论集团公司的资本运营，本文主要内容关键词为：论集论文,资本运营论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、集团公司资本运营的意义
何谓资本运营？资本运营就是对集团公司所拥有的资本金或者法人财产权的运作和经营。亦即：对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。集团公司实行资本运营的意义在于：
1.深化国有企业现代企业制度改革的需要
党的十四届三中全会提出的建立适应社会主义市场经济要求的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，为我国的国有企业改革指明了方向。在国有企业公司化改造过程中，形成了一批规模和实力可观的企业集团，它们是国有企业和国民经济的中坚力量。随着现代企业制度的深化改革，这些企业集团日趋规范化，以产权关系为基础的企业集团母子公司关系逐步理顺。这样，作为企业集团的母公司——集团公司便能从组织上实行对整个企业集团（特别是企业集团的子公司）的资产运营与管理。
2.增强企业集团内各级企业（特别是核心企业——集团公司）的资产经营意识和资产保值增值责任
国有企业的资产是社会主义公有制赖以生存的基石，是社会主义市场经济体制健康运行和实现我国的经济建设目标的生力军。管好用好企业中的国有资产，确保国有资产保值增值，无论从经济角度看还是从政治角度看都是至关重要的。中国华能集团从1992年起，为了增强华能各级企业对国有资产的资产经营意识和资产保值增值责任，提出了以“资产经营责任制考核”制度取代原有的“上缴利润承包”制度。根据各单位占用资本和资金的多少确定其经营效益考核基数，取代了原先根据生产经营计划确定经营效益考核基数的做法。并以资本收益率、资本保值增值率等资产经营指标作为重点考核指标，着眼于集团的中长期发展，在考核年度经济效益的同时，对企业改制、技术改造、资产改组、加强管理等方面的重点工作任务也列入计划和考核的重要内容，以抑制短期行为，突出发展需要。同时，华能集团还将资产经营效益考核结果与企业工资总额挂钩。首先是集团整体对国家实行发电量、实现利润与工资总额复合挂钩办法，由此确定全年全集团应提取的工资总额；其次是集团公司对各成员公司、分公司等，按照资产经营责任制考核评分划定效益等级，确定其当年度可以使用的工资总额以及主要领导人的报酬水平。
由于重视了资产经营，华能集团在国有资产经营方面取得了迅速发展壮大的好成绩。到1995年年末，华能集团合并资产总值已接近900 亿元，合并净资产260亿元，其中华能国有资产增值到110亿元，全年实现利润25亿元。与集团组建头一年即1989年来相比，全集团资产总值、华能国有资产值和全年实现利润额分别增长了3.8倍、4.5倍和8.2倍。
3.优化生产要素、合理配置资源
优化生产要素，促进国有存量资产流动，合理配置资源，进行资产重组和产品结构调整，发挥整体效益，这是集团公司资本运营的主要目的。
据1993年统计，我国国有资产总量达到3.495万亿元， 其中经营性国有资产约2.6万亿元。在经营性国有资产中，由于产业结构、 产品结构、企业组织结构不尽合理等多种原因，存在着一定的闲置国有资产。对闲置的国有资产，如何合理配置？如何为发展壮大企业集团所用呢？几年来，一汽集团公司从总体战略规划出发，有选择地采用“无偿划拨”、“技术入股”、“经营补偿”、“有偿兼并”、“资产投入”、“购买股权”等方式， 优化了生产要素， 迅速壮大了集团经济实力。 1991年一汽集团公司采用“承担债务、经营补偿”的方式，兼并了吉林、长春4个厂，迅速形成了轻型车生产能力；之后， 又先后兼并了大连客车厂、四平专用汽车厂和无锡柴油机厂。1995年2月， 一汽集团公司采用购金杯公司国家股股权5.6亿元的办法（分5年偿还），兼并了金杯公司，实现了强强联合，优化了产业结构和产品结构，迅速增强了一汽集团公司在市场上的竞争能力和应变能力。
二、集团公司资本运营的前提条件
将具备条件的集团公司改组为国家授权投资的机构，是集团公司进行资本运营的前提。集团公司只有作为国家授权投资经营机构，并具备相对独立的投资经营权，才能具备对整个集团资产的营运能力，根据集团公司的战略决策进行对集团公司资产的重组和优化，以取得整体效益，切实保证国有资产的保值增值。倘若集团公司不作为国家授权投资经营机构，则其便不具有对集团资产的营运权力，或者说，这权力虽有但不全面、不充分，因而，很难做到对整个企业集团资产的合理营运。这样，它也就很难履行其国有资产保值增值的义务了。
所谓“将具备条件的集团公司改组为国家授权投资的机构”，意即并不是所有的集团公司都可以委以国有资产授权大任的。只有具备以下条件的企业集团公司才可以考虑作为国家授权投资机构。
（1 ）在国民经济或区域经济发展中举足轻重的竞争性的企业集团，其主导产品代表着该行业的发展水平。
（2）资产规模中央一级不得少于100亿元，省一级不得少于50亿元。
（3）集团的市场占有率20—30%以上。
（4）有健全的企业内部管理体制，有资产联结纽带。
（5 ）集团核心企业不得兼有政府的经济社会职能和行业管理职能。
（6）集团核心企业应有一个有权威的领导班子。
（7）集团有良好的发展机制，实现自负盈亏、自担风险、 自我改造、自我发展的良性循环，初步具备一定的资本经营能力。
（8）初步具备参与国际市场竞争的实力，有跨国经营的条件。
由国务院或省级政府作为国有资产所有权的代表进行授权，明确企业集团的集团公司作为其他成员企业的投资主体和产权主体，集团公司代表国家行使国有资产所有者的职能，对国有资产的保值增值负责。国家授予企业集团公司以下权利：（1 ）集团公司有权决定集团的经营方针、重大投资决策、借贷规模及资本运营形式。（2 ）集团公司有权决定子公司的领导体制，有权送派下属子公司的产权代表和主要经营者。（3）集团公司拥有国有资产的收益分配权， 向国有独资子公司收缴利润，向股份制企业和中外合资企业收取红利。（4 ）集团公司拥有对国有资产使用、获取收益的转让权，决定所属子公司的重大处分权，包括国有资产的转让、拍卖，破产企业中国有资产的处置等。（5 ）集团公司依法批准子公司的设立、合并、分立、重组、兼并、收缴破产子公司剩余财产。（6）集团公司有权决定将国有资产转让净收入、 资本收益、法律允许的融资、借贷进行再投入，依照产业政策和结构调整进行对外投资、参股。
国有资产授权经营，能使产权得到明晰，建立国有资产保值增值约束机制，初步克服国有资产实际上无人负责的状况，为防止国有资产流失，促进国有资产保值增值创造了条件；强化了集团核心企业与紧密层企业产权联结纽带，提高了集团凝聚力；改变了长期以来集团公司和集团其他成员企业的行政隶属关系，建立了新型母子关系，调动了集团公司和各个成员企业的生产经营积极性。授权经营，把权直接授予集团公司，减少了管理层次，降低了管理成本，提高了资本运营能力和决策效率。既符合按市场经济原则经营国有资产的要求，又符合国际规范和现代企业制度的要求。集团公司不受行业和地区的限制，可以通过产权经营和资产流动，完成国有资产的重组与调整，达到资本增值和结构优化。
三、集团公司资本运营的途径
1.理顺产权关系，建立母子公司管理体制，是集团公司资本运营的组织保证。
规范化的企业集团，是成员企业之间通过资本的参与形成母子公司关系的一批企业群体。企业集团成员企业之间的关系，是以财产关系为基础的。因此，理顺集团成员企业之间的关系，是以财产关系为基础的。首先要理顺产权关系，并在此基础上，建立母子公司的管理体制。这样，才能为集团公司进行资本运营，提供组织保证。
建立母子公司体制主要做法是：（1 ）企业集团管理是现代大公司的管理。其管理对象已超越核心企业自身，包括对一大批子企业的管理；其管理内涵已不单纯是生产经营活动，而且更是集团资本的运营。（2）母公司之所以对子公司实施管理，根本依据是资本， 是作为所有者和为维护所有者权益的管理。管理的主要内容是资本收益、重大决策和选择管理者。（3）子公司的形成有5种基本方式，即国有企业通过国有资产授权经营、兼并后分立、投资新设，从母公司中分立和签订契约达到实际控制。（4）建立以产权关系为基础的母子公司管理体系。 包括作为国家国有资产经营公司负责其授权范围内的国有资本依法运营；对直属全资子公司委派经营者；对控股、参股的子公司，行使股东的权力，按《章程》规定派出董事、监事；对直属全资子公司，控股、参股公司所属子公司，则行使股东权力。（5 ）母公司对子公司的管理遵循两条原则：坚持股东管法人企业的原则；坚持集权与分权的原则。（6 ）结合实际对分权式的管理作出具体规定。对财务决策、营销决策、生产决策、组织决策划定具体内容，其决策方式采取“主辅”结合的办法。对母公司来说，财务决策权基本集中，营销决策、生产决策、组织决策权依次减少；对子公司来说，正好呈相反趋势，财务（投资、利润分配）决策权最低，营销决策、生产决策权依次增多，内部组织（机构、人事）决策权最大。
2.盘活存量，优化增量，增强资产运营活力。
（1）产权整体转让。根据互惠互利的原则，通过平等协商， 一次性转让整个企业，包括厂房、土地、设备等硬件，生产许可证、技术图纸资料等软件及对员工的安置。
（2）以名牌产品为龙头，集结资产。 如苏州机械控股（集团）公司利用苏州农业药械厂黑猫清洗机的名牌效应，采取了资产兼并等运作方式，先后吃进了三家机械加工能力强，但任务不足的小企业，组建了以产品为载体、以资产为纽带的黑猫集团，实现了资产的集结和重组，促进了规模竞争优势的形成。
（3）以项目为牵引，配置资产。 如苏州机械控股（集团）公司以苏州铸造机械厂的国家九五重点技改项目为牵引，将几家分别具有地块优势、厂房场地优势、营销网络优势的企业配置组合起来，组建了万里集团。通过集中优势、盘活存量，使有形与无形资产互补，资产实现一体化。
（4）以明星企业为依托，投入资产。 苏州机械控股集团公司一方面出资收购本市亏损企业，另一方面又吸收国内的明星企业（如春兰集团公司）。以明星企业为依托公司再投放资本，组建合资企业。此举既盘活了亏损企业的存量资产，安置了职工，同时又使苏州机械工业增加了一个新的增长点。
（5）嫁接参股，扩张资产。即以合资老厂为母体、 以高科技产品为龙头，通过嫁接来组建中外合资企业，以母体资产的滚动、扩展，进一步壮大规模实力。
（6）依托优势，托管资产。 如苏州机械控股（集团）公司对一部分微利企业，采取托管方式进行资产经营结构的调整，促使存量活化。
3.建立有效的资本营运监控体制。
搞活资产经营和加强企业监控是企业集团日常活动的两大主题。集团公司作为集团内的母公司，在抓好集团发展战略决策的同时，对各公司、各成员企业的资产经营行为，必须有制度化的全过程监督和控制，建立和健全内部审计制度，强化资产保值增值责任。
中国华能集团公司从1991年起就建立了对华能各公司、企业定期进行内部审计的制度。集团公司每年组织内外审计力量对大约三分之一的成员公司和成员企业进行内部审计，主要审计项目包括基本建设审计、财会管理审计和经营效益审计等三大类。审计报告反馈给被审计企业，并且提出明确的整改要求。为对集团内各级公司的投资经营行为进行客观控制，使各级公司和企业的自主经营不会出现大的失误，并能沿着集团整体发展战略前进，华能集团公司明确把高风险投资的控制列为监控目标，专门制定申报备案规定。
华能企业集团，正是依靠这种有效的资本运营监控体制，来提高集团公司国有资产运营的能力和效率的。华能的发展迅猛，除了依靠资产的搞活经营以外，就是依靠其自身所具有的这种监控体制来保证资产运营在健康的轨道上运行和发展。
标签：资产经营论文; 国有资产处置论文; 国有资产保值增值论文; 资本运营论文; 国有资产管理论文; 企业资产论文; 企业经营论文;