日本京瓷的“胜利方程式”，本文主要内容关键词为：京瓷论文,日本论文,方程式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在日本著名企业中，京瓷株式会社是一个不大不小、扎扎实实成长的机电企业集团。从创始人稻盛和夫到现任社长西口泰夫，以先行一步的发展战略，独特的经营理念和经营方式，创了京瓷，创造了精密陶瓷技术，创立了一套胜利的方程式。
先行一步是机会
京瓷成立于1959年。京瓷创始人稻盛和夫在创建京瓷时只有26岁，白手起家。当时在工业技术方面，半导体的出现和产业化刚刚开始。稻盛认为，如果在半导体等先进技术方面同美欧竞争，只能是模仿或跟着学。稻盛等人从输送火电的电线绝缘体电瓷瓶想到精密陶瓷。京瓷是当时日本第一家，也是唯一主攻精密陶瓷的企业。在靠舶来品和模仿起家的日本，京瓷株式会社是真正意义上的独创。
如今，京瓷研制生产的精密陶瓷产品已有几千种，从最精密的半导体集成电路板到微型数字式照相机，从家庭厨房用的切菜刀到太阳能发电站，精密陶瓷的部件都成为不可替代的高科技产品。从精神陶瓷事业的成功，京瓷的经营者们获得一条经验，先行一步是机会。中国有句成语，一步赶不上，步步赶不上。运用在企业经营上，就是捕捉商机决不能犹豫。对于京瓷来说，先行一步是机会的哲学，又一次体现在创办日本第二家电信电话公司的事业上。
20世纪80年代，欧美和日本出现国企民营化高潮，原日本电信电话公司改为民营的NTT，是一个全国垄断的大企业。在独家垄断面前，京瓷的稻盛和夫敏锐地感到一个大竞争大发展的IT时代即将来临，在到来之前，京瓷应当先走一步。
记者请教京瓷西口社长，京瓷的企业形象是什么，他说：“创造，先行于时代”。京瓷先于日本其它企业发展精神陶瓷，并以此发展成领先于IT时代的综合型机电企业。京瓷又先于日本其它企业实现了企业全球化，京瓷的外国股东占30%，京瓷在外国的企业占了整个京瓷集团的60%。
以“三新”扩大发展
记者问西口社长，什么是京瓷的胜利方程式。西口说，那是媒体的说法，京瓷没有一个东西叫做胜利方程式，但会长稻盛和夫和京瓷有自己的经营理念和做法倒是事实。如果借用日本传媒这一说法看京瓷，也可以说京瓷是有个方程式。按这个方程式，京瓷从弱小发展到今天，取得了成功，所以可在方程式前面加上胜利二字。
从制造业企业的角度看，即从生产的角度看，京瓷的胜利方程式是：零部件→终端产品→机器→系统产品→服务贸易。具体解释是，创业之初的京都陶瓷，主要生产电线供电用的绝缘瓷瓶，随后发展成精密陶瓷元材料，制成一种又一种的零部件。之后，公司又用这些零部件，研发出终端产品，进一步开发成主要使用精密陶瓷技术的机器，把这种技术产品向各个领域扩展，通俗地说就是推出若干领域的系列产品。用京瓷公司自己的说法，就是新创造、新技术、新市场。在创造三新的过程中，企业不断扩大和发展。
“阿米巴”经营方式
阿米巴在拉丁语中是单个原生体。所谓阿米巴经营方式，就是把经营管理的工作做到企业的每个人身上，让每个职工、每个班组，都知道企业在干什么，本月、本年的生产目标是什么，都知道自己应当干什么，怎样干和为什么干。用中国方式解释，就是任务到户，责任到人，充分发挥每个人、每个班组的主观能动性和工作积极性。
西口社长说，京瓷的做法使京瓷企业不分劳方和资方，不分日本员工和美国员工，大家都一样，只有工作地点的不同，没有日本、非日本的差别。京瓷把阿米巴经营手法贯彻到企业的每个职工和班组，落实到生产、研发和营销的每个环节，使生产效率不断提高。1998年8月，日本三田工业株式会社负债超过2000亿日元，申请破产保护。京瓷把它收购后转为一家专门生产复印机的子公司。京瓷对该公司进行了彻底重组，并同中国东莞工厂合并在一起，同样采用阿米巴经营手法，责任目标落实到人，经济效益与责任目标挂钩。据介绍，合并过来的职工起初对阿米巴经营方式很不适应。西口社长就每月都参加生产现场会议，苦口婆心地宣讲阿米巴经营方式，结果，这些员工的生产效率比在原公司提高了2.3倍。
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