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“如果联合利华在中国不能取得成功，很难想象它能够在全球取得成功。”这是联合利华的总裁曾经说过的话。
不幸的是，这位总裁的担心差不多成为现实。与老对手宝洁相比，它在中国市场的表现与“成功”二字差距甚远。随
便你到任何一家超市的家庭和个人护理用品货架看看，宝洁公司的产品摆得密密麻麻，联合利华的产品甚至还不如中国本土的一些品牌显眼。
一个馊主意
联合利华进入中国的第一步就迈错了。最初，联合利华在全面进入中国市场之前，为慎重起见，专门花了高昂的代价，向顾问公司咨询进入中国的策略。顾问公司向他们建议，如果和中国当地的厂商合资，会更容易熟悉市场，也能够利用
对方的分销渠道和营销模式。
联合利华采纳了这个建议，后来的事实证明，这是一个馊主意。
据一位联合利华的高层透露，联合利华于１９８６年重返中国，但实际上是从１９９３年才开始正式对中国投资的，前面的漫长时间都花费在和中方合资伙伴的谈判协调上。
１９９５年，联合利华与上海制皂厂进行合资成立上海制皂有限公司，联合利华控股２５％，是目前中国制皂业最大的合资企业，主要生产销售香皂、洗衣皂等产品，著名商标品牌包括蜂花、白丽、上海、扇牌。然而，由于联合利华无法对上海制皂厂实行有效的管理，双方矛盾越来越大，终于在２００２年６月，联合利华以４４８万元的代价和上海制皂厂脱离了关系。
１９９４年，联合利华采用许可经营的形式与上海牙膏厂合作，联合利华每年付给上海牙膏厂６００万元费用，上海牙膏厂允许联合利华使用“中华”牙膏品牌。双方约定，工商局每１０年进行一次商标的续展，如果低于１９９４年产量，则将原品牌归还，否则继续进行到下一个１０年。
不料，２００１年上海牙膏厂突然要从联合利华手中收回“中华”品牌，理由是
品牌没有得到理想的照应。据联合利华的沟通经理吴亮说：“评价一个品牌发展关键是看市场占有率。根据工商局的统计，‘中华’一直是市场占有率第一的品牌。”还让联合利华不理解的是，现在根本还也没有到续展的时期，怎么能说要收回就收回！除了这些始料不及的麻烦以外，日常的效率也成了大问题。到１９９９年前，联合利华在中国的合资企业数量已经增到１４家，销售旁氏、力士、夏土莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近２０个品牌。但是每个合资公司都有一套自己的销售系统、管理队伍，经常陷入意见产生不一致争论之中。
错误必须及时纠正，１９９９年开始，联合利华开展了一场“革命”，将其在中国的业务重新划分为三大块：家庭和个人护理用品、食品和冰淇淋。并且将１４家合资公司收编在一家控股公司名下，即联合利华股份有限公司。联合利华占股７７％，上海轻工控股集团公司占２３％的股权。联合利华处于绝对的控股地位。
现在联合利华已经完全掌握了控制
权。该公司的对外沟通经理吴亮对《经济》杂志说，“合资现在对我们来说也没有太大麻烦了，因为中方只占一小部分股份，并且他们不能参与经营管理”。不过，据内部人士透露，实际上联合利华还是受到实体太多的问题困扰。法
人主体的精简只是从法律结构上消除了多头管理的障碍，在一定程度上降低了企业的决策成本，但内部大量的浪费现象并没有得到治理，企业的经营成本依旧高昂。
不敌老对手
２０世纪９０年代初，联合利华先于宝洁进入中国，双方都很清楚，在这个拥有１２亿人口的大市场一场恶仗势必难免。联合利华更是将中国市场作为其击败宝洁的战场，所以先声夺人。
现在看来，在主打的日化品方面，联合利华明显落败。北京王府井百货的日化主管告诉《经济》杂志说，“宝洁在日化方面应该是最强的，他们的知名品牌更多，商品要比联合利华的多。”
必须承认，从联合利华的市场策略来看，确实有许多地方出现败笔。
首先，联合利华花费了大量的资金用于商品的促销，但却没有收到预期的效果。比如，在其最知名冰淇淋品牌“和路雪”初进中国时，联合利华采用了赠送冰柜的策略。但结果不仅是吃力不讨好，还帮了倒忙，后来崛起的对手“伊利”等国产冰淇淋，都差不多受益于此。商家不仅在冰柜里摆放和路雪，并且顺便把伊利等冰淇淋也放了进去。搭便车的“伊利”们价格便宜，受到中国消费者的热烈欢迎，一下子挤占了“和路雪”的市场。不久前，联合利华的“和路雪”冰淇淋报出巨亏的消息。
其次，在营销方面，联合利华的品牌管理显得过于凌乱。许多人都知道力士、夏士莲等品牌，但知道那是联合利华公司的产品的人却不多。北京王府井百货日化主管认为，“联合利华在品牌的整体宣传上没有宝洁作的好，他们只是单个的宣传产品，却没有注意到公司形象的树立。而宝洁就不一样，他们不仅广告投入大，而且宝洁的概念也深入人心。”
联合利华上海方面的广告合作伙伴也抱怨，联合利华的分支机构太多，很难为其打造整体的形象。
此外，宝洁特别注重人力资源。宝洁的员工全部招聘从大学刚毕业的学生，并进行培训，根本不招收跳槽的人员。而联合利华则显得漫不经心，据上海一家国际猎头公司的负责人说，“相比宝洁来说，说服联合利华的员工离开公司要容易的多。宝洁全部招聘刚毕业的学生，员工忠诚度要高的多。”
生产基地转移合肥
联合利华跨入中国的第一步落在上海，并将战略重点放在上海，理由是上海是中国的龙头城市，加工制造中心，金融中心，这里人才富足，信息发达。可能还有一些怀旧的情结，早在１９２３年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂。
后来事实证明，这个决策是脱离现实的。联合利华在上海建立了奥妙洗衣粉厂，他们原以为这款产品会受到中国消费者的欢迎。但他们高估了中国消费者的购买能力，消费者更倾向于用价格低廉的产品。后来，联合利华不得不将奥妙的价格下降了近３０％－４０％。降价后的奥妙洗衣粉在全国各主要城市出现了热销，奥妙品牌市场占有率翻了一番。
降价的空间必须要靠压缩成本来获得，但是上海的土地、人工等成本在中国是处在顶端。“上海这里的成本太高了，简直是寸土寸金”，吴亮说，“现在的竞争那么激烈，我们必须要考虑如何降低成本”。
联合利华如何进一步降低成本？答案是搬迁。联合利华选择了安徽合肥。“合肥的人员和成本比较低，而且作为省会城市人员的素质和地区优势也很不错。面对如此激烈的国内竞争，在保证
质量的前提下，我们肯定要寻找最优化的供应链”，吴亮告诉《经济》杂志记者说。
其实早在１９９５年的时候，联合利华就已经在合肥建立了工厂，１９９６年组建了合肥利华。由联合利华与合肥日化总厂共同投资组建，是联合利华在中国的第三个洗涤剂合资公司。当时，合肥利华的重点产品是“芳草”牌洗衣粉和洗洁精。而现在，联合利华决定把合肥打造成它的全球生产基地。
联合利华对外关系董事曾锡文表示， 联合利华经过８个月的精心调研之后决定，将生产基地从上海转移到合肥，这对华东，对全国的市场的开拓将大有裨益。
大规模搬迁从２００２年５月份开始，先是利华股份洋浦分厂的力士和夏士莲的肥皂生产线转移到合肥利华，上海的近百名员工被解聘。６月份，原先位于上海市区的力士和夏士莲的洗发香波、金纺洗涤产品一起转移到了上海郊区的闵行新工厂。除了愿意跟去闵行的几十个工人以外，其余的工人全部被解聘。８月份，旁氏护肤中心也被并入了闵行新厂，洋浦分厂宣告解散。
耗资２０００万美元的上海奥妙洗衣粉厂，如今也已经关闭，只用作研发中心，大多数洗衣粉生产线迁往安徽。截止到目前，联合利华的洗发水生产线基本上也已经搬去了合肥利华。上海这边只留下了静安牙膏分厂和护肤品的生产线。
２００２年９月，设立在合肥市经济技术开发区内的联合利华工业园隆重奠基。占地２７公顷。
联合利华对外关系董事曾锡文宣称，搬迁将给公司节约了４８％的生产成本。为了进一步消减成本，联合利华还举刀裁减高薪人员，１９９８年时联合利华有１２０名外籍工作人员，但现在已经不到２０人。因为外籍工作人员意味着高工资，大量的住房补贴，探亲费用和子女的教育费用，而雇佣中方雇员则便宜的多。更何况老对手宝洁的外籍人员数量在很早就只有１１人。
争取Ａ股上市
如果说联合利华在中国的表现一无是处，显然是不公平的。至少，它的中国Ａ股上市策略非常有创意。
联合利华的上市计划实施大约已经持续两年时间。吴亮说，“我们很早就提出了Ａ股上市的意向，但还没有提出正式的申请。上市对于我们来说是一个中长期的计划。这对于我们来说也是本土化战略的一部分”。
事实上，本土上市一直是联合利华的独门武器，依靠这一手段，联合利华在印度等亚洲市场大获成功。联合利华希望这一武器继续在中国出人制胜。确实如此，如果联合利华在Ａ股上市成功的话，将是一件开创性的事情，上市不仅能够更多的筹集资金，更重要的是在中国消费者中将产生巨大的认知度，吸引更多的优秀人才，将比老对手宝洁领先一筹。
但上市之路还有一段路程。目前中国政府在允许外资上市方面的法律条文和规定还未出台。而且中国众多的国内企业正在排着长队等待上市，联合利华
不得不耐心等待时机。据悉，联合利华目前正在深入研究２００２年１１月初公布的外资企业申请上市的规定，但并无具体的申请上市时间表。吴亮表示说，“我们会根据国家的政策法规和企业本身经营的情况，看何时提出上市比较合适”。
联合利华的积极态度获得了政府方面的响应。先是有报道说中国证监会正在审查联合利华的上市申请，而后外经贸部部长助理马秀红又针对有关消息做出证实，她表示，中国将鼓励外国投资公司在当地的证券交易所上市，只要符合资格，在Ａ股市场或Ｂ股市场都可上市。