实行现代化企业管理的典型——宝钢的管理创新，本文主要内容关键词为：宝钢论文,管理创新论文,典型论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宝钢作为一个非常成功的国有特大型钢铁联合企业，十多年来走出了一条不同凡响的辉煌的道路，它之所以能达到今天的高度，一个重要原因就是不断地进行管理创新，与传统体制下的管理模式诀别。宝钢因此成为我国国有企业中实行现代化企业管理的典型而声名远播。宝钢的管理作为宝钢经验中最有价值的部分之一而成为我国企业界、经济界和理论界的共同财富。
宝钢从开始建设的那一天起，就是与我国的经济体制改革同步发展的。十几年来，我国的经济体制改革走着一条从计划经济向社会主义市场经济体制逐步转变的道路，与此同时，宝钢也逐步形成了一套适应社会主义市场经济要求的企业的管理模式。宝钢人始终认为，管理是企业一切工作的基础。因此宝钢十多年来坚持不懈地抓管理，向管理要效益，取得了令人赞叹的成果。宝钢的这套管理模式统分结合，精干高效，兼收并取，博采众长，既有直接从国外引进的管理经验，又有自己独特的创新，是非常值得全国的国有大中企业学习和借鉴的。
一、企业不办社会——市场经济中的企业不是自然经济中的庄园
现代意义上的企业是市场经济的产物，它本是一种专业化的、以赢利为目标的经济组织，因此，它的存在本身就体现着一种高度发达的社会分工。这与自然经济条件下的庄园形成了一种鲜明的对照。我们知道，自然经济条件下的庄园基本上是自给自足的经济组织，在庄园里面，一应俱全，自成一个小社会，因此，它体现了社会分工的不发达状态。而从经济效率方面来比较，企业和庄园的差别是毋庸细说的，形象地说，即是喷气式飞机、火箭与牛车、马车的差别。
然而，我国旧体制下的企业在一定程度上却表现出许多“庄园”的特点，职工的吃喝拉撒、生老病死都必须由企业自身解决，有的企业甚至办起了殡仪馆，什么幼儿园、学校、医院、商店那就更是必有的了，活脱脱一个“庄园”的形象，这样的企业，其效率当然可想而知，是绝对不能与国际上的先进企业相比肩的。
宝钢董事长黎明同志在作报告和聊天时，经常讲这样一个故事：
“那是在十多年前。德国最大的钢铁设备制造商——迪马克公司总裁来我国一家钢厂参观。看到我们完全依靠自力更生搞起来的这座钢铁厂，看到我们那么多的国产设备，这位总裁表示钦佩。没想到，车开上马路，不知哪儿跑来了一群猪，把车给拦路堵死。我们只好停下让那群牲口摇摇摆摆地过马路。当时尴尬地呀，只差没打个地洞钻进去。德国专家打圆场说没关系，德国人认为猪是吉祥之物，你不必介意。但是谁能想到，车没开几步，半路里又杀出一群鸭子。我们全哑口无言。”
“当时钢厂条件差，家属就住在厂区内，到处是小院杂屋，养鸡养猪还养狗，工农结合，城乡混杂，难道这就是中国企业的特色？！”
“从那时起，我就开始树立一个理想：净化生产区，一定要和小生产式的大杂院彻底告别。”
这个故事对宝钢人影响很大，宝钢人深深认识到，我们过去那种“大而全”“小而全”的办企业方法，实在是一种自然经济、小生产的遗留或惯性，用这种方法办的企业，不是一种真正意义上的企业。在这样的思想指导下，本来也“五脏俱全”宝钢开始与企业办社会的时代告别，凡能通过专业化社会协作去办的事，公司内坚决不搞，由社会去办。设备检修，由承担宝钢建设的4个冶建公司负责：备件供应， 由国内67家机构制造厂和科研单位组成的“宝钢备件研制中心”为主承担：一些辅助性工作，如转炉渣处理、高炉渣处理、废钢堆场等转由协作单位承包：职工医院、中小学校等由地方去办，公司给予一定的资助和支持。社会暂时办不了的，如职工食堂、浴室、单身宿舍、通勤、绿化等，成立与主生产线分离的具有独立法人资格的企业开发总公司承担，由这个单位对全公司的生活、生产服务实行专业化管理。
在科研方面，充分利用技术开发资金开展社会技术协作。为跟踪发展世界冶金新技术，加快企业的技术进步，宝钢尝试走社会科技协作、联合攻关的道路，用技术开发资金向社会募智。公司与全国各高校、院所签订116项重大科研课题协作研究、攻关协议。 已开发成功的高炉炉身测厚技术、复吹供气元件的研制等高新技术，都是宝钢与院校科技大协作的结晶。
现在的宝钢已经实现了黎明同志“净化生产区”的理想。一条长长的护厂河把工厂与附近的社区隔离开来，从而实行了厂区封闭，厂区内除了厕所，不允许有任何生活和娱乐设施。进了厂区，绝不允许打牌、下棋、看书、看报，不允许干与本职工作无关的任何事情。
企业不办社会，这是市场经济对企业的基本要求之一，因此宝钢在这方面的所作所为，应当说只是把企业办得更像企业。然而在我们这个有着这么多年把企业办成“庄园”的历史传统的国度里，要做到这一点又是多么地不易。宝钢是先行者，也是成功者。人们进入宝钢厂区，一种崭新的企业形象立刻映入眼帘，这印象是深刻难忘的，因为它与我们过去所习见的“庄园”式的企业形象截然不同。
应当说，这种形象才是值得我国数十万企业仿效的榜样，它充分体现着市场经济条件下企业应有的特点，也为对企业进行集中管理创造了条件。
二、集中一贯管理体制——企业高效运转的保证
市场经济就整体而言，其重大特点之一是其分散性，即社会分工的高度发达，因此，市场经济这种制度越成熟的国家，其社会分工也越加深化和细化，这产生了市场经济的整体效率。但是市场经济中的企业内部管理又是高度集中的，具有很强的计划性，这又产生了市场经济中的企业效率，如果在企业内部实行分散化的经营和管理，无疑将对企业的整体效率造成损失。由于进行分散化经营管理而造成企业效率损失的例子，在我国的企业中是不胜枚举的。宝钢在这方面的成功之处是建立了企业的集中一贯管理体制，从而保证了整个企业的高效运转。
宝钢的集中一贯管理体制久负盛名，它可以从纵向和横向两个方面来理解。从纵向来看，主要管理权力和管理业务集中在公司，统一指挥、统一经营，这就是集中的含义；从横向来看，上下工序有机衔接，这就是一贯的含义。
宝钢对其主生产线实行集中一贯管理，是从这条主生产线的特点出发的。由诸多生产环节组成的宝钢主生产线的特点是：设备大型化、生产连续化、操作自动化。作为一个不可分割的整体，如果某一个环节出现问题或质量达不到标准，就会影响整个生产正常运行。因此，公司根据用户订货合同的要求，对主生产线实行从原料到成品出厂集中一贯管理，各工序均按公司统一的计划组织生产，不得各行其是， 以保证100%地完成用户的合同。
为了实行集中一贯的管理，在组织机构上也作了相应的改革。在宝钢，公司下面设的生产厂是车间性的，对外没有经营权，只能按照公司根据用户订货合同的要求而下达的计划来协调动作，完成生产任务。生产厂只设正、副厂长一名，取消了所有科室。生产厂的厂长只有三项任务：第一是带好队伍，第二是搞好生产，第三是掌握国内外同行业的信息。这样，就革除了生产厂各自为政的体制上的弊端，使规模庞大的各生产厂形成密不可分的一条龙，为宝钢管好主体创造了制度性的条件。
要管好主体，就必须服务于主体，否则就不能真正地落实集中一贯管理。生产厂的科室取消以后，它们的业务由公司处、室集中管理，如人事、工资、财务、计划等，都由公司直接管。这样，公司机关各部门及物资、运输、能源、设备等各辅助部门为主体服务的工作能否到位的问题就显得更为重要。因此，宝钢继续深化改革，以实现企业内部机构不重叠，业务不重复；机关发挥服务、参谋、调研、监督、协调、办事六大职能；辅助部门管理到现场，服务到职工。由于宝钢坚持抓改革、抓作风、抓考核，因而主动为主体服务已成为机关和辅助部门的自觉行动。
实行集中一贯管理体制以后，公司设立了七个部（生产技术、物资、运输、能源、设备、自动化）和计划、干部、劳资、财务、企管、安环等处（后来计划处和财务处合并为计财部），分管全公司所属单位的某项业务，做到一竿子插到底。从合同的签订，原料的配置，工序之间的衔接，一直到产品的出厂销售，统统由生产部负责。产品质量，从铁水成分、各工序的质量标准、操作要求、质量检验到用户质量异义处理等。统统由技术部负责，对管理部门强调服务和监督，上边的事，不准让下边“代劳”；下边的困难，上边必须及时解决，否则，管理部门就是失职，从而实现了指令畅通，环节减少，责任分明，极大地提高了效率。例如，原来，领用物资的手续十分繁琐，基层报计划——公司物资部审查——采购——分发库——基层填领料单——申请运输车辆——领料，其中哪个环节出了毛病，料就领不成，而且还有种种限制。现在，计划、采购、运输、储存、分发、运料都由物资部一家管，出了事由它负责。物资部经过调查研究，根据基层意见，共设立了605个供料点， 保证按时、按质、按量地送料到现场。现在已实行由总库一次送料到位，减少了环节，提高了服务质量和效率。
经济理论已经证明，企业是对市场的替代。因而如果在企业内部不实行集中管理，这种替代就没有完成，在某种程度上可以说，企业就与市场无异，其结果将大大增加企业的交易成本，使企业效率受到损失。宝钢的实践则从正面证明了，一个现代化的企业，必须实行高度集中一贯的管理，才能达到提高效率的目的。
三、主辅分离，建立专业化协作体系——向分工和协作要效率
从亚当·斯密开始，许多经济学家都论证了分工与效率的关系，一部《国富论》，其主要内容如果用一句话概括，就是分工和协作的发展将大大提高经济的效率。200多年来， 这一命题已成为经济学中最基本的原理之一。
在宝钢的管理创新中，很重要的一条就是在管理好主体的前提下，实行主辅分离，用宝钢人的话来说，就是放开辅助，搞活辅助。这实际上是宝钢在实行社会分工方面的进一步发展和深化，因此必然会同时提高主体部分和辅助部分的效率。如前所述，宝钢人深深认识到，像旧体制下的许多国有老企业以及一些新企业那样搞“大而全”、“小而全”是没有出路的，因为这将极大地降低企业效率，从根本上来说，这是一种自然经济的残余，而在市场经济中将没有这种企业的地位。为了避免大部分国有企业的通病，早在投产之前，宝钢就开始了在实行集中一贯管理的基础上将辅助部门逐步分离出去的探索。虽然那时我国的经济体制尚未摆脱传统的总体框架，但宝钢从现代化大生产的现实需要和国际竞争的模式比较出发，无论在观念上和实际操作上遇到多大的困扰和阻力，都坚持一步步地走下去。1986年9月，企业开发总公司的正式成立，标志着宝钢在主辅分离方面迈出了决定性的一步。1991年8月， 宝钢将这方面的经验概括为“精干主体，分离辅助”，采取了一系列新的措施和步骤，使主辅分离取得了“决战”性的进展和总体到位，从而在我国走出一条办企业的新路。
所谓主辅分离，就是把除了主体生产线以外的辅助部门按专业的特点从主体中分离出去，建立自负盈亏的新企业，放开辅助，搞活辅助。辅助部门独立经营，服务于主体，也服务于社会。辅助部门放开以后，作为经济实体，努力开拓业务，它们以主体为依托，广泛发展，充分利用人力、物力，创造更多的效益。其结果，既调动了辅助部门职工的积极性，提高了劳动生产率，又减轻了主体的负担，并使得对主体生产线的集中一贯管理得以实行。目前，宝钢下属有企业开发总公司、产业发展有限公司等十大公司，这些公司在为主体服务的同时，在各自的领域大显身手，除了创造了良好的效益以外，还培养了一大批自立于社会的经营者和创业者。
管好主体和放开辅助是密切相关的。只有放开辅助，才能集中力量管好主体；只有建立一个开放的、有充分活力的辅助系统，才能有效地运用辅助部门和社会各方面的力量，服务于主体。也只有理顺主体与辅助的关系，才能有效地启动竞争机制，优化资源的配置，发挥各方面的优势，提高企业的效率和效益。辅助部门被放开以后，要经受市场竞争中优胜劣汰的考验，要靠自己创造的效益来解决自己的工资和奖金。宝钢对分离出去的辅助部门原有的代表宝钢行使的那一部分权力一律收回，并明确规定对这些部门只实行“同等优先”的原则，决不保护落后，防止这些部门凭借权力和宝钢的保护，垄断资源的服务项目，从而造成经济效率的损失。这样，就增强了辅助部门的风险意识和危机感，使之走向市场、由市场竞争的成败来决定自己的命运。
宝钢在放开辅助、搞活辅助方面取得了令人满意的效果。例如化工公司多年来一直亏损，放开经营后，他们瞄准市场、开拓市场、扩大联合，进行化工产品的深度加工，终于扭亏为盈。实业公司放开以后，在保证废钢供应的前提下，积极进行废次材的开发利用，取得了很好的效益。国际贸易总公司努力发展海外事业，开拓国际市场，减少中间环节，直接与外商见面，建立长期稳定的贸易关系，创汇连年增长。
分工和协作的发展为宝钢带来了效率和效益。今后，宝钢准备采取更果断的措施把辅助部门全部分离出去，实现更为彻底的社会化大协作，使主体部分和辅助部门在市场竞争中不断开拓前进。
四、“五制”配套的现场管理制度——集中一贯管理的基础
宝钢人懂得，企业的集中一贯管理体制要对现场发挥最高效能，还必须建立一套与之相适应的现场管理模式。为此，宝钢实行了“五制”配套的现场管理制度，即现场管理的五制模式。
宝钢实行的“五制”配套的现场管理制度，就是以作业长制为中心，以标准化作业为准蝇，以自主管理为基础，以设备点检定修为重点，以计划值管理为目标。
作业长制是由作业长为中心形成的现场管理方式。宝钢的作业长是厂长在第一线的代理人。由于宝钢在生产厂和车间都不设职能机构，作业长就是现场第一线的指挥者和管理者，他全面负责作业区的工作，其作用相当于“半个厂长+半个工程师”。所以，宝钢的现场管理是以作业长制为中心的。在推行作业长制中，宝钢实行了以下原则和措施：（1）权力委让原则。厂长将作业指挥、人事管理、纪律考核、 横向协调等权力委让给作业长，但让权不让责、出了问题仍由上级领导主动承担责任。（2）工序服从原则。下工序作业长可以指挥上工序作业长， 主工序作业长可以指挥一般工序作业长。同时还设立首席作业长负责解决比较重大的问题。（3）专业搭界原则。在作业长及操作者中， 要明确相关作业的共管点，以保证相互搭界，形成一体。这样，各类作业长相互协调，密切配合，编织成企业基层工作管理网，处理生产中出现的各种问题，促进了机构的精减和效率的提高。
宝钢的标准化作业是指按照规定的顺序、标准，在规定的时间内，进行规定的作业，达到企业目标预期效果的行为。标准化作业包括管理标准化和作业标准化两大部分，具有全员性、规范性和科学性的特点，每个职工都必须严格按宝钢制定的标准进行操作。
自主管理活动可以更好地发挥工人的积极性。岗位工人对本岗位存在的问题不仅提出改进意见，而且自己动手解决问题。其成果不仅体现在经济效益上，而且有益于提高职工素质，培养职工热爱集体、热爱本职、热爱宝钢的主人翁精神。
宝钢实行的点检定修制是一套制度化的科学管理设备的方法。其核心是通过对设备按照规定的检查周期和方法进行预防性检查，取得设备情况信息，制定有效的维修对策，把维修工作做在设备发生故障之前，使设备始终处在最佳状态。
宝钢的计划值是以完成合同、增进效益为目的而设定的，计划值表达了宝钢生产运营所可能达到的最佳水平。计划值和我们过去讲的计划不一样，它要求既不要完不成，又不要超过。欠产不行，超产也不行，因为超产将造成库存上升，白白地占用资金，影响企业效益的提高。宝钢通过计划值来实现全公司的集中统一管理，为取得整体最佳经济效益服务。
从“五制”的内容可以看出，它是集中一贯管理体制的很好的基础，换句话说，像宝钢这样的大型钢铁联合企业的集中一贯管理体制必须有“五制”这样的现场管理模式与之相配套，才能真正做到运转自如。发挥其最大的作用。如果进一步对“五制”进行分析，我们不难发现，“五制”中的“自主管理”这一制度是对集中一贯管理的一种补充，它体现了企业集中管理和民主管理相结合的原则，而这一原则是邓小平等同志多次强调过的，也是国外许多先进企业所已经采用的。事实上，生产现场的许多具体琐细的问题在工人自主管理之下得到了及时、妥善的解决，这比事事靠管理人员来处理要有效得多。宝钢的经验告诉我们，在实行企业内部高度集中管理的同时，民主管理也是不能忘却的，集中管理和民主管理可以非常和谐地结合在一起，关键是看你如何去结合。
宝钢所实行的“五制”现场管理模式，虽然是针对大型钢铁联合企业的，有些具体内容可能不具有普遍性，但是它的原则、它的精神却是具有普遍意义的，它具有一种精确性和严格性，同时又强调人的重要性，体现了科学管理和现代化管理的结合。在这方面，宝钢在我国的大中型企业中，又开风气之先而独领风骚。
综观宝钢的管理，我们得出了一个很深的印象：宝钢在管理方面也走出了一条改革和创新之路。在旧体制下，整个经济高度集中，而企业内部的管理又比较分散，这与市场经济的要求恰恰相反。市场经济强调分工，整个经济呈现出一种分散性，而企业内部的管理则必须高度集中。宝钢通过不断改革和创新所建立的这套集中管理、专业分工、社会协作的管理体制和“五制”配套的现场管理模式正是适应市场经济的要求，对传统的管理体制进行彻底改革的结果，这种新型体制和模式反映了市场经济的规律，体现了分工协作与集中管理的辩证关系，即在整个经济实行社会化分工协作的大背景下企业的集中管理，在企业的集中管理之中又有民主管理与其水乳交融地溶合在一起，这就是宝钢管理经验的一条主线。
管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此。因此在对国有大中型企业进行改革的过程中，我们任何时候都不能忽视管理，不能把改革和管理对立起来。实际上，两者是相辅相成的，如果不进行改革，我们就不可能实行符合市场经济要求的管理；相反，如果不重视管理，所有的改革也将落空。对此，宝钢的经验从正面给了我们有益的启示。
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