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核心竞争力与企业的持续竞争优势
商业环境的变化愈来愈快，企业纷纷寻找有效的制胜之路。企业竞争的成功，已不再简单地依靠转瞬即逝的产品开发，而是资源、智力资本等综合运作的结果。于是，企业的核心竞争力成为企业持续竞争优势的源泉。
什么是核心竞争力？
核心竞争力(Core Competence)的英文原意是“核心能力或核心技能”。这一概念由美国著名管理学家于1990年提出，随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。由于经济的全球化和经济行为导致的本质相同的企业竞争，核心竞争力越来越被许多国家的许多企业所重视。
在我国，核心竞争力也逐渐受到了理论界的极力推崇，虽然真正具备核心竞争力的企业还为数很少，但毕竟一些企业已经开始将构筑核心竞争力作为企业长期发展的目标。
关于核心竞争力的理解，有多种定义：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；国务院发展研究中心副主任陈清泰说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。
各个学者，企业家对企业核心竞争力的理解，不外乎将其视为企业的一种能力，或技能与知识的集合，或企业的素质，或企业的一种资源。
综合来说，企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合，核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合。
核心竞争力的三个构成要素
一是领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；二是领先于竞争对手的管理文化氛围，即具有比所有竞争对手都更好的上下同心同德的适应企业发展的共同价值观，而且这个价值观在新的环境变化中能够迅速适应最新变化；三是领先于竞争对手的新理论、新经验的学习率和传递率，从领导人开始，各阶层都不断学习和吸收国内外新理论、新经验，了解新的形势、新变化，并把新东西迅速传递出去。
具备这三个要素的核心竞争力，由于企业的不同而有不同的体现形式与重点，如体现为：公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文化和价值观。
核心竞争力的特征
企业竞争力是企业或企业家在各种环境中成功地进行设计、生产、销售产品及劳务的能力，其价格和非价格特性，比竞争对手更具有市场的吸引力，竞争力的形式多种多样：如在获取资源及经营管理上相对竞争者所具有的优势；在投入成本上相对竞争者所具有的优势；独自具有的技术能力和强大的经营能力等等。但是，对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，这就要求企业能够从各种竞争力中识别出自己的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。核心竞争力可以把企业之间具体产品和业务单元的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，可以避免企业目光短浅的行为。那么，你的企业究竟哪些才是核心竞争力，它又具备什么特征？
价值优越性 核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。
资源集中性 建立和提高核心竞争力的基本思想就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立优势。
能力整体性 一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力；它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力不容易被竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿与复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的。从而，核心竞争力是无法购买和交易的。
异质性 正是因为它的能力整体性，一个企业拥有的核心竞争力才是企业独一无二的，即其他企业不具备或至少暂时不具备的，这是企业成功的关键因素，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性及效率差异性。核心竞争力是企业在长期生产经营活动过程中积累形成的，深深地打上了企业特殊组成，特殊经历或其他烙印。那些内在于整个组织体系，建立在系统学习经验积累之上的专长，比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具有更好的独创性。
延展性 核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能帮助企业扩展相关市场。如果缺乏扩张功能，企业失去的不仅仅是一种产品市场，还有一系列行业市场与商机。
核心竞争力的评价指标体系
核心竞争力在企业发展中的重要地位，要求有一个科学的核心竞争力评价指标体系。指标设计时要遵循科学性、完备性和无冗余性的原则，客观、准确地反映企业的核心竞争力。
传统评价方法主要是通过财务指标和市场指标来评估分析核心竞争力的外部特征，但这一传统评价方法不能够反映企业的内部支撑力。因此，要从以下三个角度去分析核心竞争力和构建评价指标体系：企业竞争行为能力、企业竞争潜在能力、企业战略与管理能力。以核心竞争力的这三个特质为重点，分别设计评价指标，如图：
资源利用系数是指：企业计划的或实际的产出与企业现有设施和资源全部高效利用起来以后所获得的最大产出比；
成本优势系数：是竞争对手成本与本企业成本之比；
开发周期优势系数：是指几种产品的竞争对手的研制周期之和与本企业同种产品研制周期之和的比值；
研究开发投入率：是企业研究和开发的经费与销售收入之比；
资产利润率：是销售利润和资产周转率的乘积；
用户满意度：是用户对获得的产品或服务的品质与预期和愿望的综合比较；
关键服务份额：和市场份额相近，指企业产品服务能力与竞争对手服务能力之比；
企业家精神：是否具备良好的企业家精神和创新意识；
股东财富：经理们能否有效地增加股东财富；
公司信誉：是否得到公众信任；
观念开发度：是否可以利用一切可以利用的知识和智慧，把它应用到已有或无形的产品和服务上，从而创造价值；
员工创新动机强度：是否能使员工具有创新的积极性和主动性，并具有保持这种积极性和主动性的机制；
信息传递速率：企业是否具有各种信息畅通的能力，高级员工是否起到了“传、帮、带”的作用。
核心竞争力使企业具备持续竞争优势
企业的赢利能力取决于其竞争优势，而竞争优势又一定程度上取决于其所在产业的竞争结构。竞争结构又可以分为外部竞争力量与内部竞争力量，外部竞争力量主要由五种因素促成，它们是：潜在竞争对手的入侵；替代品的威胁；现有竞争对手之间的竞争；客户讨价还价的能力；供应商讨价还价的能力。企业可通过自己的努力对这五种竞争力发生影响，赢得竞争优势。与企业外部条件相比，企业内部条件对于其竞争优势具有决定性作用，企业内部能力、资源与知识的积累状况是决定能否获得超额利益并保持竞争优势的关键所在。核心竞争力正是强调企业内部战略资源的认识与运用的有效程度，基于此点，核心竞争力对企业持续竞争优势的作用才受到了广泛关注。
如今，企业大都在苦苦探求如何才能使自己的竞争优势持续化，核心竞争力怎样保证企业的持续竞争优势，两者有可相关性？
第一，核心竞争力以为用户提供颇有价值的好处为其出发点，这首先就奠定了企业的市场基础，如本田公司的发动机用户可享受省油、易发动、易加速、噪音低及振动小的好处。
第二，核心竞争力犹如一个胚胎，能为消费者不断衍生出一系列创新产品与服务，这可确保企业在市场中的长久生命力。如，佳能公司由光学镜片、电子成像技术、微重量控制技术等构成的核心竞争力，成功地进入复印机，激光打印机、传真机、扫描仪等数十个最终产品领域。
第三，核心竞争力一般都独树一帜。这使得其在市场中的领先性不易被替代，如，无论是本田的核心竞争力还是佳能的核心竞争力，它们都内化于企业的整个组织体系，是企业长期的系统学习经验的积累，而且有不断创新的机制作保障，有商业秘密的保护，这些均使得其在市场中的领先性不易消失，正因为如此，所以才说核心竞争力是企业竞争优势持续化的源泉。
如何培育企业的核心竞争力
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成为竞争优势。如果没有相关的机制与条件加以支持，核心竞争力将是无源之水，无本之木，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们借助于构建核心竞争力的有效机制和环境，将其外延拓展到企业的方方面面，而不像过去那样主要局限于研究开发及产品生产上。
卓越的公司战略
抽象地描述“核心能力”的概念固然容易，但对于某一个具体公司而言，要培育与树立能够使其保持市场竞争优势的核心能力却绝非易事。甚至可以说，不管是局外人还是局中人，要准确地把握住某个公司的“核心能力”都不是一件容易的事情，因此，企业有必要首先从战略的角度来设计公司的发展方向。
在每个行业中，总是有好几个位置可供公司选择。因而，战略重点在于要选择一个该公司能够为自己所独有的位置。所谓一个战略定位就是公司对以下问题做出的综合回答：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效地完成这一工作？战略就是针对这三个方面所做出的认真选择：哪些是我们所应该注重的客户，哪些客户已经明确地列为非服务对象；我们准备提供的产品以及我们不会提供的产品；我们将要采取的行动以及我们不会采取的行动。战略就是这样，只有当一家公司选择了一个富有特色的战略定位时，它才可能取得成功。
企业的战略意图，它是超越现状能力而在长期内要达到的某种必胜欲望，通过特定的发展战略形态，推行一套适合于“我”的游戏规则，通过内在计谋，通过超出管理范围的、长时期的努力后胜过对方的目标。想要最终兑现这一长远目标，就要实行严格的战略管理。公司的战略管理包括战略制定、战略实施与战略控制，公司战略管理决定了公司采用何种方式组织公司具有的资源。那么，如何使公司战略建立在坚实的基础上？
三个战略步骤
一是采购要素资源。企业之间的竞争主要是争夺经济资源，而经济资源又分为要素资源与效益资源。要素资源主要是指人才、技术、资金等。效益资源则是指整个市场所含的利润份额，它们是企业从事生产或经营的目的。这一阶段的主要任务是通过各种方式取得建立核心竞争力所必须的专长与技能。由于技术与人才是首要的核心竞争力要素，所以也就自然成为采购的重点。这一阶段的采购行为主要有：引进关键技术人才；与拥有核心专长的企业结盟；签订技术转让协议；招聘留学人员；向新兴企业进行产权投资等。
二是整合要素资源。这一阶段的主要任务是协调及整合所获取的各种技术与技能，完成这一任务需要持久的努力。它涉及到企业各方面的具体问题，实际上是对企业内部要素资源进行优化配置。这一阶段的整合对象主要是：核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力。
三是开发核心产品。核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品。如飞利浦的VCD核心主板即是介于其核心专长（解码技术）与最终产品(VCD)之间的核心产品。开发核心产品的重要意义体现在两个方面：一是可以回避最终产品市场的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”（下游企业的购买行为所形成的市场份额）；二是不受最终产品市场反垄断法律法规的限制。
六条突破原则
从一些已经进行了行业战略性改革，并且卓有成效的公司的经验来看，它们各自所采取的战略与其竞争者相比，都截然不同，而且都获得了较大的成功。这类独特性与有效性相结合的战略称为“突破战略”，在每一种突破战略中，都包含了六条简单而基本的原则：
战略的目标就是为公司选择一个独一无二的战略定位；
为了选择战略定位，战略首先必须列出尽可能多的可选择项，在列出所有的选择后，战略必然做出明确的选择；
所做出的选择组合，必须能够不断得到增强；
这种选择组合必须在不减少灵活性的情况下与公司环境相协调；
这种选择组合要正常地发挥作用，必须要有适当的制度支持。
一份战略清单
∴我们行业的边界是什么？我们服务于哪个市场？我们提供什么样的产品与服务？
∴谁是客户？谁不是客户？他们之间的区别是什么？
∴谁是我们的竞争对手？谁不是我们的竞争对手？它们之间如何区别开来？
∴在此行业竞争需要的关键竞争力是什么？价值在何处增值？
∴谁是我们的客户？客户最需要什么？他（她）怎样看待我们？与我们之间有什么样的联系？
∴谁是最终的用户？对最终用户最重要的是什么？他（她）如何看待我们？与我们之间有什么样的联系？
∴谁是我们的竞争对手？他们的优势与弱点是什么？它们怎样看待我们？我们能从他们那儿学到什么？
∴谁是潜在的竞争对手？谁是新的进入者？环境或他们的行为怎样变化会使他们成为竞争对手？
∴行业的价值链是什么？价值在何处增值？成本结构是什么？与我们公司对比情况怎样？我们的竞争对手情况又如何？
∴我们行业中什么技术重要？产品技术、生产技术、还是运输与服务技术？我们公司情况怎样？我们的对手情况如何？
∴生产的关键因素是什么？谁是供应商？我们依赖于数量有限的来源吗？与我们的联系重要吗？稳固吗？
∴我们行业的竞争基础是什么？成功的关键因素在哪里？我们的条件具备吗？我们的对手情况如何？
∴外部环境中对我们行业至关重要的趋势与因素是什么？它们可能怎样变化？什么时间变化？
战略不可能像混凝土一样坚固，公司必须保持灵活，如果市场反馈的情况不妙，就应该准备调整自己的战略。因此，一家公司必须不断质疑自己在现有定位下的经营策略，同时又仍需针对竞争对手，制定出自己新的定位。不断质疑已有的战略定位有两个重要目的；首先，它使得公司能尽早地发觉自己在行业中的定位正逐渐失去吸引力，从而使公司价值从一个战略定位移向另一个战略定位；第二点也是更重要的一点，它使得公司有机会积极探索新兴的领域，并有可能成为第一个在该领域找到新的、有吸引力的战略定位的公司。
案例之一：消除积极的惰性
一个最普遍的同时又是最令人费解的企业现象是：当成功的公司面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能做出有效的反应。面对以新产品，新技术与新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，眼睁睁地看着销售额与利润的下降，最优秀的雇员离开公司以及公司股票市值的下跌。
为何好公司会走向衰败？经常有人认为问题在于麻痹大意，面对商业环境的迅速变化，公司无力反应，就像在强光照射之下失去了方向感一样，只好束手就擒。然而事实并不是这样，因为那些有着奋斗经历并且有着长期经营经验的大公司不可能对敏感的市场麻木到这种地步。恰恰相反，面对困境，公司经理们总是很早就意识到威胁，并迅速对其积极反应，尽管这样做了，但公司仍然步履维艰，因而真正的问题不在于无力采取行动，而是无力采取有利的行动。为什么会这样？也许通过下面的案例，我们可以找出原因所在。
20世纪70年代，美国费尔斯通轮胎公司已经经历了70年的增长，正处在美国轮胎业繁荣的顶峰，费尔斯通公司的经理人员对他们主要竞争对手的情况有清醒的认识，从而可以成功地控制市场。其长盛不衰的过去使经理员工对公司的战略及价值、与客户及雇员的关系，以及公司的经营与投资过程产生了强烈的一致性看法。简而言之，公司已发展出一种明确的成功模式，从一开始这种模式就一直很有效。
然而几乎就在一夜之间，一切都发生了变化。一家法国著名的轮胎公司进入了美国市场，它们主要产品是技术上有重大改进的最新发明的子午线轮胎，比传统轮胎更完全可靠，更经久耐用，也更廉价。很显然，子午线轮胎会占领美国市场。对此，尽管费尔斯通公司反应很快，但并未产生明显的效果。当它投资于新的产品时，仍然采用老的工作方式，它并没有重新设计其生产过程而只是做出少许修正。除此之外，公司还没有及时关闭好几家即将过时的轮胎生产工厂。于是，到了1979年，费尔斯通公司已陷入重重困境，工厂开工率不足生产能力的59%，最终，费尔斯通公司所有关于市场紧张的分析与采取的应对行动没有任何效果。公司在美国市场丢失了很多份额，在外国公司面前节节败退，最后在1988年被收购。
你们公司是否有积极的惰性？
注：积极的惰性——面对竞争，整个公司沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，所采取的积极应对行为也仅仅是过去被证明是正确的行动，实际上仍然是毫无革新与改变。
积极的惰性是有害的。由于它因成功而出现，所以它在公司中的扩散是不知不觉的。实际上，有时被经理人员认为是公司优势的东西恰恰是公司衰败的某种征兆。如果在你们公司以下这些说法经常可以听到的话，那么你就要以一种新的视角来考虑公司的战略思维模式、工作过程、关系及价值。
“我们完全了解我们的竞争对手”；
“我们的首要任务是使现有的顾客满意”；
“我们不是世界上最伟大的创新者，但我们很稳定”；
“我们的做事过程很好，公司能够有效地运转”；
“我们重视产品改进与扩展方面而不是产品突破方面的研究与开发工作”；
“我们不允许公司因为市场上流行各种新的时尚而分散精力”；
“我们有一个很稳定的高级管理层”；
“我们有成形的公司文化”
“我们做事的方法是世界一流的，我们谨慎地遵守做事规范”
“我们现有的雇员的忠诚度很高，但如果我们聘用一些新的员工，他们经常会在感到失望后离去”
“我们的公司价值是神圣的，我们决不会更改”
像费尔斯通这种面对新竞争者所采取的行为仅仅是一种“积极的惰性”行为——即整个公司沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，面对新的竞争，仅仅采用历史上被证明是正确的策略与行动，就像挖一个洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。
任何战略都不可能永远领先，关键是企业在市场有变化时，能够求得战略创新，以寻找新的定位与机会，而不是像以往一样循规蹈矩。
案例之二：海尔的战略创新
美国经济委员会主席、世界银行首席经济学家斯蒂格里茨认为：不能编成典籍的或不可言传的知识、制度、某一组织内部知识及其成员分享或隐藏的动力，对于一个公司或一个产业或一个国家的竞争起相当决定的作用；已植入公司职员心中的不可言传的知识基础成为一个公司竞争优势的根据。海尔今天能大步地迈向国际化之路，并日见其功，其主线仍在于抓核心竞争为机制的培育，构造、强化及其作用的发挥。核心竞争力有多方面的特质，战略创新只是海尔主导性的文化特质之一。
价值定位。首先是战略创新的主导作用；在海尔长期经营中形成了“要么不干，要么就干第一”的“第一”理念；“创造市场即创造一个专属于‘我’”的创新市场理念；“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念：“用户总是对的”以客户需求为“真理唯一标准”的理念：高质量的产品是由高质量的人造出来的“先造人后造产品”的理念：“精细化、零缺陷”的“只有好产品、没有二等品、三等品”的最终产品理念；以及“三工并存，动态转换”的用工制度，“计点到位，计效联酬”的分配原则，“联合舰队”的组织结构，三大中心构筑产品平台的企业国际制度创新等等。这一系列的理念，是它在各个不同领域，不同环节的具体转化形式。其次是战略创造的带动作用：海尔集团董事局主席张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲：”没有思路就没有出路“。事实也的确是这样，海尔核心竞争力每一步的强化从而整个企业运行发展的每一重大成就的取得，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生，创意，设计，推出及实施，都是基于某一个理念或理念群的领先而实现的。比如，因为有了“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的领先意识，才有了1.5公斤重量，专门适合5月至8月需求的“小小神章”洗衣机，在别人销售下降的同时却直线上升，再次是战略创新的整合作用：海尔在兼并中以核心价值观为主导的大文化模式的整合作用十分突出。如对黄山电视机厂的兼并过程中，最终使吃惯了“大锅饭”的原企业职工明白了一个基本道理，即我们的钱是客户发给的，不讲求质量，不兢兢业业地出好产品是没有人发给钱的，在其理念定位转到海尔价值观上来的过程中，实现了核心机制的整合。
主导经济模式。规模经济是一种随资本（资源）投入的增多而增大效益的经济：范围经济则是一种随其某一项或几项功能投入的增多而增大效益的经济。海尔正是成功地走着通过其功能投入的增多而增大效益的经济路子，从总体上说，海尔的生产方法是一种以范围经济为主导的包涵规模经济在内的复合型经济。那么，海尔是如何走范围经济之路的？大体可分为五个层次：一是越出产品樊篱的功能集约与范围扩大，即通常说的相关多元化，企业在其原主打产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等白色家电。二是越出产业樊篱的跨产业的功能集约与范围扩大，即通常说的非相关多元化。企业凭借品牌与销售、服务功能优势、打入黑色家电、以至生产机器人等。三是越出硬件功能樊篱，集中表现为企业文化的功能集约与范围扩大，企业不仅凭借一般管理乃至品牌形成的优势，而且主要以企业文化推进集约化的形成。例如，兼并红星不投入一分钱，只派去3个人，激活了这一“休克鱼”。四是越出产品经营樊篱，以企业综合功能在兼并领域实施功能集约与范围扩大。五是越出企业国内经营樊篱，实施国际化运作的功能集约与范围扩大，这是海尔凭借其初试3个1/3经营形式取得的经验而推出的一个大战略。3个1/3是指：国内生产、国内销售：国内生产、国际销售、国外生产、国外销售。
战略管理模式。海尔通过“市场链”模式，把外部竞争效应内部化，真正把每个人都推向市场，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算。同时，每道工序、每个岗位都环环相扣，相互之间以合同形式紧密连接起来，使责权利之统一获得更优越的机制保障；在此基础上实行班组的自主管理。海尔自推行“市场链”以来，企业内部发生了许多重大的、可喜的变化。首先是效率大大提高了，即把企业核心竞争力机制更为具体、有效化了；其次，它让每个职工都认识到，自己真正的上级是市场，不是长官，用户意识更强化了；再次，使每个人都对市场负责，使人们的积极性、创造性的发挥更为自然、理性化了。制定正确的公司战略使得海尔的各方面创新能力得以提高与完善。于是，张瑞敏说：“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。
海尔吃“休克鱼”的鲜明特点
1、有卓越的战略思路指引。从并购的初衷，目标公司的选择，财务上的计算到收购的形式等等，均是紧紧围绕企业主导产业、围绕企业核心竞争力体系的配置、核心竞争力实力的扩大来进行的。2、有正确的目标公司认定。这里所谓“休克鱼”就是指硬件条件很好，管理不行的企业。只要导入海尔擅长的有效管理，即可使它重新活起来。3、有科学、有效的管理模块导入。4、有各种具体、可行的操作形式。5、有卓越企业文化底蕴的资本化运作。
卓越的组织设计与管理
对一个公司来说，最为重要的是它的学习与创新能力，以及公司的组织是否有利于这种能力的培养。因为随着经济行为的不断深入与复杂化，公司再也不能坚持认为，它们以前的经营模式与组织方法仍然能够使它们获得或者保持竞争优势。越来越多的公司采取了不断变革的措施，这些大量革新求变的努力其最终目的就是：构建出一种新的公司设计形式，以便于在整个公司内迅速创造并传递新的信息源。
公司现有的管理制度是组织设计的结果，它能有效地使公司的人力资源与物质资源发挥最大的作用吗？公司管理制度有利于学习与创新吗？如何在复杂的管理制度下建立有效的激励制度？
制度安排与公司结构
如果行业条件或新的竞争迫使公司要重新考虑公司的发展方向或定位，那么，安排什么样的公司制度与选择什么样的公司结构就极为重要。关键在于，公司制度与组织结构是否足够的开放，能够让管理者的知识与学习心得在整个公司内流动。高层管理者重新设计制度安排与组织结构，重点要考虑分支机构、网点与母公司的关系以及分支机构、网点各自之间的关系，以增强母公司低成本、高效率的核心能力，使分支机构也受到鼓励去发挥它们的积极性与判断力。当制度与组织结构的设计完成之后，公司就可以利用规模较大的分支机构来推动全球市场经营的革新，可以将那些关键的专业技术研究部门合并成为致力于创新的研究中心，可以同下属分支机构共享知识，反过来使分支机构在竞争时具备快速反应与创新能力。公司应该长期持有这样的一个信条：即“产品属于各个业务单位，但是技术属于整个公司”。
以知识为基础的竞争优势
在将来的行业领域中，知识产业——比如设计与策划服务、计算机软件开发、高级时装设计、金融服务、健康护理以及企业管理咨询等，不仅要依靠创新过程，而且需要持续不断地为产品与服务创造更有活力的市场。以知识为基础的公司将不仅能快速地对客户的需要做出反应，而且能够积极地勾画出未来产品与服务的模样。
例如，德国在汽车业、航空业以及技术方面的巨头戴姆勒－－奔驰公司采用了非平行的公司结构设计，目的就是为了铲除各个分支机构之间的主要交流障碍。其管理者认识到，信息的快速交换对加强技术人员与市场专家之间的联系是非常重要的。于是，该公司的高层技术部保证了研究部门的成果迅速到达各个分支机构；公司可以通过转达经营部门的要求与期望，使得未来战略的研究者们更加注重“以消费者为导向”。
企业文化
企业文化主要是人的文化，一种推崇学习的企业文化将会激励管理者们寻求持续不断的进步，并且从公司全局的角度来看待如何更好地创造价值与削减成本的问题，在培养一种推崇学习的企业文化时，将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是最为重要的一步。
一般来讲对企业的重要人才应考虑四个方面的激励：一是物质激励，包括工资激励、产权激励和工作福利；二是工作激励，包括与工作内容直接相关的任务特征激励（如任务意义、技能多样性、任务完整性、自主性、工作反馈），以及与工作内容间接有关的非任务特征激励（如专业对口、挑战性、工作压力、工作兴趣）；三是职业发展激劢，包括专业发展激励和职务发展激励；四是文化激励，包括专业团队精神激励、领导风格激励以及参与管理激励。
海尔对科研人员采用“赛马而不是相马”的动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长，在科研人员内部把外部竞争效应内部化，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实施了科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。
如今，企业之间的根本差距的确不在于技术设备，不在于管理的硬件，而在于管理的软件，在于企业文化的差异性。然而我国许多企业在构建企业文化方面不尽如人意，存在企业文化构建意识不强、企业精神不明确、不重视知识产权等问题。这样，也许明天的企业效益就毁于今天对企业文化的漠视上。
卓越的市场营销与竞争策略
成功的企业是消费者投票的结果，所以如何使消费者更满意成为企业经营的核心。怎样进入一个商业无人区？怎样在现有市场中开发出新的空间？如何采用有效的品牌策略？如何管理公司具有竞争力的战略性资产？如何为消费者创造更大的价值？
一个简单的故事 三、四十年前，在英国，薯片还只不过是男人们在酒吧里喝啤酒时吃的东西。市场完全由一家叫史密斯的公司控制着，它有着出色的组织结构，保证定时向酒吧供应薯片。后来，另一家小公司向全国市场发起了一次大冲击，它的策略的独到之处就在于把产品定位在妇女和孩子身上，把薯片从男性酒吧食品转变为家庭零食。这一战术不仅发掘出一个巨大的潜在零食需求，而且还巧妙地绕过了一直保护着史密斯公司市场地位的进入障碍。薯片的新市场由新的零售商构成（商店和超市），通过新的渠道销售（全国性的电视广告）并由一个全新的供销系统供应。所有这一切的结果就是使这家小公司很快成为市场的领导者。更有趣的是，史密斯公司仅看到即使在竞争对手进入市场后它的年销售量仍在上升，而没有注意到竞争对手引发的市场扩大，于是它漠然处之，错误地认为销售量上升就等同于市场份额的扩大。
这个故事简单明了地说明了创造性地考察市场的必要性：第一，以引入新产品或提出新客户的需求来重新定义市场，这通常是一种最简单而又最有效的方法，能有效克服那些有利可图但壁垒森严的市场进入障碍。第二，创造性地考察市场是成功的“战略性革新”的关键。
认定市场的三个步骤
第一步是认定一种需求，而且设计出如何去满足它，这是产品革新的阶段，这时会分辨出新的需求或是用新的方法来满足现有需求。这要求将外在机遇与内部的能力、资源精心地匹配起来，而且不断地重新定义目标需求以及企业提出的用于满足需求的供给安排，直到两者相适应为止。第二步就是要确定这种行动是否可行。这要求企业首先回答以下几个问题：对产品或服务感兴趣的消费者人数是否足以使得一个计划可行？潜在消费者的地区集中性如何？他们可能获得何种替代产品？如果情况表明缺乏足够的需求以支持计划行动，那么就必须选择一种新的行动，并重新开始这一程序。第三步就是要努力查明市场的一些本质问题。就是说，要看清楚这个市场是否与众不同。独特性的市场是指与主要竞争对手的市场重叠很小，从而使对手很难模仿或回应的战略行动。如果你认定了一个与你的主要竞争对手控制的市场极为相似的市场，那么恐怕你很难能设计出任何一种持久的竞争优势。你只是很多完全相同的经营者中的一员，而且在消费者看来没有任何的独特之处，你所获得的只可能是平均回报。在这种情况下，最好的方法就是从头再开始一遍你的市场认定过程，努力更有效地利用你的独特能力，或选择一种可以使你创造出新的独特能力的行动。
具体行为方式 首先，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在技术，产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，这将是构成今后公司核心竞争力的重要因素。在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是必然的，决不能总搞“大路货”，因为“大路货”的市场风险很大。第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心竞争力的前提。有些公司并不真正了解自己的资源实力和创新能力，甚至往往过高估计了自己的能力，进入了许多当时看来有盈利空间但对自己来说又十分陌生的领域，最终以失败或亏损告终。第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控制等都很有经验，在市场经营方面有良好的业绩等。
核心技术是关键要素
核心技术并不等于核心竞争力，但核心技术是核心竞争力重要的一个方面，掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识，这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有持续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。
技术创新是培植核心竞争力基础的关键，尤其是针对核心技术的创新。纵观世界500强，其排名从来就不是固定不变的，能够较长时间留在500强名单上的通常是两类企业：一是新兴的高技术企业，如微软，戴尔等“新贵”；二是在老行业苦心经营数十年甚至上百年的长寿企业，如通用，奔驰等“老牌劲旅”。这其中，可以看出技术进步所起到的作用。在目前的情况下，我国企业要真正重视核心竞争力的培养，就绝对不能忽视对核心技术的打造。例如，CVD时代曾经让国人尴尬，中国企业因缺少核心技术的支持，而被人们嘲笑为跨国公司的“后院加工厂”和“组装车间”。2000年初，人们终于听到了广东金正集团有限公司朗声宣布：中国有了DVD核心技术，系统设计软件攥在了我们手中——“金苹果技术”的研发成功，初步完成了中国优势制造能力与国外硬件技术的优化嫁接。有了核心技术的突破，才有可能整合我们的核心竞争力。核心技术的突破是企业成熟的开始，从核心技术的突破到核心竞争力的整合，这是很大的飞跃。
营销案例：TCL的分销网络
TCL的存在已不再仅仅是对TCL王牌彩电的赞誉，它已经成为人们对TCL整个集团的评价。总裁李东升说：“在集团里，核心竞争力的修炼至关重要，集团主要采取了两种方法：一是快，通过分销网络提升核心竞争力的广度与速度；二是调，即灵活调整，不拘泥形式。TCL是国内最早建立和拥有自己独立营销网络的企业之一，其分销网络令竞争对手眼红。如今，它已在全国设立了7大片区，32家省级分公司，200多个经营部，形成了一个纵横立体的强韧销售网络，通过这些网络使TCL的各类产品走进千家万户，同时也通过这些网络及时准确地反馈市场最新最快的信息，快的诀窍在于提高对市场、物流、技术研发和管理的信息传递。对市场变化，要求能及时注意市场出现的最新动向，在最短的时间内找出变化原因，并采取相应措施。例如，曾经有一段时间，TCL彩电销售不太理想，根据销售一线反馈回来的信息，集团派出调查小组，仅用10天时间，原因就被找出，随后马上制定相应措施并付诸实施，销售额又得到回升。现在，TCL已经是一个以视听、通讯、信息、电工为代表包括各种产品系列的综合性企业，集团已着力把TCL品牌的产品整合到统一的销售网络中去。
多元化经营与核心竞争力
为什么有的公司的多元化经营获得了成功，而有的公司损失惨重？关键在于如何评价，提高公司的战略性资产。
企业发展的两条路子
在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争力。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展，一为多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展；后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。
专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益，分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。因为专业化生产的设备及资产均是专用性，容易由于市场变化而套牢，故在市场变化很快时风险较大，难以防范。多元化发展战略通常被认为是克服专业化问题的最佳手段。因为多元化发展，第一可以分散风险，第二是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应。
多元化还是非多元化
一个公司面临的最具挑战性的决策可能是要不要多元化经营，因为它的风险与回报同样巨大。这方面，成功的例子有海尔、海信、康佳等，但同时，付出了昂贵代价的失败事例也不算少。
多元化经营的确存在很大的不确定性，但通过对一些问题的认真思考与研究，要不要多元化经营似乎可以变得明朗一些。
我们在哪些方面比竞争对手做得更好？我们外出购物时，先得看一看食品储藏室里还剩点什么，这是很重要的经验。与此相似，当企图将公司资源投入其他途径前，也得先看一下，自己的哪些竞争力是独特的，不容易遭到对手攻击的，所以要考虑公司的战略性资产。于是，当面对多元化经营的决策时，经理们重点要考虑的不是他们的公司是干什么的，而是在什么方面干得比竞争对手更好。
需要哪些战略性资产？战略性资产包括对市场准确的把握能力、行业知识能力、营销能力、品牌经营能力等。如果你的公司在某个行业中只有一部分战略性资产，而大多数竞争对手的资产都比你多，那么在这个行业进行投资是毫无理由的。
能赶上或超过竞争对手吗？这方面的例子是佳能公司。在20世纪60年代初期，佳能想扩大经营范围，由当时的核心业务——照相机行业扩张到复印机行业。但是，它面对的是美国施乐公司的有力竞争。施乐公司通过自己的直销力量，以大企业为目标客户，在当时市场上占据了主导地位。在对这个行业进行了仔细研究之后，佳能决定改变竞争方式：以中小企业和家庭消费者为目标客户。然后，公司通过它的代理商体系而不是建立自己的直销队伍来销售产品。与施乐等竞争者更为不同的是，佳能不强调产品的速度，而突出价格和质量因素。结果，在BM和柯达力图打入复印机市场的种种努力都以失败告终的同时，佳能却在进入市场的20年里始终保持行业主导地位。
多元化经营会不会拆散作为一个整体的战略性资产？很多公司的经理都错误地认为，他们可以把自己的技术和能力分拆开来，事实上，这些技术和能力只有在特定的竞争环境中，通过互相作用和互相强化才能真正成为竞争优势。如果判断失误，由此开展的多元化经营必将以失败而告终。一个公司想要把它的战略性资产拆开，重组，再重新配置的话，它必须保证能为重新组合的战略性资产创造一个有利的新环境。
是新行业中的竞争者还是胜利者？即使有些公司具备了成功所需的所有能力并以正确的组合方式加以使用了，他们进入新行业后还有可能无法在市场上确立优势。为此，多元化经营的公司必须创造一些独一无二的能力，否则，多元化经营的公司确立的竞争优势将是短命的。换句话说，你必须有办法打败新行业中现有的竞争者。
多元化经营核心竞争力的构塑
不同的多元化，其核心竞争力的机制特征，作用发挥是不同的。以下对贸易、金融、制造业多元化战略的核心竞争力，从其特定优势条件、基本构建机制、实际作用发挥等三个方面，予以分析。
贸易型多元化
特定优势条件：天然的纽带机制，优越的营销机制，广阔的市场网络。
基本建构机制：在本质内涵上，重在服务；在关键能力上，重在看企业是否建立了畅通，有效的营销渠道和良好的商业资信，包括其实际能量及在行业中的排序、定位；在构成要素上，重在看营销体系、市场网络各有关环节的能力，以及用人制度、分配机制、资产质量等优劣程度、状况；在整合机理上，重在程序的整合，也包括并购整合，一般不涉及技术整合，这是其核心竞争力生成、放大机制的秘密所在。
实际作用发挥：内部专业能力与外接行业业务要求相对应，不懂这行就不要从事这行；分业业务容量与企业整合能力相对应，每个不同产业在销售上分别同本企业互补整合，与此同时，整个企业还要进行对不同的个别产业营销子系统的大系统整合；子公司同母公司要对应。
金融型多元化
特定优势条件：既定的资金优势，这在实行多元化，特别是要进入若干新领域，并购公司时，是要注重的；积累的融资优势，即自己企业产品畅销、效益高、积累率高；资本运作的融资优势，主要指企业资信好。
基本建构机制：资金是一种能量，它用到主导产业上和用到非主导产业上效果是不同的，越是同主导产业，主营业关联度高的融资、注资，其核心竞争力就越大，反之越小：并购中产业主导关联度，这涉及到并购中的净资产率问题，如果把各种负债（包括职工安置在内）都去掉，无净资产的收购，这是不妥的；收购后的资产运营成功，收购本身能获得净资产比较容易办到，问题在于收购到手后能否“起死回生”或更进一步，达不到这一要求就不能算是成功的并购；权益资金与债务资金关系问题，只要有可能，应尽量筹措权益性资金，否则，往往制约、削弱核心竞争力。
实际作用发挥：处理好主营业、主导产业投融资同非主营业、非主导产业投融资的关系；处理好资本经营与产品经营的关系；处理好资本化产权运作与非资本化产权运作的关系；处理好基金性资产同资本化资产的关系，要划清两者能保值增值与不能保值增值的关系。
制造业多元化
特定优势条件：内在技术经济关联，如共同使用相同、相似的生产线、技术、设备等、均可节约交易费用；共同使用的内部基础设施：管理模式、管理技巧的共同性、整合的有效性；营销网络的共同性；品牌的共用性；顾客群认同性等，这些都极有利于企业核心竞争力的生成，发育和强化。
基本建构机制：产品周期替补多元化核心竞争力，针对每种产品存在产生——成长——成熟——衰退的生命周期性特点，必须同时设计，开发乃至生产出一至几种替代品的多元化核心竞争力机制；关联规模多元化核心竞争力，搞相关联产品，这是从横向上整合为核心竞争力；品牌效应发散多元化核心竞争力，在扩大、拓展、发散优质名牌中搞多元化经营；产业主配核心竞争力，春兰、海尔等企业在大搞并购中，很多是并购配件厂或协作企业，以此造成核心竞争力的强化、扩大。
实际作用发挥：环节核心化，即在产业（或产品）链的某一个环节上进行的各种能力的整合化、核心化；产品带核心化，即在产业链的某一产品带进行的各种能力的整合化、核心化：产业带群落核心化，是指在两条以上的产业链条之间进行的整合化、核心化、首先是指相关产业以技术经济关联为依托的竞争力整合化，核心化。
以往，在竞争相对不激烈的时期，大多数企业只要发现和及时地利用机会，就可以比较轻易地获得高于平均水平的利润。而如今，市场的机会正变得越来越少，围绕着新机会的竞争却越来越激烈。企业在培育和提升其核心竞争力的过程中，也许核心竞争力并不容易被真切地感受到，但在与对手持久的竞争中，其强大的支撑作用及搏击力量就表现出来了。因此，从长远来看，核心竞争力的实际获得大于利润。如果一个企业没有足够的资源、能力与核心竞争力，机会就有可能变成陷阱，尤其是在我国企业目前核心竞争力还比较缺乏的情况下。
企业多元化经营的原则
相关性原则：工艺、设备相近或通用
属于同一技术领域
上下延伸——向原有产品的上游或者下游延伸
经济性原则：已有一定的资金，可向其他领域扩展同一领域内供求关系较有利
一次性投入与已有净资产比值恰当
投入产出较高，能较快收回投资，利润率高于行业的平均利润率
独特性原则：原有产品的核心技术已掌握
对即将开发的领域已有自己的技术
在即将开发的领域有较丰富人力资源所掌握的这些技术，有专有技术，不易为竞争者学到
政策性原则：法律所允许的范围
产业政策所鼓励或不限制的
政府对其他各种因素考虑出台的政策走向
通往成功的道路有很多条，优秀的战略使新的思想有了实现的可能，接下来就是企业需要在资源上进行多年的努力投资，以不断增进对本行业的理解，从而得到结构良好、能够获益的、系统的成功发展模式，也从而有了企业牢固的竞争能力。
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