我国商行银行绩效考核体系的设计研究
刘艳（贵州财经大学）
摘要： 绩效考核作为现代有效的企业管理工具，通过建立战略目标、管理能力、业务能力三个层面的考核体系，能够提升商业银行在目标执行、内部运行、经营管理、服务水平等方面的管理水平。文章在对我国商业银行绩效考核现状分析基础上，整理了发展中的问题，以此提出了我国商业银行绩效考核体系设计思路与目标，以及相应的实施措施。
关键词： 商行银行；绩效；体系设计
在整体经济水平发展放慢和利率市场化改革进程加快的环境下，面对大量外资银行的涌入，使得国内商业银行市场竞争越发激烈，导致营利能力逐渐下滑。在这样的形式下，商业银行必须从内部管理出发，加强内部经营管理水平，进而促进商业银行稳健经营和可持续发展。绩效考核作为现代有效的企业管理工具，能够为商业银行在目标执行、内部运行、经营管理、服务水平等方面找到很好的突破口。
净流入金额分别为2.21亿元、1.88亿元、1.50亿元、1.50亿元、1.01亿元，位居第3-7位；保利地产（600048）、东方财富（300059）、浦发银行（600000）等个股也有较多融资金额买入，净买入额分别为9273.13万元、8671.92万元、7276.30万元。
一、我国商业银行绩效考核现状分析
目前，我国商业银行员工对绩效考核发挥很好的积极作用的认知整体比较高，反映了员工对公平、按劳分配的追求，为商业银行进一步推行和优化绩效考核奠定了良好的群众基础。但员工对绩效考核效果的整体认知不乐观，多数员工保持效果一般认识态度，绩效考核与战略发展目标还存在一定的偏差，而且，我国商业银行的绩效考核指标不合理的程度还普遍存在、执行力强度也不高、反馈机制不同通畅。具体表现如下问题：
（一）考核目标不明确
从长远发展来看，以发展战略目标为导向，是绩效考核必须遵循的基本原则。但我国商业银行的绩效考核体系的出发点不符合战略管理、绩效管理和人力资源管理的需要。该绩效体系每年基本能够完成上级下达的经营任务指标，但衍生一些新问题，一些员工钻绩效考核体系的漏洞，冲刺存款时点数，发放质押贷款滥竽充数等非诚信的行为产生，导致一些经营指标像过山车一样上下起伏，不利于银行长期稳健发展。
（二）核指标的设置问题
在绩效考核指标体系上，我国商业银行一般存在如下问题。一是财务指标所占的比重太多，在没有权重调节的情况下，就导致非财务指标显得不重要，这与科学的考核指标体系不相符合。二是在客户这与开发方面，过度意市场占有率和新客户的开发问题，对老客户的保留和维持缺乏考虑。三是在业务运行方面，对风险控制的意识不强，也缺乏执行力。
（三）绩效考核过程监管问题
以绩效考核服务与战略目标为导向，借助平衡计分卡的绩效考核方法，按照客观性、公开性、竞争性、激励性原则，设计A 农商行绩效考核的指标体系。首先，成立平衡计分卡的绩效考核优化专门小组，明确服从于A 农商行总战略目标的分项目标，如市场份额与销售目标、优化岗位工作职责目标、提升工作效率目标、健全沟通机制目标，并将此目标融入贯穿于平衡计分卡的四个考核指标维度中。其次，制定平衡计分卡绩效管理的维度方案。最后，建立绩效考核实施与反馈机制。
（四）绩效考核反馈沟通机制问题
广西社会工作服务机构面对不同城市社区居民的个性化需求提供具有针对性的专业服务。①面向普通城市社区居民，主要是为社区青少年提供成长与发展服务，为社区老年人提供养老助老服务，为社区家庭提供家庭综合服务等。②面向城市社区的特定群体，主要是为社区贫困人群提供社会救助服务，为社区残疾群体提供康复服务，为社区失业群体提供就业指导服务，为社区精神健康障碍群体提供康复服务，为社区失独群体提供心理慰藉服务等。③面向城市少数民族社区居民，为其提供语言服务、城市融入与适应服务，组织各种形式的文化交流活动，以促进社区不同少数民族居民间的交流，尊重与发展社区民族文化和传统。
二、我国商业银行绩效考核体系设计思路与目标
（一）设计思路
商业银行绩效考核在执行过程缺少相应的监管，形成重结果轻过程监管的局面。绩效考核根本目的在于通过过程性考核，让每项工作任务朝着战略目标发展，提升员工的向心力和主观能动性，也能有效减少运行成本。具体表现：在绩效考核过程中的主观性较强，经验主义评价，出现“人情分、关系分”的不良现象，导致考核结果偏离实际情况，甚至是相反的情形。这些都是由于缺乏过程性考核监管的结果。
针对解决出口气体过热问题的几种方法和各种控制流程的优缺点，对于小功率压缩机，由于其启动时间要求较短，热气循环工艺流程是较合理的选择。对于大功率压缩机的启动工况，由于启动时间较长，需要较长时间密闭循环气体以使压缩机达到额定转速，为避免在循环过程中由于出口气体过热而引起压缩机喘振，进而造成停车，冷气循环系统是较合理的选择。
良性循环的绩效考核是绩效管理长久之道，商业银行绩效考核反馈沟通机制不完善，在考核过程中出现的问题和不科学、合理的地方，被封存起来，在下次的考核中仍然会出现，甚至会产生一些新的问题，然后也被带到再下次考核中，以此形成恶性循环。主要在于相关管理和执行人员的意识淡薄，缺乏长远性的思考与计划，作为员工又出于人情、面子等因素，缺乏主动性。
（二）设计目标
标准的一阶逻辑可以通过三种模式来定义真值：语言、可及关系和算子组成的D结构，以及从语言到结构的映射所导出的语义值(即赋值)。特别地，“解释函数”I将谓词字母映射到实谓词，而变元指派s将个体变元映射到个体的函数。逻辑学家经常将D和I共同融合到“模型”M上，然后对公式进行解释：
（3）提高工作效率。通过岗位绩效考核，可进一步了解各个岗位和相关人员的业务成绩、业务工作量和业务难度等，能够从整体层面进行资源统筹与资源优化，有效配置，提高工作效率，从而规范工作流程。以此促进与推动各岗位在执行相关项目过程中的管理，也能够形成自我约束机制。
（4）健全沟通机制。绩效管理体系的是企业内部管理体系连接的一种桥梁，能够降低管理体系中各层之间的矛盾，减少部门、岗位之间的冲突。在共同的目标上，能够有效提升团队成员之间的向心力，强化沟通。
第3步，对数据进行预测处理，采用支持向量机对生产设备采购量样本进行学习，生产设备采购量驱动因子是输入，生产设备采购量为输出；并对精度进行分析，若不能达到要求的精度，重新选择核函数，若达到精度要求，生成合适的SVM预测函数。
（1）服务发展目标。以发展战略目标为依据，通过开展绩效考核指标体系的优化工作，推动产品的开发与创新力度，增强商业银行内部员工管理效率，优化外部市场客户资源，提升服务水平与质量，满足市场发展的需求，进而确定市场发展目标。
（2）明确岗位职责。通过构建全面、科学的绩效考核指标体系，以此明确商业银行各类岗位的职责，更加明确各类岗位的工作努力方向，更好地服务于战略发展目标。建立目标导向的考核体系与机制，发挥激励与绩效的战略服务作用，理清战略目标实现历程中的消极因素与阻力，起到反馈与纠错功能。
三、我国商业银行绩效考核体系的实施
（一）组建绩效考核组织
商业银行的战略目标是高层管理参与制定与决策，各分项目标需要中层管理参与制定与决策，再到底层的实施层。因此，绩效考核体系是一个自上而下，分层递进的工作，就必须从高层管理者参与入手，才能有效推进绩效考核工作。在实施过程中需要组建三个层面的队伍。一是组建绩效管理领导小组，负责绩效考核的全面工作，对绩效考核工作进行统筹管理。二是组建绩效管理推进小组，负责推进实施、协调管理工作，建立起按制度文件开展绩效考核的机制。执行领导小组布置的工作任务，并进行实时监督控制。三是组建绩效管理实施小组，实施小组的工作主要落脚在实施层面，如进行相应人员的绩效管理制度培训、为推进小组执行提供相应支持等。
（二）建立过程监管与沟通反馈机制
过程监管与参与主体的沟通反馈也是一个关键的实施要素。在考核中难免出现各类问题，因而商业银行需要建立绩效考核过程监管机制，并将发现的问题进行适时沟通与反馈。
过程性监管的目的不是惩罚和批评，而是起到指导性的作用，解决部分员工在绩效考核与日常工作之间的认识和误区。针对商业银行绩效考核过程监管问题，提出三点建议：一是借助外界力量建立绩效考核过程监管的机制，形成常态化工作体系；二是避免绩效考核过程中的主观性，杜绝经验主义评价和“人情分、关系分”的不良现象，确保考核结果与实际情况相符合。三是通过监管规范业务运行考核的操作流程规范化、操作过程合理化以及个人行为道德等问题。
在沟通反馈方面，可以从以下几方面入手点。一是从领导层建立畅通沟通反馈的渠道，绩效考核领导要熟知员工的工作，以并提高沟通反馈的效果。二是在完成每个周期的考核时，各部门领导要主动调查，掌握员工的工作动态，为下次考核奠定基础。三是开展全局性的绩效沟通反馈会议，整体协调、反馈、解决绩效考核过程中的难题与问题，同时，鼓励、奖励绩效工作典型和优秀。四是以书面的形式，定期收集、整体、分析、总结、提炼绩效考核相关资料，存档以便查验。
（三）注重绩效考核的结果应用
绩效考核结果与员工个人的利益结合起来，与人力资源其他相关工作结合，发挥出激励和约束的作用，促进银行人力资源工作的长效发展。一是，薪酬体系的动态化，可以对薪酬体系进行动态调整。比如将绩效工资与基本工资、奖励工资相互关联，绩效工资影响其他两项工资。二是形成定期培训制度，建立完善的培训制度与实施计划，针对绩效考核突出的员工，制定高层次、专项管理的拔高培训，针对多次考核都一般的员工，通过“外引内送”相结合的方式，开展岗位技能和业务操作层面的培训，针对多次考核都较差的员工，需要从岗前培训开始，重新进行岗位认知、业务流程与操作、业务技能等方面的培训。
参考文献
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