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海尔集团为什么发展如此之快？海尔爆发发如此巨大威力的动源何在？海尔人一致认为，一切成就来之于海尔成功的企业文化。
创新是企业文化的灵魂，是保持企业永续发展的动力。十六年来，海尔从不满足于自己的成功经验，而是不断地打破已有的成功经验，追求创新，超越自我，重塑自我，从五个方面建立了自己独有的创新文化。
一、战略创新：寻找企业的出路
海尔人认为：“没有思路就没有出路”。在这一观念指导下，创造了对海尔最有利又富有远见的发展战略。
第一，实施名牌战略。1984年至1991年他们首先实行“要么不干，要干就争第一”的名牌战略，以高质量确立了中国家电第一名牌的地位，使“海尔中国造”享誉全球。2000年海尔品牌价值评估达330亿元。
第二，实施多元化经营战略。1992年至1998年海尔开始实施多元化战略，将海尔产品由冰箱扩展到冰柜、洗衣机和空调器。进一步扩大了白色家电生产规模的同时将产品扩展到以电视为代表的黑色家电和以电脑为主的米色家电领域。
第三，实施资本经营战略。在名牌战略过程中海尔成功地进行了资本运作。利用海尔的文化盘活有形资产，利用海尔的品牌进行低成本扩张，使海尔先后兼并18个企业（从800亩海尔工业园到青岛市、莱阳，进一步南下湖北、安徽、贵州、广东等地）无一失败，共盘活包括5亿元亏损在内的18亿元资产。现在海尔的产品已由1984年的一个冰箱型号发展到拥有门类齐全各种家电69大类、10800多个规格品种的产品群。
海尔成功兼并靠的是“用海尔文化激活休克鱼”的战略，后被哈佛大学写进MBA案例教材，使张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；而用海尔文化兼并黄山电视机厂的案例又被收进了欧洲工商管理学院的MBA教材。
第四，实施国际化战略。1998年，海尔在自有品牌家电占有国内市场30%并已预见入世在即的时候，开始实施国际化战略。其规划是1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨跃。
海尔落实战略部署的三步棋：
第一，海尔坚持“先难后易”的战略部署，即先用品牌开拓国外市场，凭质量敲开世界家电市场的大门，打“知名度”，然后按照“先有市场，后建工厂”的原则开办海外工厂。
第二，海尔采取“三融一创”即融资、融智、融文化的办法，利用当地的资源和资本，用海尔的文化创出本土化的世界名牌。1999年4月，海尔用这个办法成功的在美国南卡州建起了占地600亩的美国海尔工业园，让美国人有史以来第一次接受了中国式的企业管理和企业文化。
第三，海尔又用二、三年的时间，在全球主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。
二、管理创新：确保战略创新的成功
海尔管理创新是从实际出发，由低要求向高要求推进。
第一，在创业伊始，海尔曾制定了“管理13条”，其中有一条是不准随地大小便，可见当时管理基础之差。
第二，经过加强管理有了初步基础之后，他们创造了“日事日毕，日清日高”管理法。这个方法获得当时国家级企业管理现代化成果一等奖。
这项管理方法要求每个职工在完成好当天的工作外，还必须以每天提高1%的观念，在原有的基础上提高质量或增加数量，或降低成本，改进工艺，革新技术。
现在“日清日高”变成了每个员工的岗位职责，成为全公司的行为准则，每个班组都张贴有每日、每周、每月的进展情况，将每个员工的奉献以“岗位明星、改进明星、革新明星、创新明星”等称号公布于众，并给予物质奖励。
第三，用领导文化推动群众文化。海尔公司的领导从首席执行官、总裁到各事业部长都必须坚持每周六的上午齐集于“海尔大学”共同分析新形势，研究新问题，从观念、战略到策略、方法，从科学技术到管理制度互助互学，提高领导素质和管理能力。
第四，海尔从1999年开始，创造了模拟市场对企业内部进行管理的方法，即下一个工序是上一个工序的用户的“海尔内部市场链”管理体系。这个方法获国家现代企业管理成果特等奖，被收进了瑞士国际管理学院案例库。
这套管理系统是以海尔文化和“日清日高”为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，达到“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，零运营成本）为目标的业务流程。它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，“绝不对市场说不”，实现了企业管理的新飞跃。
三、技术创新：企业实力的坚强后盾
第一，在指导思想上坚持“市场的难题就是技术开发的课题”的原则，开发的成果要接受市场的检验。
第二，在创新定位上要坚持国际化，盯住全球行业先进水平搞创新。作为保证条件，他们建立了国际化信息网络，国际化科技开发网络和国际认证中心。经海尔认证的产品，现在可以直接进入48个国家和地区。
第三，在创新宣传上还要坚持超前性，保持观念、技术、产品结构调整的三个超前。
海尔由白色家电向黑色、米色家电的拓展就是在看到数字技术，网络技术将使家电、电子、电讯“三电一体”，为企业带来新的竞争平台和商机的情况下，对产品结构不断进行的超前调整。1998年他们投资5亿元建起的超前研究机构“海尔中央研究院”，涉足11个超前研究领域，专门开发超前5至10年的新产品，现已完成一批储备，其中太空系列家电、纳米抗菌系列等已领先于国际先进水平。
第四，在创新策略上，着眼于利用全球科技资源。除了在国内建立一批有独立经营能力的高科技开发公司外，还在东京、里昂、洛杉矶、阿姆斯特丹等6个国外城市建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名大跨国公司建立了技术联盟。2000年海尔研发投入资金占集团销售收入的6%。目前，海尔平均每个工作日开发1.2个新产品，完成和申报专门技术2.3项。
四、组织创新：一切行动的根基
第一，实行事业部制。在80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，从多元化经营和规模扩大的需要出发，实施“事业部制”。集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策与投资中心、专业化发展中心、利润中心和成本中心职能。海尔称其为“联合舰队”体制。
第二，重视物流、资金流与商流。这一体制能调动事业本部的积极性，分散风险，但各事业本部采购服务自成系统，资源利用率不高，所以海尔又成立了物流、资金流、商流（分国内商流、国外商流）四个本部，统一调配全球的供应资源和全球的用户资源。尤其是商流本部成立后，建立了科学有序的客户管理系统。1万多个销售网点遍布全国城乡，30多个电话中心24小时运行。只要用户打一个电话，点击一下海尔网站，就可得到产品开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节情况的回答和完善的服务。2000年4月，海尔还成立了海尔电子商务有限公司，截至2001年2月，海尔网上交易额已达105亿元。
五、观念创新：是一切创新之源
第一，充分理解和认识“观念创新是一切创新之源”。
海尔的每一步发展，每一个成绩都是从观念创新开始，他们认为要做成人们认为不可能做成的事，首先必须创新观念。当市场饱和，产品供大于求时，海尔提出了“创造需求，创造市场”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，为了使自己的产品在市场竞争中永远领先，海尔提出了“必须在别人否定你的新产品之前自己否定自己”的创新产品观念。为了取得用户的信任，海尔提出“用户永远是对的”、“为用户服务真诚到永远”的服务观念。为开拓国际市场，海尔提出了“无内不稳，无外不强”的发展观念。为了给每个员工创造显示品德和才华的空间，海尔提出了“人人是人才，赛马不相马”的人才观念。当取得一定成绩，有了知名度后，为了防止盲目骄傲，海尔又提出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的生存观念。
第二，观念创新要有个震撼作用的大举动。海尔的观念创新是从1984年砸冰箱开始。当时张瑞敏接受群众来信反映海尔冰箱质量有缺陷，调查发现库内还有76台质量有缺陷的冰箱。当时对人们来讲冰箱是非常昂贵的东西，一台冰箱的价格相当于职工2年的工资，因此很多人希望把冰箱处理给大家。但张瑞敏认为要彻底改变旧的质量观念，就宣布谁干的就由谁把冰箱砸掉，同时宣布“这次是我的责任，扣我的工资，以后谁出问题就扣谁的工资”。这一砸，震醒了海尔人，使海尔人树立了“有缺陷的产品就是废品”、“用户满意的产品才是合格的产品”的质量观。
五大创新之间是什么关系？
海尔的创新是系统的、全面的、无时无刻都在进行的。
五个创新的关系是：战略创新是方向、管理创新是基础，技术创新是手段，组织创新是保证，观念创新是先导。
海尔就是靠这些创新机制的协调、聚合使企业从总体上把握消费、快速反应、创造市场的能力不断增加，使海尔获得丰厚的回报，迅速强大起来。
张瑞敏把海尔的创新概括为“兼收并蓄，创新发展，自成一家”。
海尔文化的目标是培育员工共同的人生价值观，让全体员工共同为海尔事业而奋斗。
海尔文化分为三个层次：外层是物质文化，中层是制度文化，核心层是价值观，即精神文化。
走进海尔集团到处可见海尔的精神是“敬业报国，追求卓越”这八个大字。海尔集团把这八个字深深地扎根在每个员工的心中，使员工懂得国家的强盛来源于企业的兴旺，企业的兴旺来源于每个员工的奉献，为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。这就是人生价值观的追求。
先进的企业文化从何而来？
十几年来，海尔一直致力于建设以企业精神为核心的先进的企业文化，建立一个科学的，使每个员工都认同的价值观。
建设互动学习型团队
如何形成先进的企业文化？海尔是从开展建设互动学习型团队活动开始，形成了学习讨论的氛围。学习的目标是以全面提高职工素质为本。在开展学习型团队活动中，共产党员要以身作则，通过“党员结对互动”，“党员贴近市场”，“报告与警示”，评选“优秀共产党员”，“党员示范岗”等活动，做到党员不管面对什么困难，都要发挥党员作用。
发挥大众传媒的优势
形成先进企业文化，发挥大众传媒的优势是不可少的。创办的《海尔人》报和《海尔新闻》杂志起了很大作用。它使每个员工对海尔的发展变化、新人新事都了解得清清楚楚，增强员工的集体荣誉感。他们还编写了《海尔企业文化手册》，作为员工必学的教材。
培训是传递文化的不二法门
岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂，听的第一报告也是企业文化。
员工学习与培训中有了收获、体会，提倡以漫画形式诠释理念，员工称之为“海尔员工画与话”，这个活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已将这个《画与话》收进学校教材。
海尔“三公制度”背后的理念是什么？
没有优秀的人品就不可能有优秀产品。
企业好比一条大河，员工就是大河的“源头”，源头喷涌不止，大河奔腾不息。一个企业要使员工的积极性像喷泉一样喷涌而出，就要有制度保证。海尔坚持一条，凡涉及员工利益和企业重大事项，一律坚持公开、公平、公正的“三公”制度，确保员工依法行使对企业的经营管理、劳动福利等民主权利。
集团职代会对企业的重大问题有审议权、参与权、监督权。凡涉及员工切身利益的重大决策，都事先经过职代会讨论通过后方能实施。员工按规定参加评议领导干部的考评工作。每次考评干部，工人在评委中都不少于1/3的比例。
在分配制度上，从上到下所有员工的个人收入都要明细化、公开化，做到合理，奖罚分明。
在人事制度上，实行公开招聘，竞争上岗，将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众。久而久之，在干部中形成“荣辱不惊，能上能下”的风气。“三公”机制的建立，营造了激发职工潜能的良好氛围，有效遏制了各种拉关系、走后门、长官意志、个人恩怨等不正之风，使复杂的人际关系简单化、纯洁化，员工也极少产生不平衡心理，大大减少了思想问题的产生。
海尔干部要如何做到“三心”？
1.热心，就是解决员工的疾苦心要热。张瑞敏要求每个高层管理人员：“要让员工爱企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”
海尔各本部，事业部都设立了员工24小时热线电话，成立了排忧解难小组。员工人手一册《排忧解难卡》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
2.诚心，就是批评错误要诚心，使被批评的员工心悦诚服。
十多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度，在每月中层干部的考评会上都要评出绩效最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错的原因，错在何处，明确努力方向。在班组，每天都评选最好和最差的员工。在《班组负责经营日考核栏》上公布，被评出的最好员工在其照片下画个笑脸（红色），最差员工在其下面画个哭脸（黄色）。员工们说，表扬是一种正激励，批评是一种负激励，都能鞭策我们不断进步。
3.知心，就是建立多种制度，了解员工心里想什么。
一是员工思想动态分析制度。由班组、车间、工厂逐级每天对员工思想动态进行分析和上报，对带有倾向性的热点问题要重点反馈。
二是各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部一级的恳谈会每月2次，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。在恳谈会上，员工与领导坐在一起，开诚布公，畅所欲言。
三是“心桥工程”。他们利用《海尔人》报开辟“心桥工程”栏目，员工有些心里话不愿在公开场合表露，可以通过“心桥”来传递。
总之，通过多种形式的沟通，使各级领导能够及时了解和掌握员工的思想脉胳，使员工心里话有地方讲，意见有地方提，能够心情舒畅地投入工作。
海尔文化的精髓何在？
海尔文化的精髓有二点：
第一是培育员工树立正确的人生观、价值观，要求员工“敬业报国”，充满了爱国主义和集体主义，鼓励海尔人为国家，为企业多做贡献。
第二是在知识经济时代，在市场经济和全球经济一体化的条件下，企业要生存、要发展，只有一刻不停息地创造最先进的生产力，要承远“追求卓越”。海尔集团仅用16年的时间就由一个亏损小厂变成实力雄厚的世界知名大企业，做出了人们认为不可能做的事，靠的正是海尔文化。
这就是海尔精神！
由于树立了正确的人生价值观和融洽的干群关系，激发了海尔人热爱企业，涌现了大批认准了目标便义无返顾地去奋斗的员工。
1998年以来，集团共收到合理化建议6.1万条，被采纳3.2万条，创效益1.72亿元。身患绝症的年轻女工王俊成，弥留之际，提出的唯一要求是在她去世之后，灵车一定要经过海尔门前停一停，让她最后看一看她的工作岗位，看一看她的同事们。
共产党员徐洪泰第一次去美国洽谈项目，当美方代表把他拉到迪斯尼乐园门口，请他游览一下时，他婉言谢绝了。他说：我的任务还未完成。美方代表事后感慨地说：我接待过中国上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔是第一个！而到了迪斯尼乐园不进去的，海尔人也是第一个！与这样敬业、这样精神崇高的海尔人及企业合作，我们一定会成功。
有一位外国经销商，向海尔提出三个月制作出5个产品样机。海尔仅用一个半月时间就制出5个系列，25种产品样机。这位外商激动地说：“太漂亮了，这25种产品我全部订货。”临别时，他又提出原来向别的厂家订的产品由海尔来做，两个月后回来看样。结果第二天他要走的时候，海尔把样品准备好了。他一看，愣了，感慨地说：“我在这里见到了25年前的飞利浦”。
海尔广大员工以对用户“真诚到永远”，“绝不对市场说不”的忠诚度，推行到国际星级一条龙服务：把钱和物的交易变成人与人的情感交流，塑造了海尔在全球的美誉度，从而形成了核心竞争力。海尔每天都有新的目标，新的进步，靠的是员工的精神。
员工发自肺腑地说：“海尔文化就像海尔的血液，离开它一天也不能生存。”