虚拟团队中的信任研究，本文主要内容关键词为：团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分类号 B849:C93
1 背景介绍
虚拟组织是Davidow和Malone在《虚拟公司：建立充满活力的21世纪组织》一书中所提及的一个概念，从提出之日起，越来越受到公众的注目。虚拟组织是组织应对市场挑战和信息技术发展的必然结果，然而，它并不是传统意义上的一种组织设计，而是包含各种形式的协同工作(co-work)。这种协同工作，既可以发生在一个组织内，也可以同时涉及几个组织。在组织行为学领域，研究者主要通过虚拟团队来对虚拟组织的特点进行研究的。
1.1 虚拟团队的概念
虚拟团队(virtual team)，又被称为全球分布式团队(global distributed team)，尽管研究者对其概念的阐述不尽相同，但是仍然达成了基本共识，认为虚拟团队包含两个主要的特征，其一，团队成员间通过各种电子技术进行沟通；其二，团队成员的分布跨越地域、跨越时间、跨越组织界限。除了这两个共同特征外，研究者根据研究侧重点的不同，对虚拟团队进行定义时，还较多涉及以下特征，比如：虚拟团队通常是临时性团队；虚拟团队成员具有文化上的差异，虚拟团队拥有一个共同目标；虚拟团队成员具有角色上的差异”[1～5]。
Zigrus较好的概括了目前研究领域中关于虚拟团队的概念：虚拟团队是个体的集合，这些个体具有在不同维度上分散(dispersion)的特质，分散的维度主要包括：地域维度、组织维度、时间维度、文化维度；个体间通过信息沟通技术协同工作，从而达成一定的目标[6]。
1.2 虚拟团队中的信任
信任对于任何组织而言都是十分重要的。有研究表明，信任与许多组织变量：沟通质量、绩效、公民行为、合作、问题解决等都有显著关系[7]。在虚拟团队中，信任的作用更是不可替代。由于虚拟团队的工作是任务定向的，其成员间的沟通不可能像传统组织中那样充分，甚至根本是在对彼此一无所知的情况下开始合作的；再加上虚拟团队绝大部分是扁平结构，传统组织中权力的影响微乎其微。所以，虚拟团队中协调和控制成员的重要机制——信任成为研究的热点。以往对于团队中信任的研究主要是在传统组织情境中进行的。研究者给信任下定义时主要有两种不同的角度。信任的社会观点强调“道德责任”，认为信任的形成来自于个体拥有共同的价值观——自己对他人的义务。一般而言，这些价值观是建立在成员之间的亲情、熟悉性或者共同的背景、兴趣上面的，因而是建立在一种感情的基础之上的。根据这种观点，信任被定义为“接受一致关系（由情感引发的忠诚）的态度基础”[8]。信任的理性观点强调信任是一种自我利益的计算，认为信任涉及对他人的期望，这种期望是建立在成员间对某个行为过程权衡得失的计算上面。根据这种观点，信任被定义为一种状态，即在存在风险时，对他人动机的确信的、积极的期望。持有这种观点的人把人看作是一个“理性”的行为者。信任的这两种定义各有实证支持，然而在虚拟环境中的信任是否与传统信任的概念一致，成为虚拟团队研究者们首先需要确定的问题。
1.3 虚拟团队中是否存在信任？
尽管研究者对虚拟团队中信任的重要性达成了共识，但是对于虚拟团队中信任关系是否能够存在和维持，众多研究者的看法却存在分歧。
在传统的信任文献中，信任是随时间建立起来的，共同的社会标准、多次互动、共同的经历、对未来联系的期望都可促进信任的发展。另外，面对面的接触中的非语言线索被认为对建立信任或修复破损的信任起着非常重要的作用[9]。然而，虚拟团队具有远距离沟通的特性，面对面接触机会极为有限甚至根本不可能。那么如果没有面对面的接触，信任能否建立起来呢？
但是对虚拟团队的大量分析后，许多研究者普遍认为在虚拟团队中，信任不但存在，而且还起着重要的作用。信任取代了传统组织中的权威，成为虚拟团队中协作和控制的重要机制[10]。具体而言，信任有助于虚拟团队内冲突的解决、目标定向、共同价值观的形成[11]。因为有了成员间的信任，虚拟团队可以从对成员作用、责任、来源的怀疑中解放出来，把精力集中于具体的任务，进行协同努力[12,13]，最大程度上发挥虚拟团队的优势。因此，研究者开始围绕虚拟团队中的信任的特点、影响因素、建立和维持过程等，进行一系列的研究。
2 虚拟团队中信任的特点
在传统团队中，研究者主要关注的是长期关系中的信任形成。在这种环境下，团队不会随某项任务的结束而解散，团队成员可以预期以后的合作。因此团队成员除了完成任务外，还非常注重关系的培养，而信任就在彼此的互动中随时间逐渐形成起来。然而虚拟团队的团队合作是一个临时的过程，研究者需要明确的是，在这种情境下形成的信任与传统团队中信任相比，有何特点。
Jarvenpaa和Leidner(1999)总结了Meyerson等人关于“临时性团队”的概念。Meyerson等人(1996)构建的团队具有以下特点：在有限的时间内，为了完成一项任务而建立起来的。团队成员掌握不同的技术，基本上没有曾经合作的经历，未来合作的可能性也极低。这样的团队被称之为“临时性团队”，并在此基础上形成了“快速信任”理论。研究者发现，由于时间紧迫，团队成员不能慢慢了解谁可以信任，谁不可以信任，而是要迅速朝着任务目标的方向开始行动，似乎信任早已经存在那里了。这种信任有别于传统团队中的信任，被称为“快速信任”。它不是逐渐形成的，而是直接输入的。由于团队成员彼此缺乏足够的信息，所以只能利用最初的类型驱动的信息加工对其他成员形成一种积极的刻板印象。随着团队成员持续的任务沟通，最初建立起来的“快速信任”得以维持。与传统的信任不同，临时性团队中的信任呈现出一种非人际的特点[14]。
Meyerson等人的研究对象虽然是面对面团队，这与虚拟团队的情境有所差别，但是他们的研究结论为虚拟团队信任的研究者提供了启示。目前研究中的虚拟团队同临时性团队一样，普遍具有“临时”的特点。根据快速信任理论，时间上的紧迫性使得团队无暇建立成员间的关系，而必须集中在共同的任务上，因此大多数研究者认为虚拟团队中的信任也是非人际化的。Jarvenpaa等人(1998)的研究中对6支虚拟团队（3支高信任，3支低信任）的电子邮件内容进行了分析，发现在高信任团队中，社会交流信息极少，团队表现出较高的任务定向[11]。Jarvenpaa和Leidner(1999)在上一个研究的基础上，进一步分析了12支虚拟团队的电子邮件档案，发现在其中的9支虚拟团队中，电子沟通内容是集中于任务方面，没有任何社会化或社会认同感深化的迹象，虚拟团队成员间的沟通甚至没有涉及彼此的个人信息。因此，研究者认为在虚拟团队中，信任呈现出非人际化的特点[14]。Kanawattanachai等人(2002)运用量表方法，分别测量了被试的认知信任和情感信任水平。研究者把参加MBA课程班的146名学生组成了若干个虚拟团队，在为期8周的时间中，分别在任务开始、中点、结束时测量团队成员的认知信任和情感信任水平。结果发现，无论团队的绩效如何，认知信任总比情感信任的程度高(t=6.23,5.05,3.84，p＜0.0001)[5]。
尽管目前研究中的虚拟团队与临时性团队在“临时性”维度上很一致，但是虚拟团队的另一显著特点是通过电子方式进行沟通。为了顺利完成任务，虚拟团队成员在不断的互动中有可能传递一些非任务的信息，因此信任也有可能带有一些人际化的特征。研究者发现，虚拟团队中的信任也包含情感的维度，或者说带有某些人际化的特征。Jarvenpaa和Leidner发现：如果在最初几次的沟通中，多传递一些社会信息（比如兴趣、家庭、周末活动等），有助于信任关系的迅速建立；如果在沟通中传递一些令人兴奋的内容（比如“将团队看作一个虚拟大家庭”），也有助于信任关系的迅速建立[14]。由此可见，在这个过程中信任也不完全是非人际的。Kanawattanachai等人(2002)对高绩效团队中电子邮件内容的分析中也发现了情感信任。比如“团队成员交换照片，以幻灯片方式寄出生日卡，分享为人父亲的感受，对彼此的新工作表示祝贺，邀请其他成员来家作客”[5]。此外，Ishaya和Macaulay(1999)认为虚拟环境中的信任是人际的，开始基于认知后来基于情感反应[8]。
因此，虚拟团队中的信任主要是任务和行为定向的，认知的成分占主导地位，但是也包含一定的情感成分。
3 虚拟团队中影响信任的因素
在文献中，研究者通常对高信任和低信任的团队进行比较的方法，以期找出普遍存在于高信任团队之中，而在低信任团队中较少甚至是缺乏的行为或策略，从而为虚拟团队中信任的建立和维持提供一些启示。Jarvenpaa等人(1998)对6支虚拟团队（3支高信任团队，3支低信任团队）的电子沟通档案进行深入分析，找出了可以区分高、低信任虚拟团队的一些策略和行为，它们包括：主动性行为，任务或程序定向，积极的语调，轮换领导，任务目标的清晰性，角色分派，时间管理，反馈性质，频繁的甚至是大强度的互动[11]。Javenppa和Leidner从信任随时间变化的角度，区分了影响信任建立和维持的各种行为。在他们的研究中，共为虚拟团队成员设置了三项任务：(1)向其他团队成员介绍自己；(2)共同登陆一个网站，并提供一段解释网站相关信息的文字；(3)提议并建一个万维网站。分别在任务2和任务3结束后，测量了团队成员的信任水平。根据信任的变化情况，将所有的虚拟团队分成四类：从高信任到高信任、从低信任到低信任、从低信任到高信任、从低信任到低信任。通过对这四类虚拟团队的电子沟通档案进行深入分析，总结了能够促进早期信任建立以及后期信任保持的沟通行为以及其它行为[14]。
表1 促进虚拟团队信任的因素
促进信任建立
促进信任保持
沟通行为较多的社会沟通内容 可预测的沟通（例如：确定固定的沟通时
间，或者在有可能缺席的情况下事先通知
其他成员）
能传递兴奋的沟通内容 实质性和及时的反应（可证明信息或所完
成的任务得到认真的阅读和评价）
成员行为能良好处理技术和任务 有效的领导（个体已经做过什么，或者显
不确定性
示出领导
角色所必须的技能、能力、兴趣，并且领
导角色随待
完成任务的变化而由团队成员轮流担任，
那么领导就是有效的）
个体主动性由注重程序到注重任务的顺利转换
面对危机的冷静反应
Ishaya和Macaulay(1999)研究发现，促进信任加深的因素包括：频繁沟通；信息预先分类，从而向团队成员提供及时的反应；任务清晰界定；成员遵守时间表和截止日期；提供经常性的积极反馈；成员彼此支持；个体和群体的期望明确；成员遵守承诺[8]。
Kanawattanachai等人(2002)对低信任团队的电子沟通内容的事后观察发现了类似下列的现象：语言和行为上的不一致；过分关心其他成员的任务承诺和决策质量[5]。Iacono和Weisband(1997)十分强调互动中发起与回应行为对于信任的作用：认为虚拟团队中的快速信任完全依赖于发起和回应之间迅速并且连续的相互作用。这是因为，虚拟团队成员可以通过互动行为收集了大量的社会信息：诸如其他成员的偏好、工作风格、计划、习惯等。在此基础上，团队成员可以评价自己对他人的反应是否恰当，然后表现出更多的“发起”行为，促进信任的保持[4]。
还有一个研究试图根据传统信任中的原因变量（正直、善意、能力），探索建立虚拟团队中信任的模型。要求被试完成三项任务，其中前两项任务是团队建设练习，第三项任务是要求团队成员共同建立一个万维网站。定量结果表明：信任的传统原因变量与全球虚拟团队环境下的团队信任是有关的。在团队的早期阶段，正直对对团队信任预测能力最强，善意的预测能力最弱。能力对信任预测的重要性随时间降低，而善意对信任预测的重要性随着时间推移而提高。成员本身的信任倾向对信任有着持续的，显著的影响。虽然团队建设练习正面影响对其他成员正直、能力、善意的知觉，但对信任没有直接影响[11]。
综上所述，虚拟团队中信任的影响因素主要包括以下四方面，见表2。
表2 虚拟团队中信任的影响因素
沟通特征沟通行为频繁互动（Jarvenpaa等人1998；Ishaya等人1999；
Iacono等人1997）
可预测的沟通（Javenppa等人1999）
主动性行为（Jarvenpaa等人1998；Javenppa等人
1999）
实质性和及时的反应（Javenppa等人1999）
沟通内容
任务定向（Jarvenpaa等人1998；Javenppa等人1999；
Kanawattanachai等人2002）
有一定的非任务沟通（Javenppa等人1999）
积极的内容（Jarvenpaa等人1998；Javenppa等人1999）
团队特征轮换领导（Jarvenpaa等人1998；Javenppa等人1999）
目标清晰（Jarvenpaa等人1998；Ishaya等人1999）
角色分派（Jarvenpaa等人1998）
时间管理（Jarvenpaa等人1998；Ishaya等人1999）
遵守承诺（Ishaya等人1999；Kanawattanachai等人2002）
处理不确定性的能力（Javenppa等人1999）
信任者特征信任倾向（Jarvenpaa等人1998）
被信任者特征正直、善意、能力（Jarvenpaa等人1998）
4 虚拟团队中信任的建立和维持
根据快速信任理论，在临时性团队形成初期，成员彼此之间形成一种积极的刻板印象，信任被直接输入(imput)，而在虚拟团队中，成员在几乎没有任何参考信息的情况下是否能够形成刻板印象呢？目前的研究多认为，虚拟团队中的信任是在团队形成初期的互动基础上建立(creat)起来的，是一个快速的过程。
Javenppa和Leidner(1999)的研究强调了早期沟通行为对于信任建立的重要作用。在这个研究中，每支虚拟团队由4～6人组成，这些成员来自不同的国家，而且在虚拟团队中所担任的角色也没有清晰的确定。这种安排使得团队成员不可能根据角色或者国籍识别其他团队成员，进而形成刻板印象。研究者认为，信任是在成员“发起”或“回应”第一次电子沟通刺激时所输入的特性基础上迅速建立起来的。也正是由于这个原因，最初的几次互动对虚拟团队中信任建立显得十分重要——它为虚拟团队的沟通模式定了一个基调，也就是说，如果在最初的沟通中不能建立起信任关系，那么很难通过后面的沟通来弥补。（在被分析的29支团队中，只有4支是从最初的低信任转换到最后的高信任。[14]）
Iacono和Weisband(1997)的研究通过对比高、低绩效团队的沟通行为，揭示了信任建立以及维持的特点。来自美国三个大学的48名被试通过电子地区分布表自我选择团队成员，共同完成三员通过电子邮件的方式彼此沟通，相互协商后选择一个与课程有关的主题，并在此基础上项任务。(1)在一个电子分布表中介绍自我信息，并在自愿的基础上形成团队。(2)团队成分配任务。(3)团队成员根据自己的任务，阅读书籍，查阅文献，最终共同形成一个，5页的研究论文。每项任务为期一个星期。研究者把互动中的发起和回应行为作为信任的测量指标，根据扎根理论(grounded theory)，对电子邮件内容所包含的“发起”和“回应”信息进行开放式编码(open-coding)，最终形成信任的六种维度，分别是：聚拢，工作—过程，工作—内容，工作—技术，需要联系，自由交谈。结果发现：(1)在项目完成过程中，高绩效团队比低绩效团队的发起行为数量多，特别是在项目开始以及即将完成阶段。这反映了高绩效团队不仅能在团队形成初期（第2～4天）迅速建立起信任，而且在任务即将结束时（第19～21天）仍维持良好的信任。而低绩效团队在团队形成初期不能很快地建立起信任关系，而且在项目即将结束时，信任也逐渐减弱。(2)在高、低绩效团队中，不同维度的信任变化趋势也不尽相同：高绩效团队中，在第3天有关“聚拢”的发起行为达到峰值，同时“工作过程”“工作内容”的发起行为也开始出现；低绩效团队中，在第7天有关“聚拢”的发起行为达到峰值，有关“工作过程”和“工作内容”的发起行为分别在第6天和第9天才开始出现[4]。可见，在各个信任维度的出现时间上，低绩效团队都比高绩效有一个时间上的延迟。
Ishaya和Macaulay(1999)认为虚拟环境中的信任由成员间复杂互动过程决定，并随时间而逐步形成的。他们为被试设计了两个任务：第一项任务为时一个学期，利用一个共享的网络工作区，彼此讨论特定的主题。与以往研究不同的是，团队成员每周有一次面对面会议的机会来回顾协作过程，并讨论出现的问题；第二项任务为时两个小时，使用视频会议的技术，完成一项与软件开发有关的活动。通过对电子沟通档案的内容分析，将虚拟团队中信任的建立过程总结为以下5个过程：
表3 虚拟团队建立过程
信任建立过程 信任建立的特点和条件
透明过程 这一阶段的信任主要是基于对其它成员过去经验的假设。随着成员的
互动和社会化了解他人行为、目标，最初的假设通常得到确证。该过
程使成员能在过去工作和社会生活经历的基础上形成期望和信念
计算过程 由于虚拟团队具有临时性的特点，所以这个过程作用很弱。如果个体
能体会到其它成员对未来合作的愿望以及自己与他人长期的关系，那
么这一过程可以得到促进
预测过程 只有成员彼此十分了解并拥有长期的关系，这一过程才能成功。成员
间通过社会对话基础上建立起来共同的经历，并在共同工作中展示各
自能力，规定个人和群体的角色，因为角色可以保证在不确定的虚拟
环境中提供预测性行为
胜任过程 成员在过程传递中寻求组织内的反馈，彼此展示自身完整的信息，并
提供可实际操作的事务，参与讨论。在此基础上，可以建立该水平的
信任。
集中过程 双方通过共同定义共同目标、分享个人目的和共同目的，从而能够有
效理解他人需要的过程，形成亲情、熟悉感和情感。找到个人动机、
价值观、背景的相似性。彼此表达承诺、阐明任务目标
可以看出，这些互动依赖于个体成员特征，个体成员特征又受给定的社会限制因素的影响。这些特征构成了一个人的轮廓，并一直持续到共同工作的结束。这五个过程在虚拟团队中并非顺序实现，而是以不可预测的模式来完成。人们普遍认为虚拟信任过程开始于透明阶段，在此阶段，成员形成一个完整的信任假设。在信任建立之后，是通过行为和任务承诺来维持的[8]。
5 信任与绩效的关系
Iacono和Weisband分析了不同的信任维度和绩效之间的关系。研究结果显示，总体信任与绩效存在显著的正相关（“发起”与绩效的相关系数0.59，p＜0.05；“回应”与绩效的相关系数0.55，p＜0.05）。其中，建立在工作内容基础上的信任与团队绩效呈正相关（“发起”与绩效的相关系数0.67，p＜0.01；“回应”与绩效的相关系数0.61，p＜0.05）。另外，值得注意的是，尽管绝对值比较低，但是建立在自由交谈基础上的信任绝大多数发生在高绩效团队中[4]。
Kanawattanachai等人(2002)通过一个战略性商业模拟游戏来研究虚拟团队中信任与绩效之间的关系。该游戏持续8周，每个成员被随机安排扮演4个商业角色（营销，财政，生产和运行，人力资源）中的一个。在第2至8周中，每周要作出一个阶段性决策，即在4个商业领域中决定25个变量。团队成员讨论每周如何运行公司主要是通过文本的，以计算机为媒介的沟通方式。
图1 战略性商业模拟游戏流程
研究者分别在第2、5、8周末测量了团队的信任水平。结果发现2/3高绩效团队在时间1处表现出快速信任的认知维度。虽然由于方法上的局限，使得研究者不能对快速信任和绩效下结论性的因果关系，但至少可以说，快速信任中的认知维度可以作为团队绩效的早期预测值。另外，不同绩效团队在信任保持方面的特征也有助于说明二者之间的关系：高绩效团队不仅能在项目之初迅速建立起信任，而且也能在整个项目中维持一个较高的信任水平：这里既包括认知水平的信任，也包括情感水平的信任。在这种团队中，一方面，团队成员之间的信任促进了知识和合作的流动，而降低了不确定性水平，从而使团队绩效始终保持在一个较高的水平；另一方面，随着团队在游戏中持续的成功，认知信任和情感信任都被提高了。相反，在对低表现团队沟通内容的事后分析表明，它们在时间2和3处的情感信任有一个显著的跌落。这些团队的低绩效水平可以归咎于他们不能在虚拟团队环境下建立足够充分的信任水平；同时，持续走低的绩效又阻碍了成员间的合作，进一步破坏了他们的信任。因此，信任与团队绩效的关系是相互的[5]。
总体而言，虚拟团队中信任与绩效的关系是相互的：虚拟团队中建立起来的信任有助于提高团队的整体绩效，而高绩效水平又有助于信任始终维持在一个较高的水平。
6 未来研究展望
虽然目前关于虚拟团队中信任的研究整体数量不多，但是其在学术领域和应用领域的重要性已经得到越来越多学者的关注。未来的研究，至少可以从以下几个方面向前推进：
6.1 概念的统一
在目前虚拟团队信任的研究中，不同的研究者对信任的定义是不同的。有些研究者把信任看作单一的概念，另一些研究者把它看作是包含有不同的成分的结构，并根据自己的研究侧重点来选择不同的定义方式。由于目前的研究数量仍然比较少，所以很难得出一致性的结论。
6.2 研究设计
由于安装复杂性以及高昂的费用限制了研究者对实时技术的使用，所以目前研究设计中所采用的技术多是非实时的（比如运用电子邮件和论坛形式）。随着技术的不断发展，在未来的日子里，虚拟团队中将更多地采用实时的沟通方式（比如视频会议），这样在非实时环境下出现信息延迟的可能性就不复存在了。另外，许多研究者质疑的“电子沟通在传递非语言信息方面的障碍”也消失了。这种“实时”虚拟团队中的信任是否有别于目前研究的“非实时”虚拟团队，也需要进一步研究的验证。
此外，对于虚拟团队中的绩效而言，大多数研究者进行的理论研究，只是采用学生作为被试，以团队任务的最终结果（比如教授对学生的论文评价）作为虚拟团队绩效的反映。这种测量变量的选择，使得研究结果的可比性降低。在未来的研究中，研究者应该更多的模拟真实场景中虚拟团队任务，以便提高研究的外部效度。
6.3 研究方法
由于目前虚拟团队的研究还没有明确的理论框架，所以目前的研究多采取案例研究的方法，深度不足。比如通过比较不同绩效水平、信任水平的团队在电子邮件档案中所记录的信息差异，从而推测信任的建立过程、影响因素。这种方法只能说明相关性，而不能建立起因果模型。在未来的研究中，研究者应该试图在相关研究的基础上更进一步，从而使虚拟团队的信任研究成果更具说服力。
6.4 研究内容
另外，目前研究中，虚拟团队信任的结果变量极为有限，在未来的研究中，研究者可以选择一些传统组织中信任研究涉及到的结果变量（比如组织公民行为、满意度等），验证它们在虚拟环境下的结果。
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