摘要：我国核电的发展已被列入国家能源发展战略，核电已步入高速发展轨道。每年需要投入大量的资金用于核电建设项目，成本控制是项目建设过程中的三大控制环节之一，如何控制好核电工程项目成本是值得深入研究的课题。本文对核电项目成本控制进行了系统阐述，抓住了核电成本控制的关键环节，对核电工程项目掌控成本控制具有重要作用。
关键词：核电；成本控制；设计；采购；施工
核电行业是国家严格监管的特殊行业，核电厂建设和运行过程中须培养和注重“核安全文化”建设，从全寿命周期来控制核电建设成本，遵循安全第一、质量第一的原则，将投资控制在概算范围内，处理好项目进度和成本的关系。
1核电工程项目成本控制特点
核电工程项目的成本控制，本质上是在确保核电工程项目质量、工期等约束条件下，通过项目实现过程中的成本控制，降低项目的总体成本。
（1）核电工程项目成本管理是一个贯穿整个核电建设全过程的动态控制过程。每一个核电建设项目从论证、立项申请、到项目批准、施工等，都须经历一个较长的时间，在这个期间会有许多不确定性因素对核电工程项目的费用产生影响，核电建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至施工和决算后才能真正形成核电建设项目的总投资。
（2）核电工程项目和其它建设项目在安全可靠的问题上有着特殊性，尤其考虑到其设计方案、设备质量、施工工艺等会直接影响到核电站运行后的核安全问题，一旦出现重要的设计方案、重大的设备缺陷和关键施工质量问题，将给成本控制带来严重影响。
（3）核电工程成本的层次性。它本质上是由若干阶段所发生的成本构成，即项目论证阶段、项目申请阶段、项目规划与施工建设阶段、调试阶段等。其中每一阶段又包含若干分项工程和分部工程组成，最终汇聚为项目总成本。因此，核电工程项目的成本管理涉及到许多因素和众多环节，管理内容通常十分复杂。
（4）由于核电工程项目具有投资量巨大，通常一个项目的投资就达数百亿元，而且技术水平要求较高，项目对投资地区的经济、社会影响较大，因此，其项目的管理，尤其是项目的成本控制与管理显得十分重要。此外，核电工程项目的成本管理与其质量、进度控制是不能够完全分开的。
2核电工程项目成本控制方法
核电建设项目是一项复杂的系统工作，核电项目的建设包括前期准备、设计、采购、施工、咨询、调试等几个阶段。其中，最容易造成浪费的有设计、采购、施工三个阶段。
2.1设计成本控制
核电工程项目成本管理的重点应放在项目的决策和设计阶段。国外资料表明，在成本起因上，80％的成本是在产品设计阶段形成的，因此，核电工程项目成本规划工作要贯穿项目建设的全过程。
（1）明确设计、施工阶段各自的设计任务和设计接口，避免重复设计。由于现场情况的不确定性，核电建设项目设计单位的设计方案在施工阶段现场经常要变更或重复设计，这样就造成了较大的浪费。所以，要决策好哪些部分要在设计阶段设计好并细化，哪些只能在施工阶段设计。
（2）推行标准设计和限额设计。在工程设计中采用标准设计可以促进工业化水平、加快工程速度、节约材料、降低建设投资。据统计，采用标准设计一般可加快设计进度1～2倍，节约建设投资10％～15％以上。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定和有关概算基础资料的合理取定，是衡量勘察设计工作质量的综合标志，是提高设计质量工作的管理目标。
（3）严格限制工程变更。在进行设计变更时，应就设计变更带来的进度、成本等变化进行经济技术性分析，特别要分析给下游业务板块如设备采购、施工和调试带来的影响，应尽量减少工程设计的变更。目前，工程设计变更已成为影响工程造价和项目成本增加的主要因素之一。
（4）积极推广设计和施工总承包。在传统的承包方法中设计方和施工方是两个不同的实体，设计方如仅从自身利益出发，则很少会对设计进行优化，如果将设计、施工交予一个承包方，让设计和施工成为一体，根据总承包通常采用总价合同的特点，总承包商就会有动力积极的对设计进行优化。
（5）做好每一个新项目目标成本控制工作，设计人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通项目设计技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂项目设计建设的复合性人才。
2.2采购成本控制
工程项目涉及资源种类繁多、数量巨大，资源计划容易受外部因素影响，且通常材料、设备的仓储场地非常有限。一般来讲，核电建设采购费用约占整个项目投资的40-60％，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
（1）以采购为切入点，通过规范包括业主在内所有参与单位的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，按需采购，杜绝采购中的高价格和一切浪费。推进设备国产化进程，核电国产化将会从根本上降低核电建设成本，使核电在价格上具有竞争优势。
（2）建立健全所有参与方采购体系，使采购工作规范化、制度化，实行必要的招标采购，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低。以公正、公开的原则，来选择好的供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，建立节点最短的供应链，最大限度地压缩中间供应环节，实现供应渠道的稳定和低成本。通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存。
（3）严格把住物项采购控制关，实施集约化采购和管理，着重把好价格关，实行材料采购单价和预算单价与市场调研价相对比的台账管理。采购进场的材料须全部符合核电工程质保体系的要求，最大限度地降低工程造价。
（4）建立需求拉动的物流流动方式，实现物流的准时、准确、快递、高效、低耗，把库存的压力转移给供应商。
（5）把材料分为零星材料和主材，零星材料采用零库存的管理模式，即不采购或采购很少，集中优势兵力、财力、重点解决主材采购的难点。
2.3施工成本控制
施工过程通常是建设过程中时间最长、条件变化最快、投资最大的活动，也是实施成本控制的重点，主要从优化施工组织设计，提高模块化施工水平等方面进行。
（1）注重施工组织设计审核，在审核施工组织设计时，要注重审查施工过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是计算分析和合理配置各种资源的重要依据，也是提高经济效益的基础。
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（2）优化施工方案和施工措施，鼓励施工企业在保证施工质量的基础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费。在特殊施工过程中，应组织专业技术人员对施工现场进行勘查，并编制出多套施工方案，再加以研究、比对、择优选择。
（3）精心组织、合理安排，注重施工协调机制。核电工程项目涉及的施工单位较多，施工作业面大，难免有交叉和矛盾，有效的组织与协调是项目成本控制能否取得效益的关键所在。研究施工作业顺序，劳动力安排及材料进场时间等，并提出施工所需要的条件都是至关重要的。充分做好施工前期准备和连续实施作业，从而避免由于条件不具备造成窝工以及机械来回转场等造成的不必要支出。
（4）变更是不可避免的，也是施工阶段成本控制的重点，借鉴核电成立变更处理小组的做法，对重大的变更进一步提前到变更发出之前，对本次变更价格影响进行分析，是否在变更条款可处理范围之内，合同内是否有或相似的单价参考，对变更的主要设备和材料询价要跟踪和过程见证并确定。
（5）加强建安隐蔽工程的过程管理，特别是建筑工程的地下隐蔽工程现场签证管理，由于受现场条件的变化，核电安全严格的要求，对土石方场内运输、倒运、回填等加强现场施工记录和机械进出场记录，要求各方技术与商务共同现场见证，并留有现场签证、影像等资料，避免隐蔽工程在结算时双方争议较大。
（6）加强施工现场标准化管理，间接降低成本。项目开工之始就牢固树立现场管理标准化意识，从施工开始到结束大力推广工地的标准化建设，为高效、安全生产创造条件，间接地降低成本，在开展标准化工地建设时要坚持因地制宜，尽可能地减少不必要的支出。
3核电工程项目成本管理中存在的问题
（1）对核电项目建设过程中成本控制认识不足。成本控制没有放在一个十分重要的地位，长期以来，建设单位普遍忽视设计阶段的造价控制，而把管理的主要精力放在设备的制造和工程的实施阶段，在审核施工图预算、工程造价结算上算细账。还如为保证现场的进度要求，大量的库存物资被认为是保证现场需求的关键之一，而忽视了不合理的库存给成本控制带来的负面影响。
（2）技术和经济的结合不够。目前，大多数的核电建设项目，在建设过程中，负责技术的人只负责进度和质量，而不管成本，而负责成本管理的人只负责成本管理，无法干预技术人员的施工，因此造成了技术和经济脱节的现象。如工程设计有专门的设计单位完成，投资控制则由业主完成。工程设计和投资互不联系或联系不够紧密是一种普遍现象。
（3）成本控制观念薄弱缺乏责任意识。许多核电工程项目管理部门和管理人员在计划编制和管理过程中更多注重施工进度、质量和安全问题，从而忽视施工成本控制，认为成本控制应是领导和财务人员关注的，而无需其他部门考虑。实战中往往存在项目人员超编，工程变更处理不及时，索赔不到位，对工程变更的费用不重视等问题，使工资总额超过预算，施工建设过程中签证大量发生，实际工作量远超招标量，导致工程项目施工成本上升。
（4）风险意识和索赔意识不强。当前，一些核电工程项目管理人员对项目索赔意识和风险意识不强，对合同管理工作的关注程度不高，不注重施工过程中现场变更事项数据的收集，一旦发生索赔，涉及的费用超过预算标准，缺乏应对手段，更谈不上如何进行法律索赔，无法规避项目本身不应该承担的风险。
（5）施工组织计划存在缺陷。通过对某些核电工程项目施工组织方案的调查，发现大部分存在成本控制方案和技术措施脱节，并突出表现在笼统地提出控制目标和要求。并没有很好的将项目工期，质量和成本控制措施三个要素相结合，把责任实施落实到具体管理部门，建立成本控制体系，缺乏先进合理科学的成本控制方法，从而导致成本控制计划可控性不强。
4核电工程项目成本控制措施
（1）建立与完善项目成本控制组织机构和体系。做实项目成本控制，首先要落实项目成本控制的组织体系建设，建立项目成本控制组织体系，全部成本控制人员定职到岗，进行培训并确保良好运作。项目经理要把工程费用成本控制放在首位，根据工程的实际特点，详细分解工程成本内容和目标，项目各职能部门以及管理人员各负其责，通过编制预算、执行、考核等形成有效的项目成本控制体系。
（2）增强核电工程项目成本管理意识。核电工程项目管理人员应重视项目成本管理的重要性，加强成本管理意识。成本效益的意识须牢牢植入项目管理人员的认识中，贯穿在建设项目所有环节中，是项目管理人员应具备的重要素质。提高员工的成本意识，形成全员参与的成本管理体系，使项目管理真正落到实处，得到有效实施，提高核电工程施工企业整体经济效益。
（3）开展项目成本控制精细化管理。项目成本的控制重点侧重于工程成本和人工费用的控制和有效管理，项目成本控制必须精细管理，全员参与并落到实处。精细化管理包括：一是内部控制管理精细化。主要体现在预算控制、立项控制、潜在分包商选择控制、项目招投标控制、变更与索赔管理、合同支付工程量控制、合同支付控制、合同结算管理控制等诸多方面；二是过程管理精细化。及时跟踪各成本中心的产值完成情况和项目成本目标完成情况，做好“事中控制”工作，建立一套完整的项目跟踪管理办法和预警机制；三是信息管理精细化。借助办公自动化系统建立起各种信息平台，及时反馈成本控制的数据和留存成本控制的经验。
（4）加强风险成本管理及工程索赔意识。目前核电项目对风险管理的认识普遍比较薄弱。加强风险管理，首先对于合同条款要非常熟悉，对于合同范围外的现场签证和材料价格的确认等流程进行完善，并在合同执行过程中严格控制各类签证，在合同发生没有约定的问题或事先约定变更发生应及时形成书面记录。风险成本是潜在的成本，如果不注意，就会使工程遭受不该有的成本损失。
（5）制定完善的应急预案，最大化地降低损失。核电工程技术复杂、施工专业多、工程范围大，在施工现场会出现各种各样的问题，这些问题不是都能在施工现场一发生就能解决的，必须提前做好准备，建立健全应急措施，发生事故后可以快速响应并且及时地处理问题，以减少事故损失，这能有效控制项目成本。
（6）加强监督及完善考核机制。建立科学合理的成本核算标准和考核体系，结合项目情况，从项目的全建设周期来制定考核办法，并实现成本与进度的有机结合，加强管理人员的成本控制意识及责任心。广泛宣传开源节流、降本增效的理念，充分调动员工的积极性，形成管理提升、成本控制的全员、全过程、全环节控制。
5结束语
通过从核电工程项目成本控制的特点、方法、存在问题和措施进行论述，建立项目成本事前、事中和事后控制机制，加强项目成本控制精细化管理，做实核电工程项目成本控制的重要方面，是适应市场竞争态势，也是实现核电“走出去”战略目标的坚实基础。
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[4]吴凯.核电站工程项目全过程成本管理研究[D].北京交通大学硕士论文，2015.
论文作者:徐俊贤
论文发表刊物:《基层建设》2017年第34期
论文发表时间:2018/3/15
标签：核电论文; 成本控制论文; 项目论文; 工程项目论文; 成本论文; 采购论文; 工程论文; 《基层建设》2017年第34期论文;