麦德龙VS屈臣氏：力量与灵动之美，本文主要内容关键词为：灵动论文,之美论文,麦德龙论文,屈臣氏论文,力量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
点评/高勇，北京亚奥观典商业有限公司副总经理
麦德龙CEO埃克哈德·科德斯
屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁
麦德龙与屈臣氏是零售业的革新者，同样也是领跑者，一个在大领域里纵横捭阖，一个在小天地里悠然自得。它们的样本意义在于，在成熟的市场中独辟蹊径地开辟出一片空白领地
在中国安营扎寨的国际零售巨头中，麦德龙算是一个“主流中的另类”，另类的价值在于它一改千篇一律的零售模式，启用超市形态做起了“B2B”的批发生意；而在零售业这个传统的以獠牙制胜的丛林中，屈臣氏更是一个觉醒的叛逆者，它独辟蹊径地踏入个人护理领域，专注地挣起了女人的钱。一个在做“大”，折腾的是“零售批发”，一个瞄准了“小”，拾掇的是个人护理，既截然相反又与众不同。令人称奇的是，它们本是零售业内的怪胎，却借助特立独行的商业思维成为行业的革新者和领跑者。
变脸起步
创新形式Vs创造概念
麦德龙成了老板阶层的汇合点
1964年，拜一次美国之行所赐，奥托·拜斯海姆把美国的“Terfloth & Snoek”批发商场“盗版”过来，在德国杜塞尔多夫市建立了一个令人耳目一新的商场：麦德龙“现购自运(Cash & Carry)”商场。
最初的麦德龙，只有几间门面，看上去颇为寒酸，不过它却钻了一个大空子：按概念，麦德龙不属于零售业，而属于批发业，但跟其他批发企业不同的是，你看到什么货就可以提走，而且因为是批发，许多东西比零售超市便宜得多。凭卡入内的会员制度，圈定企业成为最主要的客户，这一来，麦德龙成了老板阶层的一个汇合点，来这里的人油然生出一种自豪感。而由于不属于零售业，则可以不受德国商店关门法的局限。德国商店只能开到18点半时，它可以开到20点半；现在，德国商店可以开到20点了，它可以开到22点。由于晚上开门，给许多忙碌的人和老板们提供了方便。
零售业始终是一个烽火四起、群雄逐鹿的行业，有效的采购、低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。传统的零售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。麦德龙把形式改变了，用批发来做零售，而屈臣氏则把经营目标改变了。
1981年，李嘉诚旗下和记黄埔全资收购屈臣氏，彼时它的标签还是“屈臣氏大药房”，1828年广州起家，1841年迁往香港，历经百年积淀，在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下已有一百多家零售店与药房。
这次收购李嘉诚给屈臣氏来了一次大“变脸”，借助药店的百年底蕴，重新定位产品类别，细分零售市场，推出个人护理、护肤、美容产品，第一个以“个人护理”的概念经营进行连锁零售，令人耳目一新，充满新奇。
接着，屈臣氏更是以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”三大理念，准确地把握住了人们塑造自己内在美与外在美统一的诉求，目标顾客更是锁定在18～35岁的年轻时尚女性。
实际上，每一次商业业态的创新与成熟，就意味着巨大的空白市场和发展机遇。麦德龙发现了B2B的空白，在德国高度企业化的市场环境下，觅得契机；屈臣氏则独辟蹊径，自我挖掘，从药品零售继而延伸至个人护理领域，抓住的是商品经济下人们对生活品质的内在诉求。它们都闯入了一个未曾被发掘的空白市场，但空白市场并不意味着等着数钱，准确而清醒地制定自己的商业模式才是成败的关键。
从零售业态的发展史来看，麦德龙和屈臣氏都是老零售业态应对变化的零售市场产生的新生事物，只不过大家出发点及所处的环境不同，我们知道自选超市是在上个世纪50年代在美国得到了大发展，并推广到了全球，麦德龙是将传统的商品集贸市场(批发市场)与自选超市进行了结合而产生的，这是一种主动选择的结果，所以我们今天可以看到大量的国际连锁超市，比如沃尔玛、家乐福，但是麦德龙只有一个。而屈臣氏的变化要被动一些，传统的零售药房在面临医院回收处方药销售权的前提下，可销售的商品范围大大减少，很多药房只能销售一些中草药制品、化妆品，但是屈臣氏将客户群体进行了更加详细的定位，商品品类反而更加丰富，因此我们今天在香港等地可以看到一大堆的、不出名的销售化妆品、草药、食品的药房，而屈臣氏只有一个。
模式定位
现购自运Vs类团购
麦德龙的特别之处在于“现购自运”。
所谓的“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。具体来讲，则是“一制二论”。一制是“Cash & Carry”制，直白的翻译就是“付现金，货物自己拉”，它有两个环节，意义不同：一、进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1至2个月之间；二、销售环节：商品以大包装形式摆放在超市内货架上，由顾客自由选购。货款以现金支付，商品由顾客自己负责运输。因而“C&C”制的优点就出来了：进、销低价位，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低了流通成本，缩短了流通时间。两论则是有限顾客论和有限利润论。商场从众多的消费对象中确定自己特定的目标市场消费群体，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务，是为“有限顾客论”；麦德龙只是维持一个合理的、较低的利润水平，既保证商品销售价格维持在一个较低的水平，又使自己通过这一环节还能得到合理的销售利润，是为“有限利润论”。
而屈臣氏为自己量身打造的模式则是“类团购模式”：持续地低价优质+独特的产品组合(日用品、美容及保健品、特色商品)+每周新品不断+优雅的购物环境。
其实，从严格意义上来讲，麦德龙的现购自运就是团购模式，企业客户、批发生意、低价策略，如果不以互联网载体作为界定，麦德龙就是眼下最大的B2B企业。与之不同的是，屈臣氏的“类团购模式”更像是眼下热得发烫的团购网站，因为它不做批发，而是以差异化、精准性取胜。
屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果及礼品等25000种。这样一种产品系列组合的价值，完全融入差异化的品牌延伸中。而为了“保持低价”，屈臣氏不仅增加了核价的频率，简化了差额双倍返还的细则，更推出以礼品赠送鼓励消费、1200多种畅销商品永久性降价20％的低价策略，从而更好地贯彻低价策略。此外，屈臣氏每周平均推出200多种的新产品，一来推陈出新，淘汰过气的旧产品，二来保证了店铺的新奇和吸引力。细致人性化的购物环境则让顾客感觉舒适放松，比如它将货架的高度设置为1.4米(方便女性顾客)、根据不同的地段安排店内摆设和产品布局。
“类团购模式”不仅体现了屈臣氏独到的市场嗅觉和创新能力，也不断加强了消费者对其的认知程度和忠诚度。事实上，低价高品质、产品深度与广度、环境的舒适性几乎成了消费者选择到屈臣氏购物的全部推动力。
麦德龙“一制两论”的前提条件是专业客户，这一要素很明确地把它和沃尔玛、家乐福等直接面对最终消费者的超级市场区分开来——麦德龙现购自运只配售给那些经过注册的专业客户，他们必须提供必要的文件来证明他们的营业背景，从而获得免费会员卡。当然，屈臣氏根本上也是限定客户的，只不过它是通过产品类别自然限定的，而非人为划分。但毫无疑问，限定顾客一方面可以降低成本，另一方面则是对锚定顾客能力的更高要求。
屈臣氏志在“俘虏”女性顾客群
在业内人士看来，麦德龙、屈臣氏定位模式的根源其实来自于各自经营的商品独特的属性，麦德龙经营的主要商品是食品及日用品，这类商品在货架上摆放得琳琅满目，其实都是一些低毛利、常见的日用商品、食品，在麦德龙可以买到的，在沃尔玛、家乐福一样可以买到，那么麦德龙吸引客户前来购买的因素其实很简单，就是商品价格！为了降低价格，麦德龙必须加速资金周转，因此不能接受批发业常见的“账期”结款方式，也不能承担送货的费用，同样采取大包装的销售模式，也是为了在批量采购中获得有利的地位，这就是麦德龙的“现购自运”的来源。而屈臣氏则完全不同，由于客户定位的独特性，它的很多商品是在其他地方找不到的，这些独特的商品都是屈臣氏自行开发的，是屈臣氏吸引客户的根本法宝，而不是靠通用化、大众化的商品低价获得客户，在这样前提下，屈臣氏商品的毛利可以得到极大的保证，从而为新品的开发提供良好的原动力。
经营法则
专注服务Vs体验至上
与一般的大卖场、超级市场、百货店等不同，屈臣氏立足于繁华的商业区，店铺精致舒适，浪漫的色彩组合，一看就是为时尚女性量身打造；麦德龙则充满了工业化时期粗犷简单的风格，其通常设在大城市城乡结合部，店铺既是超市又是仓库，停车场面积和营业面积几乎相等，商品绝大多数实行捆绑式或整箱销售。
正因为客户的特殊性，不同类型的专业顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。这些独特的做法使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场抢夺顾客。然而，跟一般的批发商又不同：麦德龙的仓储式配销可以提供“一站式”购物服务，免去了顾客在各个专业的批发商之间来回奔波之苦。
麦德龙身上也有着独特的德国个性。比如，“透明”收银单，上面详尽地排列着所购商品名称、单价、数量、金额、日期及顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，丁点都不含糊。为此，成都麦德龙开业两个月内，竟然遭遇进货商和消费者的疯狂退货，金额多达百万元。不过，麦德龙却一直坚持。此外，麦德龙针对酒店、餐馆等特殊客户，通常早上3点营业；食品区用不同颜色标注不同产品，冷藏食品货柜与冷藏库直接相连，保证冷藏温度。一系列的专业措施，体现了一切为专业顾客的专注精神。
与麦德龙专注于专业客户相似的是，屈臣氏的成功之石同样依靠锚定顾客。
走进屈臣氏，顾客能充分感觉到宽松的环境温馨的氛围，店铺的粉色红色以及蓝色巧妙组合，给人热情浪漫、心情释放的美好感觉，少了人为的叫卖与喋喋不休的推荐，少了单刀直入问要洗脸的还是擦脸的，宽松的环境令人放松和随意。仅仅是外在体验，已经让顾客感觉到充分的尊重和自由。
归结到具体方法，第一，屈臣氏为顾客提供全面解决方案。顾客可以从屈臣氏提供的产品组合中获得一种心理上和物理上的支持；第二，屈臣氏强调针对顾客进行价格组合，将廉价与高品质的双重品牌构成奉献给消费者；第三，满足顾客需求。屈臣氏在大陆主要的目标市场锁定在18～35岁的时尚女性，屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。在屈臣氏的店铺里，你经常会看到屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗、喜欢新奇的年轻女性，她们将这里变成了自己的栖息地和时尚桥头堡。
自有品牌建设同样是两者锚定顾客的杀手锏。作为零售企业的一种竞争策略，自有品牌不仅可以获得流通利润，还可以提高品牌溢价，进而赢得顾客忠诚度。根据调查，欧美市场中40％以上的商品为零售商自有品牌，自有品牌保障企业核心能力已是公开的秘密。
而屈臣氏的自有品牌特色向来做得风生水起，截至2010年，其自有品牌占比25％，达到1004多种，包括个人护理、化妆品类，甚至糖果、饮料等，其自有品牌的开发策略已成为后来者的学习样本。2003年，屈臣氏开始在市场上推出自有品牌MJ(果汁先生“Mr.Juicy”的缩写)甘蔗汁，并于2004年再度上市新产品MJ酸梅汁，针对广东地区独特的潮湿闷热气候特征，全面打造具有岭南特色的清润饮料市场，引起热烈反响。眼下，市面上充斥的各种“凉茶”无不是效仿者。
相比较而言，麦德龙的客户群特质，决定了其自有品牌更具市场潜力。目前，麦德龙在中国为顾客提供6大自有品牌2000种商品，涉及了餐饮、办公等两大领域，其销售份额占销售总量的比重约为9％。而未来3年，麦德龙更是计划将自有品牌销售额从9％提升至20％，品种由2000种增加到3000种。自有品牌的不断加强和调整，麦德龙意在建立一个更健全的顾客方针，更加贴近核心目标群体。
麦德龙和屈臣氏都通过独到的体验和服务锚定顾客，遂成零售业不可小觑的集群之王，但扩张之路却截然不同。
两家企业的服务与其客户群定位有很大的关系，到麦德龙购物的客户，希望可以买到便宜的商品，偏僻的选址、粗犷的卖场环境，暗示客户这里的商品成本低廉，而屈臣氏的选址、装修风格，可以给客户一种与众不同的购买体验。说起自有品牌，麦德龙、屈臣氏做得都相当好，麦德龙的自有品牌都是一些到处都有的常见商品，为了节省商品的成本，减去不必要的商品宣传费用，麦德龙会选择一些销售稳定的常见商品，采取定制的方式低价推向市场，从而达到占领市场的目的。屈臣氏的自有品牌关键都是自行开发的新商品，并借这些其他零售市场看不到的新颖及独特的商品，屈臣氏牢牢地锁定了自己的忠实客户。
扩张路径
步步为营Vs资本大棒
相比沃尔玛与家乐福两大国际巨头，甚至是屈臣氏，麦德龙的扩张速度显然慢了许多。
截至2011年1月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店，远低于沃尔玛的160家和家乐福的145家，和屈臣氏700多家店相比，更是小巫见大巫。2006年麦德龙宣布在中国将以每年6至10家店的速度扩张，4年过去了，麦德龙只缓慢地开了13家店。
不过，保守并不是麦德龙的传统，在其发展的头二十年里，麦德龙仅在德国本土就已开设200余家超市。有了深厚积淀，1990年，麦德龙进驻土耳其和摩洛哥，1995年则开始布局东欧各个国家，接着又稳步推进到俄罗斯及中国、日本等亚洲国家。至今，麦德龙覆盖全球28个国家，店铺总数超过500家。尽管数不惊人，但却为麦德龙集团贡献着源源不断的“活水”，2009年集团665亿欧元销售额中，麦德龙超市贡献了超过46％。
其实任何一家大公司都有心有余而力不足的地方，麦德龙的盛名之下，其实也有难副的地方。至少为人诟病的是，麦德龙从没有踏进美国市场半步，而沃尔玛和山姆会员店却在蚕食着麦德龙的大本营。麦德龙不敢冒进，与发展中国家新生市场有天壤之别的是，美国本土超市实力雄厚，市场食品和其他非食品商品供应量和种类异常丰富，与其进入后不占优势全军覆没，不如等待顽石开裂。更重要的是，麦德龙正忙着集中精力、物力和人力，不断进入空间巨大的发展中国家市场，横渡大西洋——中南美洲，穿越地中海、印度洋——非洲和澳洲。
而此时，屈臣氏在李嘉诚麾下，变得异常生猛和犀利。
2000年，屈臣氏西征欧洲，收购英国Savers连锁店；2002年折戟向东，收购荷兰Kruidvat集团；2004年，继续向东，成功收购拉脱维亚Drogas公司，此举标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷；2005年，屈臣氏又斥巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权，屈臣氏在欧洲的重点发展战略进入有效执行阶段。同年，屈臣氏收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店SpektrGroup。这项收购让屈臣氏的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理、美容商业业态零售商的地位。
与此相对，麦德龙颇显得低调谨慎。当然，这和麦德龙的特性有很大关系。每个麦德龙店铺的营业面积一般为15000—20000平方米，可以容纳50多个屈臣氏店铺，而又因为其商圈辐射半径通常为50公里，开店速度、调整战略方面自然无法和小快灵的屈臣氏相比。但麦德龙的从容和低调也来源于它自我的清醒认识，某位高层人士曾轻松笑语：“相对于速度，我们更追求的是稳健；相对于知名度，我们更注重有效渗透率；相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票的营业额要高出其他大卖场许多倍，每个商场只要运转一两年后就可进入盈利状态。”
屈臣氏显然不会认同麦德龙的扩张策略，全球最大也未必满足它的收购野心。资本的铁骑继续横扫欧洲。2006年，屈臣氏把乌克兰唯一全国经营保健及美容产品连锁店DC的65％股权收入囊中。欧洲由于经济发达，中产阶级聚集，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位。接连如此大规模的并购行动不但使屈臣氏的营业网点数倍增加，而且营业规模更是急剧膨胀。
而在亚洲，屈臣氏2003年收购菲律宾某知名药品零售企业，2005年则收购了马来西亚ApexPharmacySdnBhd连锁药店，不断扩展在东南亚的业务。
资本的大棒让屈臣氏短短数年时间，得以迅速在亚欧重点发展区域全面布局，稳坐全球个人护理零售商头把交椅，在亚洲及欧洲34个市场、1800多个城市共拥有20个零售品牌及逾8900间零售商店。无怪乎，投资银行家建议屈臣氏要想价值最大化，最好的方法是从和黄分拆上市。
中西结合，屈臣氏无往不利
两个零售巨头的扩张之路不同之处，来自于业态的选址及商圈特征的不同，我们知道麦德龙的选址首先要依靠一、二线大型城市的城乡结合部的主要交通线(一般是高速路或环城高速)附近，在国内符合这两个条件的地点并不多，麦德龙对于选址的策略是宁缺毋滥，不会盲目开新店，因此麦德龙的扩张速度要慢得多。而屈臣氏由于单店面积要小得多，只有区区数百平米，只要有一定的消费人群就符合屈臣氏开店的要求，这样的地点在大城市中非常多，屈臣氏的开店选择要大得多，一个城市开上数十家营业网点都不是问题，因此从表面上看，屈臣氏的扩张速度要快很多，也容易收购一些相同类型的竞争对手，纳入旗下成为全球的个人护理零售头把交椅。
趋势归一
难耐寂寞Vs继续狂飙
2010年，中国零售业市场竞争最激烈的一年，麦德龙也没能耐住寂寞。
2010年11月2日，麦德龙首次在上海引入全新门店模式——“餐饮通”商场；11月17日，麦德龙旗下万得城电器中国首家门店落户上海淮海路。超乎常规的举动，目标明确——加速在中国的扩张步伐。在这一点上，屈臣氏显然更谙熟中国市场的特色和规律。
与传统的麦德龙商场相比，餐饮通面积小，主要为酒店、餐馆和食堂等餐饮业专业客户服务，可以为中心城区餐饮经营者提供“一站式”解决方案。屈臣氏从传统零售细分出个人护理，而通过这一全新的门店模式，麦德龙则进一步细分出餐饮零售，旨在成为贴近餐饮经营者需求的专业卖场。一个原因是，中国餐饮业的规模正在以每年1万亿元左右的速度增长，巨大的市场喻示着巨大的机遇；另一个则是，“餐饮通”船小好调头，既可以作为麦德龙店中店，又可以独立成人，能更从容和迅速地复制。
与“餐饮通”的新和业界普遍看好不同，万得城电器进入伊始，似乎就注定了其过程的坎坷与结局的悲惨。美国百思买的例子依然成为外来者的最好警示。在苏宁、国美等国内家电连锁巨头牢牢掌握市场主导权的前提下，百思买虽已捷足先登，但进入中国近5年，至今在上海却不足10家门店。初生牛犊不怕虎，万得城尚未进入时，麦德龙CEO柯德斯就踌躇满志地宣布：“我们2015年前将在中国开设100家万得城电器门店。”
万得城是欧洲最大的消费电子产品连锁店。此次进入，更是联袂全球最大电子代工商富士康，这或许是万得城底气的来源，但却不会成为业界唱多的理由。在国美苏宁们已经遍及国内一二线，甚至三四线城市的前提下，万得城在中国开出100家门店的目标，后面无疑有无数的问号、感叹号。
麦德龙陡然发力，屈臣氏则从未止步。
2010年，屈臣氏在内地的店铺数量从2005年的400家店骤然升至750多家店，并雄心勃勃地提出于2011年实现“千店计划”。其路径则是，一方面与强势伙伴捆绑式合作圈地，如日本永旺、商业地产巨头大连万达和中粮置业，这种合作可以让屈臣氏的扩张达到事半功倍的目的，在享受优先进驻权的同时，还可节省选址的精力；另一方面则是加快二三线市场渗透，抢在竞争对手万宁、娇兰佳人、丝芙兰之前占领、渗透市场。
与此同时，屈臣氏开始试水新形态的营销手段，联合人人网开启了“人人网美丽之旅”，并推出了自己的手机平台软件，诉求更是简单直白，站在行业之首。
一直一骑绝尘的屈臣氏恍然发现身后虎视眈眈，陡然升腾起危机感，唯有逼迫自己快马加鞭。
实际上，屈臣氏的高速扩张，在现代零售渠道中极其鲜见，它和麦德龙的德国式严谨和沉稳处在两个极点上。不可否认，屈臣氏稳定的业绩表现在其扩张中功不可没。但追根溯源，屈臣氏依然在最大程度地寻求连锁经营带来的规模效益。在和黄地产及酒店、能源、港口、电讯、零售五大业务中，零售业务贡献着近半数的营业额，2009年财报显示，零售业务收益为1161亿港元，这一数字已超过百联、华润等本土零售集团，并以微弱差距屈居苏宁、国美之后，而在2010年其3G业务持续亏损、能源及港口盈利下跌的情况下，零售业务保证了和黄内部的大量现金流。在这一点上，屈臣氏和麦德龙的角色有共通的地方。
回过头来看，麦德龙和屈臣氏埋头扎进零售江湖，寻找的不过是发展契机，它们也不曾料到，稍微的叛逆与革新恍然间开启的是如此精彩的篇章。而归结共同点，不过一句话：在成熟的市场中寻找空白。这是它们路径图的“琼玛卡若线”，而麦德龙与屈臣氏从未偏离。
由于业态的不同，导致麦德龙、屈臣氏的发展趋势完全不同，麦德龙的大体量、独特的选址要求，致使麦德龙大卖场、超市业态的开店数量受到了极大的限制，为了达到扩张的目的，麦德龙只能采取选择新业态，比如专营餐饮用品的“餐饮通”、专营家电的“万得城”等方式，达到扩张的目的，但是这种扩张只是资本层面的扩张，不是麦德龙传统的食品、日用品大卖场的业态扩张。屈臣氏小型化的店铺，使得屈臣氏的店铺有如野草一般，可以在大城市的任何角落随处扎根、站稳脚跟，尤其屈臣氏采取与强势商业地产合作的捆绑模式，减去了屈臣氏商圈选址的很多麻烦，因此对于麦德龙、屈臣氏来说，大不代表强、小不代表弱。
渠道商创新：左右看，向后转
文/王晓锋，上海六韬三略营销咨询机构首席策划
麦德龙与屈臣氏的创新商业之路，对众多在渠道领域困惑徘徊的企业来说，无疑是一章颇具现实意义的商业启示录。
第一，找不出问题的答案，就换个问题。市场并不缺一些自创游戏规则、离经叛道的顽主，屈臣氏定位于个人护理零售领域如此，麦德龙专注于B2B企业大宗购买领域更是如此。
现代渠道体系下，力行通路扁平化，最大限度减少渠道损耗，直面市场受众是每个企业都在跃跃欲试的改革方向，因而，面对上游的纵向挤压，同质化竞争对手的横向拼抢，传统渠道经营者在“渠道为王”这一口号依然风行的市场上，生存境地日渐尴尬。如果说，迫于生存压力的渠道商们拥有了实力雄厚的管理团队，引入了现代化运营理念，更有幸团结了一批勤恳耐劳的一线人员，仍然在为基本生存苦苦挣扎，那么就该是时候考虑一下，自身经营业务或商业模式是不是应该紧急叫停了。
麦德龙与屈臣氏跳出现有秩序与运行法则，在过度竞争的传统零售领域轻巧灵动地转身，通过定位创新，注入品牌力量，壮大资源整合能力，成为各自细分领域的唯一王者，对于苦恼的渠道商来说，就极有样本意义了。
第二，自有品牌保障麦屈核心能力。麦德龙屈臣氏这两个创新的零售巨头在拥有了稳定客流与品牌美誉度后，整合上游供应链资源，在自身店面内不断推出自有品牌的系列产品，实现了由单纯渠道商向渠道品牌商的转型。
相对品牌企业而言，这种渠道品牌商的经营优势显而易见：自有店面，省却了耗资费时的渠道开发过程；直面市场，无缝对接消费者，不存在渠道让利，产品收益尽入囊中；而以成熟的渠道品牌带动，自有品牌更是天然便具备较高品牌溢价能力。进可攻，退可守，于渠道商而言，升级到足以推出自有品牌的境界，就的确可称得上造化了。
当然，屈臣氏与麦德龙的壮大扩张有资本支持及企业实力等参与因素，这些成功要素，对渠道领域的众多中小企业来说往往难以复制，但其更重要的、可资借鉴的却是那份敏锐的市场嗅觉，对市场细分的营销能力，以及果敢大气的决策力。反观自身，许多渠道商会发现，自己在市场面前缺少的，还真是壮士断腕的那份聪颖与血性。
第三，创新定位、模式重塑也需慎之又慎。渠道商经营创新，也并不意味着任意企业都应该一拥而上。有枣没枣打三竿的盲目革新，往往只会自乱阵脚，而朝令夕改的企业定位，更是商业经营大忌。对于初创阶段的渠道经营者，定位创新宜审视自身资源，于现存市场中寻求蓝海领域，分析消费客群及消费特征，评测市场发展空间，并谨慎检验模式运营效果，一经论断可行，才能披甲上阵，跃然上马。而对于意欲转型、重塑定位的渠道商，不具备新生力量船小好掉头的优势，半途转舵，调整航向时则更应慎而又慎。
很值得实体渠道商潜心研究与学习的，是目前线上电子商务领域的一干商业创新模式。在线上零售领域正在以爆发式革新态势呈现在市场面前时，线上模式创新性导入线下，或许不失为一条革新之路。可以预见的是，将来能够占据零售市场的王者，必定是整合线上线下的综合跨界型渠道企业。
无论多么成熟的市场，创新的机会都永远存在，换个角度，转个身，迎面而来的，或许就是一片广阔蓝海。