关键词：施工阶段，成本控制，施工企业
一、引言
随着国家现代化步伐的加快，对基础设施建设规模投入的不断加大，节能减排措施的不断落实完善，建筑业市场的竞争不断加剧，如何有效进行成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性或者已经意识到重要性但没有落实控制过程的有效性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善流于表面流于形式，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，甚至局部制约了工程现场的快速进展，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少内部积累的损耗，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。
二、施工企业施工阶段成本控制概述
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在诸多问题。
三、施工阶段成本控制中存在的问题
（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，以项目经理为中心需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是预结算或财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是预结算或财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，公司职能只注重流程的合法合规性等等，虽然这看起来分工明确，但会形成“技、算”分离，“职、现”分离，不能形成团体合力，降低集团化效应；实际应用表现为他们都不关心工程的成本，势必会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量和工作的合规，或者结算部门没有得到生产技术的全力配合解释和资料提供造成竣工结算延后或漏算等等。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，但对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，制定一套控制制约的流程方案，但没有明确和权利对应的责任，比如流程的时效问题，超过时长的处理方案、责任的承担等等。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，只是机械的按照企业要求流程办事，或者说有些程序也并不是项目经理能左右，反正你叫我等我就等，你说不行就慢慢来，成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。所以有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给预结算及财务人员。没有形成一套完善的从项目全局进行的成本控制体系。
（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制从职能到现场的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了现场员工的积极性，养成了职能的惰性，使成本控制做不到实处。
（5）对施工过程缺少有效管理或管理过激，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理或管理过激造成流程的时效无限延期，导致材料的浪费或不能及时到位破坏施工计划的窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
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（7）成本管理不及时，当下不少建筑企业在一个工程竣工后才发现成本问题，这是因为没有及时收集、传递、储存、分析和更新施工过程中产生的大量数据信息，对成本信息不能做到正确的选择与使用；不能及时发现施工过程中项目成本管理存在的问题和原因，难以找到切实可行的解决办法，不能有效的采取措施降低成本，而且许多项目“技、算”分离，工程完成交付后，结算工作交由公司经营核算部门落实，项目经理及生产技术人员往往派有其他工程或任务，结算人员不了解施工过程又没有及时得到生产技术的全力配合解释和资料提供，故而造成竣工结算延后或漏算等等。使项目的经济效益在无形中流失。
四、施工阶段成本控制的方法
1. 强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，企业各职能部门要有切实的项目服务意识，落实企业流程的时效，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2. 明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。项目应通过市场调研或者通过网络平台，了解材料的市场价格，充分利用大企业的集采优势和规模效应，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
4.做好竣工阶段的成本管控，竣工验收阶段成本的管控是工程项目成本管控的最后一关，是成本管控的关键环节，应引起高度重视，一般从以下几点进行控制：（1）核查竣工图及竣工报告，是否完全按照图纸完成，有无工程甩项及遗留工作，工程的验收是否全部合格，如有不合格或预留整改的分部分项工程是不能进入结算的；（2）核对合同，按照合同条款，核实施工的质量标准、工期、结算方式等，是否有违约情况，对结算方式中的计价方式、结算的浮动、甲供材料的约定等条款应认真核实；（3）审核工程量，结算工程量的上报往往有虚报的情形，工程量应严格按照合同约定的工程量计价办法及竣工图计算，做到合理上报。（4）积极核对及时定稿，要求工程项目经理具有一定的工程造价经验，以项目经理为核心各部门形成合力，及时做好工程结算的核对和定稿工作。
五、结语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题进行分析，提出了一些预防和改进的建议，希望施工企业能把项目成本控制作为企业的核心任务。最大限度地实现项目经济效益，不断提升企业在建筑市场中的竞争力。
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论文作者:林日撑 吴善友 周英珍
论文发表刊物:《科学与技术》2019年第19期
论文发表时间:2020/3/16
标签：成本控制论文; 工程项目论文; 成本论文; 施工企业论文; 工程论文; 项目论文; 材料论文; 《科学与技术》2019年第19期论文;