论企业战略多元化与专业化之关系，本文主要内容关键词为：化与论文,企业战略论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业发展以“多元化”战略为好，还是“专业化”战略为重，这是一段时间以来人们热烈讨论的一大热点问题。而在本人看来（事实上已有不少学者指出），作简单地“肯定一个，否定一个”式的研判是不科学的，也是无济于事的。最浅显的理由是：两种战略均有成功的案例，也均不乏失败的教训。问题不止于此，若再稍稍深究一步，我们便不难发现，“多元化”也好，“专业化”也罢，这都仅仅涉及企业发展战略的形式问题（更况且，即使是“战略形式”仅仅归结为两种也是有问题的），而本质的内涵，则是企业的核心竞争力问题。韩国搞大集团、大公司多元化经营，失败的原因，正在于：它分散了资金，瓦解了已有的实力，肢解了（或者未曾形成）核心竞争力机制。西方发达国家，一些企业现在大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，旨在为上新的产业平台而大搞专业化经营，而其最直接、最现实的目标也是核心竞争力能力的强化和新机制的构建。作为正处在由计划经济向市场经济过渡中的中国，不少企业这些年来盲目搞的（如果说也可以叫做）“多元化”经营战略，之所以纷纷受挫，除了体制、制度和宏观上的原因外，就微观运行、发展来说，要害在于未能真正形成企业核心竞争力。而反过来说，像海尔、长虹、春兰、科龙、康佳、联想、东大阿派等少数正在成熟起来的强势企业，其成功，最根本的缘由也正在于其核心竞争力强，初步形成了自己特定的核心竞争力机制，不管他们是实行了“多元化”战略，还是“专业化”战略。
（一）
1.韩国企业多元化经营，受挫于核心竞争力方面
现在，大多数学者似乎都赞同了如下的观点：从企业、微观上说，韩国大企业、大公司的失利在于采取了“多元化”经营战略，盲目地、超负荷地海外扩张。可是，为什么实行多元化战略就会盲目扩张，使企业如此严重地丧失竞争力尤其是核心竞争力呢？要回答这一问题，还应当更主要的是从核心竞争力机制的视角给以深层次地、更为科学地认识与界定。对这种政府主导型体制下，带有浓重企业“办社会”色彩，准产业资本化的所谓多元化经营进行全面、深入地考察，便会发现，在核心竞争力机理上，存在如下几个特点和问题。
（1）实行“章鱼战略”，大大地分散了已有的实力， 造成了企业“三高”（高利率、高负债、高外债），挖空了企业核心竞争力的实力（财力）基础。首先，由于实行“多元化”（多到若干个毫无关联产业领域）战略，企业要同时跨越十几、二十几个产业“门槛”，大大加重了资金负担。其次，在融资上又多半采取了债务性资金，使问题更严重。再次，由于金融全球化，外资债务性资金（高达96.1%）的大量涌入，最终使企业陷入困境。这里，需要强调的是，必须严格区分不同于贸易型（重点以流通机制为纽带）、制造业型（不同产品甚至产业因有内在关联可以节约交易费用）的金融型多元化战略，它把重担集中压到了资金供给上，使其核心竞争能力被瓦解了，或者说极大地增多了负竞争力部分。
（2）“企业办社会”，是核心竞争力生成、 发育的极大障碍和破坏力。韩国的大企业、大公司的“多元化”经营战略是同类似我们大搞“企业办社会”之举联在一起的。以大宇公司为例，总共189个公司， 还有2所大学；各种非生产型企业达40个之多，每年开支在30 亿美元左右，这怎么能不从资金实力乃至企业运作目标、机制上制约甚至阻碍、破坏企业的核心竞争力呢？
（3）政府主导，扭曲企业市场（即资本）化行为， 必定严重地扭曲核心竞争力机制。由于财政、金融、企业“三位一体”，企业在融资上过多地依赖外源形式（为70%～80%的低息贷款给大企业，前10位大企业中上市公司资产占其财团总资产的70%以上，直接允许大企业办金融等等），大大弱化了企业内源融资的能力，再加上在鼓励出口上允许大企业向外大量举债，从1980～1986年的17年间，全国对外资产由75.39亿美元上升到700亿美元（增长8.29倍），其中外债占到2/3，还有税收、财政方面的种种优惠大大制约了企业自主竞争力的成长，使之害了“软骨病”。由于所谓有大量的资金支持，盲目搞多元扩张，不注重本国的新技术研究开发，更多地是吃“现成饭”，注重直接引进国外的技术和设备，使“后发优势”变成了“后发劣势”。
2.近年来发达国家大批企业之转向专业化，旨在构建新的、更高层次的核心竞争力
最典型的案例为波音兼并麦道，完全是为了在企业核心竞争力上大大超过欧洲空中客车，成为飞机制造业的“全球霸王”。钢铁、电子、商贸、金融等等领域发生的战略兼并，其主要目的，无不在使核心竞争力实力的迅速增大；而在机制方面则要登上高新技术产业，知识经济所要求的新的“产业平台”。诚如人们所了解的那样，19世纪末以来的“电气革命”所创造的产业平台，20世纪中叶的“电子革命”所创造的新的产业平台，使一批又一批，一群又一群新产业、新产品生成和发育起来。当然，与此同时，也有不少的产业、产品走向衰败。至80年代末，世界经济的发展又开始向新产业平台演进，传统（或模拟式）的电子及其在此一产业平台上形成（如电话、电传、电视、电影、录音、录像等）的产业，有的已走向成熟，有的已经衰退，而新的产业群落、产品群落必将是建立在由“数字化信息革命”形成的产业平台上，而被誉称之为经济发展将“更美好的20年”（20世纪90年代至21世纪前10年），要求每一个企业都必须倾全力，大攻信息技术难关，真正爬上更新的超越一切历史纪录的产业平台，才有可能达到、形成更新、更优越的核心竞争力机制、核心竞争力实力。这就是为什么西方发达国家诸多企业集中兵力，攻其（高新技术）一点，不及其余，走上（早已非工业化时代那样模式的）知识经济专业化之路的原因。
3.1992年（以至更早）以来中国很多企业（特别是大企业）搞“多元化”经营的核心竞争力认定
严格说来，作为由计划经济向市场经济过渡的中国经济，至今还谈不上典型意义（真正具有保值增值功能）的资本化企业主体生成，在这样的背景下，中国企业的发展战略，多元化也好，专业化也好，都只能是过渡性的，都只能是根本机制生成中的发展战略形式。唯其如此，作为发展战略核心的核心竞争力（实力、水平、机制等等）就更只能说过渡性的、不确定性、待生成性的了。从总体上看，改革20年来，在中国大地上先后有多种形式的（如果也可以叫）所谓“多元化”经营战略形式出现。
（1）“办三产”、“福利工厂”型多元化。这是“中国特色”，因为要解决职工子女“就业难”问题，解决富余职工生活着落问题，在“五七”干校、上山下乡等形式行不通的情况下，直接以劳动人事部门或劳动服务公司办的各种充当国企“儿子”的集体企业、“福利工厂”，或纯粹进入饭店、旅馆、小百货店等等服务行业。这在当时，是并不管什么多元化，亦并不谈什么竞争力的，尽管事实上已开始进入这样的“步骤”了。
（2）非市场、半市场型多元化。这多半是1992年以来， 许多企业大搞所谓的“多元化经营”而兴起的。人们普遍的想法是：什么赚钱干什么，或者能干什么行当就上什么项目，或者有什么关系资源就办什么企业，几乎可以说，是纯粹的随机行为，或者有的干脆就是投机行为。从酒店、卡拉OK歌舞厅，到各种加工业，乃至房地产、炒股票，简直成了“全元化”。这其中，部分企业是为了防避风险，有的则是“有枣无枣敲三杆”。这完全是过渡时期，计划与市场双轨转折、胶着时期，卖方市场发展到峰顶，特别是80年代二次“抢购风”的刮起，的确使部分企业的多元化经营赚了点钱，于是，一些人更以为此其“时”也，此其“是”也，高兴地举起了“多元化”这个法宝。但是，几乎可以说，绝大多数企业并没有真正从核心竞争力角度上作一番缜密的思考。
（3）资产重组、上市公司中的多元化。在上市公司中， 因为股东们、社会公众都必然要强烈地关注主业发展状况，因而，企业核心竞争力问题，也就“当然”要为这些上市公司所重视。据1998年中报，深、沪二市284家已出中报的A股上市公司，其中129家营业突出、 业绩高速成长，而另外有113家或因整个行业滑坡（如纺织下降22.16%，化工下降12.16%，自行车下降248.39%）， 或因社会需求不足（这主要指商贸），或受东南亚危机影响（石化、金属材料和进出口业，以及石油采、炼企业等）。此外，另有相当一部分则主要是盲目多元化，大大削弱了企业的核心竞争能力及其此种机制的生成、发育。
（二）
作为决定企业命运的企业核心竞争力机制的生成、发育载体，“专业化”战略，“多元化”战略，都只有相对的、形式的意义。
（1）“专业化”与“多元化”本身的相对性。 不少人大谈特谈“多元化”战略好，还是“专业化”战略好时，似乎没有认真关注一下这样的事实。即：一个企业实行“多元化”战略还是实行“专业化”战略，从企业核心竞争力视角，首先看这个企业所从事产业数目的单一（或多样）化程度，因为产业数目越是集中，趋于单一，人财物力越好集中，技术经济关联度就越高，越易呈强势；反之，越低便越易呈弱势，因而，必须作分类、具体的探索。据国外考察、研究，人们划分了四类。第一类，单项产品销售收入占企业销售额95%以上的，这被称作单项业务企业。第二类，单项产品销售收入占企业销售总额的70%～95%，这被称作主导产品企业。第三类，在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到企业销售总额70%，这被称作相关联多元化企业。第四类，企业进入没有业务，无任何技术、经济关联的业务领域（当然有资金关联），这被称作无关联多元化企业。首先，这四类哪一类为专业化，哪一类为多元化？从核心竞争力上看，第一类，即单一专业化战略，它的核心竞争力节点肯定均分布在一个产业（甚至产品带）上，但是，它仍然是由包括整个产业（产品）带体系内的市场预测、产品开发、市场营销、加工制作、售后服务等若干个关键程序，必须予以整合，才能成为优越的核心竞争力机制；另一方面，这几个子系统，面对竞争对手，虽然一般为企业以整合能力取胜，但又多数是在其一二个不会太多的关键程序（技能）远远高于对方，其他方面不相伯仲的。第二类，即主导关联化战略。其核心竞争力的主体构成部分当然在主营业务上，因为它占了70%～95%的销售额，它的核心竞争力系统与第一类是一样的。当然，另外占5%～30 %销售额的业务也包含有部分核心能力，可它的机制能力与第一类的生成亦是一样。第三类，即产业相关多元化战略，二、三类都有二个以上或多个的核心竞争力系统。质上是相同的，只有量的区别。只有第四类绝然不同，第四类是无产业相关的多元化。再者，还要看到，采取不同战略形式，因而核心竞争力机制（本质相同而只是）形式上的不同，在企业演进史的不同阶段上，也是不同的。如1949年，美国《财富》杂志列出的前500家美国企业中一、二、 三、四类分别为28%、38.7%、29.2%、2.9%，到1969 年即变成分别为7%、35.8%、44.5%、12.4%。而在德国，1970年前100家一、二、三、四类（家数）分别为22、22、46、10。
（2）部分上市公司“专业化”主导成功者的非经营性。从1998 年中报材料可见，部分上市公司以主营业优异而表现出其核心竞争力之强，实际上是有缘由，并非因经营战略的“专业化”而形成的。如，因国家基础产业投资力度加大，推动电力、供水、交通运输等业的发展，又兼之人民群众生活水平提高，居民对水、电、交通的消费量稳步增长。还有，此类公司往往背后有大集团、大公司作母公司给以优质项目、资产的支持，使其业绩优异。如销售收入增加1805万元的明星电力，1998年上半年电价同比上调了38.02%；利润增加6384 万元的内蒙华电，每度电的上网价格同比提高0.011元。
（3 ）一些企业（特别是名牌企业）多元化经营之核心能力在某个时点上其具体产业载体的相对性。一个实行多元化经营战略的大的集团公司，其核心能力（特别是其盈利率最高的能力机制），在其长程运行、发展中，是可以，甚至必然发生由A（B）产业到B（A）产业的变换的，或者上升到比A、B都高的C产业领域去，这可以看作是自然的。 有的学者谈到，近几年海尔在空调节节上升，至1997年占到国内市场份额第一位，而与此同时，它的冰箱市场却失去了老大地位；谈到春兰由于过分倾力于四冲程摩托车和无氟冰箱等，而导致其最强项春兰空调的市场占有率由30%降到6%～7%。论者认为这是片面搞多元化所致。本文认为，第一，要算总账，核心竞争力归根到底是看总的赢利能力与水平的，海尔、春兰，在总赢利能力、水平上并未因此下降。第二，多元化要分清是同一产业内的不同产品变动（如白色家电内的冰箱与空调的多元化重心调整），还是多元化扩张到产品带之外的关联产业变动，这对核心竞争力的影响程度、性质、特点是不一样的。第三，每个企业，只要对总的核心竞争力赖以发挥的程序、系统无大的影响，应该，甚至有时是必须在同一产品带内相机行事，作不同产品调整的，在紧密相关联产业（如白色、黑色家电）之间相机行事，及时地作不同产业（产品）调整的。
最后，要把产品带（单一产品系列中的产品的多种多样，如生产白色家电的企业同时生产冰箱、洗衣机、空调等等的）多元化，同产业链的多元化（如生产钢铁的同时经营汽车、建材、饭店等等）区分开。从这点来说，在我们面前有二种多元化，不可混为一谈。另一方面，当我们这样来区分多元经营战略时，是仅仅限于制造业、加工业范围，如果全方位地考虑问题，人们便会发现，除了制造业这种多元化战略外，还有表现在贸易、金融、农业等领域的企业多元化发展战略设计，这是应予注意的。