危机公关的层次与钥匙
赵明
乐信副总裁
对话意味着放弃对抗，双向、平等地沟通真相、协商利益和分享价值
对企业公关人员而言，最大的挑战在于危机公关。对企业而言，危机分两类，一类是内因引起，一类是外因作用。
外因作用的危机一般分两类：一方面，任何一家企业都要面对用户褒贬不一的评价，很多评价只是一种情绪表达，有时会扩大到媒体形成舆论关注；另一方面，当前相对复杂的媒体环境，让各种未经辨别的信息经自媒体未经核实发布，轻易间迅速扩散，对企业形成伤害，如联想近年来关于5G是否投票华为的困扰。
内因引起的危机也分两类：一类是企业、产品自身出现了问题，侵害了用户或社会利益，由于尚未纠正或纠偏机制失灵，问题最先由媒体呈现或在社交媒体曝光，从而引起大量负面评论；还有一类是企业领导人或内部人员的不当言行引发的。
很多情况下，内因会与外因一起作用，如网民对百度搜索结果有许多虚假信息及广告太多存在不满，这种不满是情绪表达，一旦遇到魏则西事件就爆发了。当危机被知名媒体报道，新媒体上网民开始评论，官方舆论场与民间舆论场相互作用导致事态升级时，危机就变成了公关危机。如果不加以回应或回应不当，就很有可能会加剧对企业的损害。企业对危机进行的回应和措施，就是PR部门的危机公关。
当然，有真问题也有假问题。任何一家企业都不能有100%点赞，不必对褒贬不一焦虑，要透过假危机、假问题发现真问题。
首先，PR部门应该注意与客服部门沟通，客服部门是用户第一界面，留心排查用户问题反馈类型，梳理产品与服务问题，给公司系统反馈，推动公司做出修改动作；如发现问题一时来不及修改，要做出修改计划并公布。
许多企业的危机其实是被自己养大的，养到不可收拾伤及企业。拿百度、携程（用户对大数据杀熟始终有反馈）、滴滴顺风车的案例来说，用户对企业的不满已经开始充斥社交渠道，公关人员不要留待危机发生后再公关，要推动公司做出改进，及时发现问题及时处置，尽量将危机消灭于爆发之前。
美国著名的图书馆学家达纳先生早在1899年就曾说过，“一个图书馆的馆藏，即使质量再好、贮藏再佳、排列再优，如果没有好的馆员，也是没有什么价值的”［12］。
(6)判断是否终止 算法的终止条件主要由评价指标和迭代次数决定。量子个体满足收敛条件或者算法迭代一定次数时终止算法，终止条件可以根据实际情况进行调整。
关于危机公关的教科书中有很多方法总结，如危机公关5S原则，危机管理6C原则等等。一个央视315，网上就有很多回应模板与套路化处理方案。我们讲，企业PR部门还是应该做最高明的公关，能够在日常及时发现问题、处理问题，避免危机的发生，韩非子名篇《扁鹊见蔡桓公》，说的就是危机公关的最高境界。
其次，PR部门应该注意与运营部门沟通，随时关注处理微信、微博、贴吧的投诉问题，客服部门处理不及时流到公共平台的问题，要在反馈初期联系处理，不要让用户感觉反馈无门。
由校心理健康教育中心组织，各分院教学班分时段进入电脑教室，登录“心海”大学生心理档案系统填写大学生入学普查问卷并提交。全部调查数据采用SPSS17.0统计软件处理[2]。
一般来说，危机公关有五个层次：最差：应对之后招致更大范围的关注，被挖出更多问题；次之：不回应，形成不负责任的认知；合格：应对之后，取得谅解、舆论逐步平息，企业度过危机；好些：应对之后，舆论加深了对一家企业负责任形象的认知；最高：在问题产生于萌芽状态时，就能够发现问题苗头，及时予以处理，以防止其扩散导致要做危机公关。
如果是真问题，且真的由社交媒体延伸到了媒体，由产品和服务的问题暴露到了更大范围，大可不必沮丧失措。一是要看作解决自身产品和服务问题的契机，如果企业要持续经营，有问题当然要解决问题；二是真诚和用户及媒体沟通，接受批评并表达改进意愿，需要时要作出赔偿补救。
最差的做法，是问题在那摆着，自己还百般抵赖，找理由推脱。这是真正的火上浇油，激化矛盾，是企业和PR的大忌。
现在来杀秀容川的，已是绝顶高手了。他们都不是秀容川的对手。最近来的一个刺客，和秀容川不打不成交，反成了朋友。刺客是画家，他对秀容川说：“我听说了，将有一个最厉害的人来杀你，这个人，就是你我联手都不是他对手。明早你来我家，我告诉你他是谁。”
对话意味着放弃对抗，双向、平等地沟通真相、协商利益和分享价值。即使在事实认定上有分歧，但一定要想办法在价值上达成一致。这些价值包括：爱、包容和尊重。如果把危机应对当做一场考试，PR部门应该和公司一起认真准备，化解危机于萌芽，拿着真诚这把钥匙。