“赛格实践”从整体上搞活国有大中型企业的可贵尝试，本文主要内容关键词为：可贵论文,大中型企业论文,赛格论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国经济体制改革已到了攻坚阶段，越来越多的人士将目光移向素有“中国经济国家队”誉称的国有大中型企业整体改革上！人们急切地发出寻呼：“国有大中型企业，你从整体上搞活，尚需多少时日？”
改革、发展、稳定是九十年代最打动每一位中国人的时代强音，如何落实“改革、发展、稳定”伟大命题则仍然是每一位中国人面对中国改革开放新情况需要共同突破的历史性实践。
“赛格实践”以重锤敲响鼓的磅礴气势，从中国改革开放的最前沿阵地——深圳传来足可以影响有志于改革人士进行新思维的改革报告。
资本经营——小头牵大尾
凭借18.5亿元国有净资产本金，从容地运作和控制着72亿元庞大群体资本集团军，在变幻莫测的市场上或进或退的竞争节奏，——这就是被我国政界、理论界、实业界权威人士评定为国有企业改革希望所在的“赛格启迪”！
当1月18日深圳赛格集团董事长兼总经理王殿甫在北京人民大会堂举行的“从赛格集团的实践看中国大企业改革与发展途径研讨会”上和盘托出赛格长达四年之久的综合改革真实情况时，则又一次雄辩地论证了“中国国有大中型企业从整体上走出困境的唯一出路是改革，而且要铁了心地改革、及早尽快地改革”这一命题的可行性。国家经贸委财经司司长崔玉良就“赛格实践”的典型示范作用对全国大中型企业整体推进意义进行了量化分析，他认为现在国家主抓的300户国有大企业改革，能够取得赛格集团这样全面收效的虽然不多，但这些可贵的改革探索已坚定了我们走向成功的信心。今年国家准备再推出1000户国有大企业作为改革典型，以拉动其他1.2万户国有大企业和6万多户国有企业尽快实现“两个转变”。
创造“赛格启迪”的改革突破点扼要概括，就是以人为本，稳健实施集团发展总战略——坚持一个中心（经济效益），面向两个市场（国际、国内），实现三大转变（向高科技产业群体、向集约化规模经营方式、向现代企业制度转变），形成四大支柱（电子制造、金融、商贸、房地产业），走以电子高科技产业为主导的多元化、现代化、国际化企业集团的发展道路。
“赛格启迪”重头戏的总导演则是资本经营——这个闯入中国经济改革领域的崭新理念。从传统的产业经营到吸纳全新的资本经营，则充分地展示了赛格人具有超前性地进入了新一轮思想解放、观念更新的开明素质。敢想他人所不敢想、敢为他人所不敢为，正是赛格改革取得成功并创造轰动效应的关键所在。
同过去身染“计划经济综合症”的其他国有大型企业一样，赛格集团1986年脱胎于深圳市政府工业局的市电子工业总公司，在80年代末曾经历了“每天鞭炮齐鸣一天成立一个公司”的激动，赛格集团产权畸型地膨胀为38亿总资产，168家“只图背靠大树好乘凉、贪吃皇粮不纳贡”的“娇、奢、懒、散”子公司，使气虚血亏政令难通的赛格母公司彻底尝到了“十个集团九个空，还有一个没成功”的违背市场规律苦果。到1993年初痼疾已生：潜亏2亿元、号称中国电子工业一次性投资最大（23亿元）的彩显玻壳高科技项目“求生无望”，集团资产负债率超警界地爬上了“跳楼线”——113%……
针对赛格集团与中国国有大企业在改革进程中同样残存的共性弊端——投资分散且收益率低下、战线过长且未形成强大群体优势、历史旧债沉重且人浮于事，以王殿甫为首的决策层1993年果断地为赛格集团自我定位：将母公司改造成国有独资的混合控股公司，将子公司改造成国有资产控股、产权多元化、专业化的生产经营实体公司，构筑以资本为纽带、资产经营一体化的母子公司新体制。母公司运用“资本经营”这个秘密武器，对创利能力低下或不创利的子公司“智杀”，对创利潜力巨大的子公司“智助”，对有可能拉入麾下加盟的超强企业“智获”，在战略收缩的同时“计划稳妥”地扩张集团实力，真正体现了在市场经济规律约束下“该生则生、该死则死”的优进劣退企业生机。
在资本经营中，赛格集团较早地运用了“抓大放小”、“化难为易”战术。
抓大，他们施用“四两拨千斤”谋略：针对彩显玻壳大型项目“投产之日就是亏损之时”流动资金奇缺的计划经济先天不足老大难问题，历尽艰辛注入2亿元（流动资金贷款）和1000万美元（技改贷款）的增量资金，启动了十余倍存量资产的良性运行，1年多就实现利润1.19亿元，在两次股权收购中，实现了从参股30%到控股70%的质的转变，控制“中康公司”成了赛格资本经营的得意之作。这种“抓大”的“拨千金”术又先后在治理亏损1.2亿元的中日合资赛格日立彩色显像管公司（1年即扭亏，实现年利润1.85亿元）、增持股份控制上市公司华发、集中下属公司赛格财务公司）（股权的一系列过程中，显示出“神威”。
放小，他们施用“看帐面定生死”谋略：针对计划经济残留的“不算效益帐”的老大难问题，提出“以资产的保值增值为核心”的既收缩又扩张的集团组织结构调整方案，在执行中表现出了最大限度的灵活性，“七字决策术”令人叫绝——子公司与集团整体发展战略相违背且资本回报率低的怎么办？关！4年共关闭或解散子公司26家。子公司亏损严重或承担无限责任进行租赁的怎么办？停！4年共停业另谋的子公司18家。子公司参股比例小、盈利数额少、经营前途不乐观的怎么办？转！已转让股权的达10家，正在洽谈转让的17家。子公司经营业绩恶化资不抵债的怎么办？破！宣告破产则毫不犹豫。见有高新技术项目且产品市场看好的中小企业找上门怎么办？收！采取兼并、收购手段拿到控股权。当我方拥有法人股上市公司的股票市价高于每股净资产价格时怎么办？变！用变现获取的新利润投向新的资本经营领域。在去留见效慢但有前途子公司命运决策时怎么办？卖！收回较大占用资金再去买时下创利水准高的“青壮年期企业”。
4年多的资本经营，赛格集团已成功地调整了50多家下属企业，收回了2亿多元资本金。发展壮大了的资产经营一体化的大型国有集团，目前共拥有全资、控股、参股企业84家，财务合并报表范围的企业41家，其中上市股份公司4家、内部股份公司2家。1993年至1996年在消化了潜亏2亿元之后，实现利润11.85亿元，1996年的利润则比1992年增长3.5倍。1996年底净资产比1992年增长了近400%，资产负债率已由113%下降至73%。连续几年位居全国电子企业百强排序中的前10名，被深圳市政府确定为优化资本结构试点企业之一。
在资本经营杀出一条血路的同时，赛格集团没有沾沾自喜，而是向更高的层次进击。在金融领域，他们蹒跚起步，创办了两家非银行金融公司—赛格集团财务公司和赛格国际信托投资公司，勇敢地进入金融证券经营领域，运作的“赛格证券”全国知名，赛格集团还成为国债一级承销商。
记者点评：资本经营，对于长期尚缺探索环境的中国企业家来说，可以说是一个全新的课题，尤其是几年前对国有企业的决策者来说，则可以说是一个禁区，如果说一定时期内不来一个较大范围的思想大解放，得以推广和普及难度是相当大的。资本经营不同于我们时下所进行的产业经营，产业经营只是一般商品经营量的积累和扩张，虽然也要进行高层次的规模商品经营，但商品经营者最关心的是产品的生产和销售，而资本经营则有质的飞跃，需要最大限度地与市场经济体制建设相适应，通过制度创新要果断地对大资本、大资产进行运作和规划，资本经营者最关心的是资本的流动性和增值。
资本经营是对传统经营方式的一种改革，敢于运作资本经营也是对安于旧的经营方式的一种改革。赛格集团大胆从事资本经营，用较少的自有存量资产这个小“头”，牵动了庞大的社会存量资产这个大“尾”，头尾相接合二为一地将两个存量资产生发出新的且高效率的增量资产，有功于社会、有利于集团、有益于合股者，因而勃发出巨大的感召力，特别是对那些至今仍徘徊于改革十字路口的国有企业会带来巨大启迪。
中国改革进入了攻坚阶段，国有大中型企业改革成为国内外观注的焦点，如果我们的企业决策层都能像赛格集团那样不等不靠勇敢创造，少一些观望，少一些埋怨，多一点超前的思维，多一点创新的干劲，国有企业的改革就会有更多的突破口，“赛格希望”就会在中国大地上四处可见。
赛格实践：
改革为本——“两个转变”断是非
长期以来，相当数量的国有企业决策层一言及改革，首先想到的是一看中央给些什么优惠政策，二等上级拨给企业新的项目和注入资金，三怨历史旧帐压力沉重举步维艰，怀抱着“看、等、怨”三字经顺着潮流搞改革，一言以蔽之——其病在头，旧思维为害。“赛格实践”恰好从另一个侧面告诉世人，改革要寄希望于国有大中型企业自身，变“自上而下”的看为“自下而上”地干；变“扩大外延投入”的等为“充分挖掘内涵存量资产”地调（调整产业结构）；变“过于夸大历史负担”的怨为“化难为易弃死留生”地活（对存量资产最大限度地增量），最终用是否实现“两个转变”当作改革成败的基本检验尺度。一些领导、专家、学者对“赛格实践”的闪光点进行了中肯评定，或许会给人们更多的启发。
任何一项好的改革方案都必须闯过“说服领导”这一关。全国人大常委会副委员长王光英说，赛格集团的经济实力像气吹的似的长得特别快，关键一点是各级领导都给了助力，而没给阻力，有时就差一个主意、帮一把，结果就不同（当时总投资23亿元的中康玻壳项目面临停产毁炉危境，董事长王殿甫七上北京，用精诚向各级领导勇立改革军令状，是各级领导及时设定改革的大政方针，赛格才化险为夷）。
能成功地推出一套综合改革方案这本身就是对国家做了重大贡献。全国人大财经委员会副主任李灏说，赛格集团从深化改革中获得中兴，已经走上现代企业制度道路，他们的独创搞对了就能产生良好的带动作用，这就是在对国家做贡献。
改革方案的灵魂就在于灵活性和超前性。国务院发展研究中心名誉主任、著名经济学家马洪说，时至目前，许多处在困境中的国有企业为什么没有像赛格集团这样取得令人赞扬的改革成功经验？赛格根本的经验是在改革道路上先走了一步，具有超前性，许多方案灵活性很强，因而取得了成绩。
确保改革方案善始善终要靠一个人率一班人带一群人。国家经贸委副主任徐鹏航说，如何研究企业发展途径非常重要，但关键要有人才，赛格集团有一个好带头人、一套好班子带领一群干事业的人，才不断创出好产品，这是赛格集团的启示。
破解国有企业资金缺乏难题要创造新形式。国家投资开发银行总工程师汤丙午说，所有企业倒闭的一般规律都是财务结构极度恶化，而赛格集团母公司保持纯国有独资，却将一个个子公司当作商品生发出多种混血实体，经过资本经营净收回2亿多元资金，反过来服务于集团产业经营，这种管理方式很值得总结，对其它国有企业有重要的借鉴价值。
是否制定企业集团长远发展战略决定着企业改革寿命的长短。中国战略与管理研究会常务理事陈全生说，企业经营犯战术性错误是常有的，但出现战略上的失误则不可饶恕，企业组织结构调整和经济体制转换是影响中国经济的两大全局性问题，赛格集团从制定集团发展战略上动手改革十分可贵。
企业改革要抢在发展变化的时代变革之前制定出科学的应变硬措施。中国人民大学经济系教授方生说，赛格集团敢在更高一个层次的经营领域从事资本经营，说明他们思想观念转变先于改革行动，当今企业面对“战略取胜”的新时代，任何陈旧的思维都难以统领先进的改革方案。
改革的着眼点要落到推进产业集团的市场占有率最大限度地扩大上。电子工业部经济运行司司长李玉祥说，目前我国电子行业有规模的3500多个企业中，较大的只有6家，仅占总销售额的近20%，赛格集团的改革以增大集团群体综合实力为着眼点，很值得在行业内推广。
敢于创造个性做法去化解共性难题。国家经贸委财经司司长崔玉良说，赛格集团搞资产经营破解了国营企业资金短缺的矛盾，回答了转轨时期怎样搞好企业管理的共性问题。
检验改革成果的重要依据是国有资产是否保值增值。中国市场经济研究会会长王珏教授说，赛格集团经验确实有许多方面可以推广，发挥现代企业集团的功能，利用财力、物力、人力三种资源进行资本经营，使国有资产实现了快速保值增值。
改革不是改良，贵在制度创新，贵在益于整体转制的突破和探新。中国人民大学工业经济系教授邓荣霖说，赛格集团已往的失误和现在的成功都表现在产权关系上，处理好母子公司关系是国有企业集团一个必须制度化的问题，这不是小改小革就能确立起来的。
规模经营不是资产的无限膨胀，多元化经营也要有主有次。清华大学管理学院副院长徐国华教授说，资产重组，多元化经营，不能盲目地搞，要从相关产业做起，注意主业的带动力量，适度多元化经营是个国际经济热点问题，赛格集团“以电子高科技产业为主导”的多元化经营经验，对任何搞市场经济的企业都适用。
搞资本经营不能一轰而上，时机、条件等因素至关重要。中央政策研究室经济组李连仲副局长说，对投资分散、股权关系复杂的企业，赛格集团采取从“联合经营”到“生产联合”再到“资本联合”的分段式资产重组“三部曲”，是个独家创造，回答了社会主义市场经济条件下国有企业与国际接轨的课题。
坐等上级政策或在改革中找不到本企业的位置致使国有资产流失，就是渎职。中国集团公司促进会常务副会长尹光华说，宝贵的国有资产资源不能固化，固化就是流失，要在流动中寻求增值，赛格集团不埋怨，不坐等中央给条件再改革，而是主动在改革中自我定位，在资本流动活化中追求效益，这是国有资产保值的一种全新理念。
制定改革规划要突破时间观念，突破地域界限，用发展的眼光进行总体布局。中国企业管理协会副理事长潘承烈教授说，赛格集团能从全球经济一体化的大背景下规划发展目标，力避几年后又被世界经济潮流抛在后面，可见他们的起点是相当高的。
赛格明天：
百亿集团——推进规模经营的国际化程度
董事长王殿甫曾庄严地向世人公布了他的“五年梦想”：到2000年，赛格集团的总资产和销售收入将双双达到100亿元，赛格集团在令人激越的明天将产生一个漂亮的艺名——百亿集团。
面对世界500家超强企业集团，我国经济行家不禁喟然长叹：中国的企业集团总资产和销售收入规模，最强的也要被人家最末的拉下远远的一大截距离，并非轻易即可计日而追！
近代以来，中国的大企业也曾形成了丰富多彩的集团化经营的超强企业，在与洋同行国际化竞争中，一度也曾称过王、夺过标；当代由华人领办的企业集团，在国际一展雄姿，一度也曾有过耀眼的辉煌……中国的企业集团再不能自己跟自己的过去比了，也再不能安于人后甘做弱小集团了！叱咤国际经济大舞台，由谁担此先锋官重任？自然非国有大企业而莫数！
王殿甫董事长抚今追昔，用形象的比喻畅言集团化企业的成败得失：赛格原来是由小舢舨组成的联合舰队，貌似强大却形不成核心战斗力，一打就散；现在是一支资本航空母舰队，赛格股份就是旗舰，还有中康、日立等几艘主力舰，另外几艘主力舰正在营造，而且母舰对整个舰队的资产关系拥有绝对领导权与指挥权。
在由形式化的名誉集团向实质化的资本集团转化过程中，王殿甫第一步是将3家公司推向市场，成为上市公司；再将两家企业改造成内部股份公司；然后集中8家业绩良好的子公司组建成赛格股份公司包装上市。第二步是按产品分类，把集团所余的74家企业排列成10大系列，按照一定的指导原则进行资产重组，改造为有限责任公司，为日后的有限责任公司改造成股份有限公司作准备。集团决策层对前一类企业“说话算数”，对后一类企业“说话有份量”，这与初期的企业集团有质的区别。
未来5年，赛格集团要完成产业结构与资本结构的两大调整，宏大的发展战略已经专家学者多次论证，所有指标都被量化、细化，其间渗透出未来5年仍然是赛格集团大重组、大并购的酣畅淋漓的大举改革时代。在耗时3年完成50家企业产权结构调整后，立即对40家中小企业进行重组，最终使集团的企业从目前的84家精制成20家资产规模较大的企业，进一步在高水准的运行领域内实现从“生产联合”到“经营联合”再到“资本联合”的产权重组和存量资产的合理流动。
王殿甫认为，目前赛格集团的内部组织结构比改革前顺畅多了，集团决策层集中智力只抓资产运营，调用整个集团的实力去开拓市场，突出抓大市场带动大经营、大生产、大规模。集团各事业部只按照专业化大生产的模式组建成一个个利润生产中心，各子公司分别是一个个成本中心。
赛格集团产权改革的全套思路是：在现有企业改制为有限责任公司的过程中，把资产管理从实物形态转变为价值形态，通过资产证券化的有效途径，最终实现资产多元化和人格化。
人们完全有理由相信，未来中国最先闯入国际市场与洋集团一争雌雄的现代企业集团，一定还是“中国经济国家队”的国有大型混合控股集团公司，而“赛格实践”为推出一大批这样的超强集团公司将“功不可没”！
赛格希望：
植根中国——可望可即亦可赶超
除了赛格集团地处深圳地理方位的差异而外，赛格的过去与时下许多国有大中型企业一样，体内存有中国时代烙印的体制通病，1986年在国家“横向联合”政策引导下，集百家电子企业，凭借行政力量“父母包办”出了当时号称“中国电子第一集团”的浪潮产物，潜藏于新集团肌体内的体制综合症，折磨得新生赛格时起时落，到了1993年眼见求生乏力，危在旦夕！
当时身为中国电子工业深圳总公司总经理的王殿甫，突然接到一纸调令，要他出任赛格集团董事长，在危难中替国家行使对国有企业财产保值增值的权力。在当时，上级给他保留着原职，似乎是在暗示：别担心，干不好，这条退路给你留着呢！
不，时年已57岁的王殿甫坦然地递出了一纸辞呈，他先封堵了自己的退路，拿出“壮士断腕”的苍凉气度，欲与赛格共荣辱。
四年的卓绝苦战，王殿甫率赛格一班人领一群人，终于在赛格集团10周岁的喜庆之际，使赛格重新安坐于“中国电子工业十大巨人之一”的座席之上。
赛格的落而复起，终于从整体上搞活国有大中型企业这个具有全国总体改革难度上实现了可贵的突破，其特定的历史意义早已超越了赛格改革的本身，但为了让社会各界进一步了解赛格集团的企业构成，还是让我们来对她的产业构成有一个简要的了解吧。
赛格集团的主导产业突出，其它支柱产业也兴旺发达。彩色显示器件产业是他们的第一产业，以中康玻璃公司和赛格日立公司为两大龙头企业，体现着赛格集团的大半存量资产实力，被视作根基产业。微电子产业则是以超大规模集成电路项目（目前已是国内技术档次最高、品种最全、规模最大的超大规模集成电路封装和测试基地，并有在亚洲居举足轻重地位的集成电路设计中心）、大功率半导体器件项目（年销售收入可达3亿元）为代表。电子信息产业则以光栅扫描显示器（专为航空和雷达配套且为国际先进水平）、铁路通信产品（服务于多项国家重点工程）、卫星定位城市公安指挥报警系统（受到公安部的表彰）、无线寻呼系统（成为国产名优品牌）、多媒体应用平台、应用软件、高速公路自动计费系统、计算机管理系统、工业监控系统、辅助验印系统为标志，名震中外。视听产业的技术水平全国领先，新近开发的智能数字音响、家庭影院系统、多波段收音机等畅销中国市场。
健壮的第三产业已力抵主导产业，成为大集团的立足之本。涉足金融领域是以两家非银行金融公司——赛格集团财务公司、赛格国际信托投资公司为尖兵，拥有国债一级承销商资格的赛格人，推出的“赛格证券”享誉全国。入主商贸领域的赛格电子配套市场（中国最大的电子计算机和电子元件配套市场）和赛格通信市场，分获市、省、国家级文明市场美誉，赛格保税贸易市场（全国同行业首家）、赛格电子商城（全市骨干商场）、赛格进出口公司、赛格香港公司、赛格储运公司、赛格房地产公司无一不体现着当代企业的勃勃生机……楼高68层的智能大厦——赛格广场正与日同增，昭示着赛格集团的国有资产的增量细化到每一分、每一秒都在悄然地增长。
赛格集团的昨天，正是许多尚被亏损困扰的国有企业的今天，赛格靠改革和苦干，今天已替代了昨天。赛格有同陷入困境企业今天一样的昨天，赛格的今天既然是可望可即的，那么也一定是可赶超的，但愿更多的改革新秀明天能超过赛格的今天。
切记，赛格人已经谋划出了一个美好的明天，而且正在从今天干起。
王殿甫的改革新思维：
先化私为公，再以献求取的运行法则。在经营决策圈中，国有大中型法人代表必须首先摆正产权观念——在过去的特定历史条件下，企业有形资产从量上讲，属于法人代表个人的为零；企业无形资产从质上讲，属于法人代表的，不仅为零，而且通常是负数。怎么办？作为企业无形资产的直接创造者之一，法人代表带领决策班子成员将企业发展总战略、企业管理创建方案、新产品发明权、商标注册权、企业名称含金量不断大增等无形资产中凝聚的个人劳动份额，一律默默地化私为公，通过个人的奉献之后，取得了国有企业的超强大发展。
先临危后安，再以安获险中之利的运行法则。在从事每一项具体业务经营时，已义无返顾的国有大中型企业实质上即失去了往日经营的“保险箱”处境，企业的各级经营决策者都要有知险敢上、克危求安的基本素质，因为大利润是伴随着大风险同在的，资本经营尤其如此严峻。原有的国有企业经营者如果不具备“险高一尺道高一丈”的起码素质，不但所率企业无获险中之利而言，所率企业更无三日平安！王殿甫抓“搞好了一座金山，搞不好万丈深渊”的中康扭亏工程就是一个极好的佐证。
先治浅后深，再以新替旧的运行法则。在处理改革创新与合理继承传统精华关系时，国有大中型企业的优势不能削弱，“三个有利于”的理论原则不能偏离，改革要注重渐进节奏，传统的有益的东西不能全盘否定，构造创新的国有资产出资人制度的前提，就是先建立“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度，并融铸于特色鲜明的企业文化，通过制度创新，确立起全新的国有大中型企业的运行机制，用经济改革拉动企业的局部政治改革。
“赛格实践”充分证明了江泽民总书记所提出的搞活国有大企业的八点意见是正确的。
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