改变文化，先变行为，本文主要内容关键词为：文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1987年，当小艾尔弗雷德·格雷成为美国海军陆战队最高指挥官时，大多数有见识的观察家都认为，这支部队以往那种富有传奇色彩的“勇士精神”已经消磨殆尽。在朝鲜战争和越南战争期间，海军陆战队的常规兵员数从之前的75，000人增加到了20万人以上，部队的价值观和纪律性大大削弱。格雷作为新任指挥官，完全可以把自己接手后遇到的一切问题归咎于疲沓的组织文化，然后采取正式的全面改革举措。但是他并没有那么做，相反，他开始在海军陆战队的传统文化中寻找亮点（如相互尊重的道德准则）并大加称颂。他经常不戴军衔徽章溜进普通士兵的饭厅，和士兵们一起吃饭。迄今为止，在五角大楼悬挂的众多海军陆战队最高指挥官的标准像当中，身穿迷彩服的只有格雷一个。他是海军陆战队250年历史中最受尊敬的领导者之一。
像格雷这样的领导者，大都深谙组织文化的价值所在。所谓组织文化，是指一套根深蒂固且不断自我强化的行为、信念和思维模式，它们决定了“我们这里是怎么做事的”。在同一个组织文化内，人们对所有事情的运作方式、自己在其中的位置、工作场所正式和非正式的方方面面，以及自己行动的价值，都有着心照不宣的共同理解。尽管看不见摸不着，但文化实实在在地影响着组织成员的日常行为和表现。
组织文化不可能在一夜之间改变。如果你想改变自己的公司，最可行的一招就是利用现有文化改变最关键的行为。随着新行为逐渐转化为经营成果，证明了自身价值，现有文化就能演化为你期望的文化。
◎观点概要
公司领导者在遇到变革阻力时，总是会把矛头指向公司文化。这时候，他们要么是推行大规模文化变革，要么就干脆不去理会公司文化。事实上，公司领导者要想改变自己的公司，最可行的一招就是，采取包容的态度，利用现有文化去改变最关键的行为。他们应该遵循以下原则：
从实际出发 不要试图一下子改变所有事情，把重点放在符合现有公司文化的一些关键行为上。
借助正式和非正式的手段强化新行为 提供正式的衡量指标、激励机制和过程指导，引导员工反复实践新行为。同时，建立非正式的相互联系，培养员工应对意外情况所需的响应能力和情感投入。
找出新行为的榜样 找出“荣耀缔造者”，帮助其他员工树立以行为改变为荣的意识。
赢得现有“文化传承者”的支持 他们能够帮助将现有文化中的有利要素传播开来。
利用现有文化 尽可能包容现有文化的最基本思想。在尝试改变之前，先要确保自己清楚了解现有做法存在的理由。
在最重要的行为上起表率作用 你希望员工做出哪些行为改变，你就要在这些行为上坚持以身作则。
讲明新行为的确切意义 领导者需要将新行为的意义讲出来，给予员工明确的指导。
抱怨不是办法
当新领导制定的战略与公司文化冲突时，公司文化几乎无一例外地会战胜战略。理由很充分：每个公司的特性，即公司拥有的独特且行之有效的能力和做法，都根植于组织成员的思维和行为方式。这种根深蒂固的文化影响有着顽强的生命力，其变化速度远远慢于各种市场因素，如果没有得到妥善对待，则会严重影响士气。当战略和公司文化发生明显冲突时，公司文化很可能是在告诉你，你的领导理念有问题。
然而，许多领导者都忽视了这个信息。他们在遇到阻力时总是把矛头对准公司文化。在极端情况下，他们会发布明确的命令，推动大规模文化变革。他们会撤换关键领导人，摒弃原有做法，重组业务，建立新的奖励和晋升机制，并宣布其他全面变革计划。这种做法不仅耗资巨大，具有破坏性，而且风险也很大。另外，这需要数年时间才能完成。在一种不断受到攻击的文化中工作，人们往往会精神不振、士气低迷。管理者可能需要一场重大的市场或经济颠覆，才能赢得人们的支持。显然，这不是一般人所能承受的。最糟的是，这样做极少成功。很少有公司在实施重大转型，尤其是那些涉及全面文化变革的转型时，达成过预期的绩效目标。
或许，领导者也可以不去理会公司文化，认为它无关紧要。但是这样的话，公司文化的隐性威力可能削弱领导者的战略意图。无论你下达多少指示，都很少会得到落实，至少员工不会投入热情，难以坚持不懈地追求成功。
这并不是说，现有公司文化是神圣不可侵犯的。事实上，许多公司都需要某种文化变革。有些公司的文化是消极对抗，员工总是不履行自己的承诺。有些公司的文化鼓励创造，但缺乏约束，导致有才干的员工各行其是。还有一些公司的文化具有浓厚的官僚风气，公司必须为强硬管理风格付出代价。
但是，在变革行动中，不管你是直接对抗公司文化，还是干脆置之不理，你都错失了机会，使你无法重新激活那些曾经铸就公司强盛，并可能让公司再次腾飞的态度和行为。2004年博斯公司和贝塔斯曼基金会合作开展的一项研究以及其他研究都表明，公司财务业绩与强大且令人鼓舞的组织文化之间存在相关性。这种相关性并不出人意料。毕竟，文化影响并激励了那些最重要的行为。许多家喻户晓的公司，如宝洁、西南航空、苹果、塔塔、星巴克、联邦快递等，都以其独特的组织文化而著称，这些文化在很大程度上带来了它们的竞争优势。
庆幸的是，有一种行之有效的简单方法可以帮助公司应对文化挑战。不要抱怨公司文化，应该有意识地加以利用。将公司文化视为一种资产：一种能量、自豪感和工作动力的源泉。学会包容公司文化，并在当前文化框架下采取行动。确定公司文化中与你的战略相匹配的因素。找出公司文化中哪些行为有助于推动你的变革。设法削弱和消除公司文化中阻碍变革的其他因素。借助这种方法，你就能发起、推进和维持真正有益的变革，不仅在精力、时间和成本的投入上会比许多管理者认为的要少得多，而且效果更好。
埃德加·沙因是组织文化领域的权威专家，他讲了一个故事，说明了这种方法的非凡作用。有一次，某大型制造企业的三位高管（CEO、COO和组织发展负责人）来拜访他，请教如何塑造更具活力的公司文化。那位COO说：“就在昨天，我和下属开了一个例会。我们有个宽敞的圆形会议室，每次开会，大家都坐在自己原来的位置。但这一次，来开会的只有四个人，可他们仍散坐在大会议桌的远端。你看出来我面临什么问题了？”
“那你们做了些什么？”沙因问。
听了这话，三位高管一脸茫然。然后，他们意识到，他们在抱怨这个体系，而他们自己也是这个体系的一分子。其实，那位COO只需要做出一个很小却很重要的改变，那就是让他们四个人挪一下位子。更可取的做法是，下次开会时，让整个团队换一下原来的位子。在之后几个小时里，三位高管又敲定了其他类似的小举措。他们在随后一周实施了这些举措，效果非常好。
文化变革误区
为什么公司领导者就不能自发地以这种卓有成效的方式去对待公司文化呢？原因在于商界普遍存在一些文化变革误区，会将企业引入危险的陷阱。
“公司文化是一切问题的根源。”这句话成了公司业绩不佳时一个万能、方便的借口。管理者会说，“流程导向的文化阻碍了协作”，或者“我们总是坚持要培养人才，结果养了一帮低绩效的人”。这个误区来自这样一种观念：态度和信念决定了人们的行为。这种观念忽视了组织文化的现实性。我们会看到，在信念影响行为的同时，行为也能影响信念，而且作用力不逊于前者。
“我们真不知道该如何改变公司文化，干脆就避开它。”单独组织一些创业活动来实现高绩效，这种做法由来已久，可以追溯到20世纪40年代洛克希德飞机公司的“臭鼬工厂”项目。这类活动原本就是想在主流文化之外开展。它们可能会繁荣几年，但它们通常被公司其他部门视为异类。最终，它们不是被剥离，就是被纳入公司主流，屈从于公司的文化积弊。“公司文化会扼杀我们最具创新的项目”就成了自我实现的预言。在这类项目中，最著名的一个例子是通用汽车的那个命运多舛的“土星”品牌。通用汽车根据日本汽车公司的文化来设计并独立运作这个品牌，但最终还是被自己的文化同化了。
“让人事专家来解决文化问题吧。”具有工程、财务或技术背景的高管常常觉得没有能力解决文化问题，于是会把这些问题交给人力资源、组织发展或公关部门去处理。高管们表示：“文化涉及的是‘软’要素。我们必须提升员工的敬业度。”然而，公司文化的质量既取决于公司的“软”要素（信念、观点、情感、人际网络，以及共同利益社群），也依赖于公司的“硬”要素（战略、结构、流程及计划）。尽管内部专业人士能够衡量和监测员工行为，并就各种文化问题向部门管理层提供建议，但他们无法推动、执行或实施战略举措或绩效举措。确保行为改变以打造竞争优势，这是各级领导者的职责所在。
“文化是公司高层的事。”如果CEO和其他高层领导都明确担负起建设公司文化的责任，那当然会成为一种强大的力量。但是，高层领导仅凭自己的力量是无法改变文化的。他们着眼全局，管理整个公司，不可能直接去鼓励员工采取具体做法和必要行为。要想有效干预文化，高层领导需要下面各级领导的支持，尤其是那些每天与员工打交道的领导，因为员工的行为改变是最重要的。
有时，公司董事会里也有这一误区。董事们认为，提高公司绩效的唯一方法，就是撤掉现在的CEO，换上一个能带来新的更好文化的领导。由于他们寻找的是承诺发起重大变革的人，公司必然会经历一场翻天覆地的文化改造，随之而来的就是巨额投入、风险、破坏以及可能的失败。
包容公司文化
上述这些误区会产生不同的影响，但它们背后都有一种强烈的失败主义心态。文化被认为是一个绕不开的大题目、一块啃不动的硬骨头、一件看不懂的玄虚事儿，至少一般管理者是这么想的。如果你抱有这种想法，尤其以前又经历过失败的文化变革，你的变革热情就会消退。你不会为了高绩效目标做出任何实际的努力，更谈不上积聚足够的动力去追求持续成功。
相反，包容公司文化，并在当前文化框架下采取行动，会是一种合理、实用、有效的方法。这种做法从本质上说能够鼓舞人心。如果领导者学会这样去做，员工就会更加富有成效，对自己付出的努力也会觉得有意义。
领导者首先需要改变一种观念，不要认为直接向文化开刀就能解决文化问题。这种做法极少有效果。就像你通常无法说服某人放弃根深蒂固的信念一样，你也无法迫使员工改变他们对工作的看法和感受。你应该关注能够解决实际问题并取得实际效果的具体行为。这样，员工就能体验到改变思路带来的成果。体验总是比逻辑论证更能教育人。
假设你是一个来自工业化国家的顾问，到某个偏远的海岛村落帮助当地人提高生产力。你会从何入手？改造当地文化，使它更像你们国家的文化，还是深入了解他们的想法，寻找与你的想法的契合点，做出解释使他们对尝试新事物有信心？前一种做法可能在开始的时候会让你觉得自己很重要，但它最终很可能失败，就算往好里说，也可能需要好几年才能完成。相反，提供一些新方法可能一开始就会赢得当地人的认可，一旦这些方法取得成果，就会推广开来。在公司里，你同样可以这样做。
沙因说过：“永远将文化视为首要的力量源泉。”利用现有文化中的情感触动因素，有助于提升公司绩效。比如，即便在客户不断流失的公司中，也可能存在致力于客户服务的强烈决心。公司可以利用员工的这种决心，来提升客户留住率。能够识别公司文化中的有利特性，并利用它们来推动具有战略意义的行为，这是高绩效公司区别于一般公司的关键因素之一。
公司文化所拥有的某些特性与员工的专业和教育背景息息相关。惠普这样的电子工程公司所拥有的文化氛围，完全不同于辉瑞等制药公司、摩根大通等银行或通用汽车等制造公司。此外，公司创始人的态度、总部所在位置、客户类型、员工的共同经历等，也会对公司文化产生影响。这就是为什么同一行业内的不同公司，如惠普、苹果、微软、英特尔、宏碁、IBM、戴尔等，虽然拥有如此各异的文化，却都能取得成功的原因。通常，在大的公司文化下面，还有多个子文化，每个子文化拥有自己独特的要素。沙因在《公司文化生存指南》一书中写道，这些子文化可能包括运营文化（部门管理者希望员工发挥最大潜能）、高管文化（基于财务洞见和培训）、工程文化（专注于技术）等。
要认识公司文化，你需要密切留意那些无声的、有时是隐秘的文化表现，比如在走廊上的私聊、关起门来的非正式咨询、员工向人求教时得到的精辟点拨等。公司文化还体现在正式的组织结构图和命令方式上。而最能体现公司文化的，就是它所倡导的工作行为。员工之间能否轻松合作？决策是一个人说了算还是团队一起制定？他们是否分享信息？他们是否反思成败并从中吸取经验教训？
对公司文化做完诊断后，接下去就是要改进员工的行为。你应该先重点关注几个最关键的行为，以便尽快取得预期效果。你可以利用各种正式和非正式的机制。
改造“圣母安泰”
在对待当前公司文化上，现执教于哥伦比亚大学梅尔曼公共卫生学院的约翰·罗算得上是专家了。他曾是哈佛医学院的老年病学家，2000年-2006年出任安泰公司的CEO，2001年-2006年又兼任公司董事长。他与时任安泰公司总裁（在罗退休后接任了CEO，现任公司董事长）的罗纳德·威廉姆斯联手，领导了美国企业史上最成功的一场大逆转。在五年时间里，安泰实现华丽转身，从日亏百万美元变成了日进500万美元。
罗和威廉姆斯的联手变革，是安泰在十五年里提升战略绩效的第四次尝试。前三次努力都因受制于公司文化宣告失败。安泰人将自己的公司文化称为“圣母安泰”。这种文化观念使安泰的四万名员工与跟公司打交道的所有人形成了对立关系，这些人包括医生、患者、医疗供应商（如医院）、购买医疗保险的雇主等。这种“我们和他们势不两立”的态度，使安泰成为全美最多疑、最难打交道、最官僚的医疗保险公司。前三次变革都是自上而下的，目的是要让员工对客户组织表现出更多的同理心，给予医生更多的关切，以及更快地响应患者的需求。前两次基本上没有考虑公司文化，第三次则试图颠覆现有文化。但三次都失败了。
罗常说自己最不可能被董事会选为CEO。他说：“我从来没有管理过公司，没有念过商学院，也没有任何商业管理经验。我唯一做过的事情就是照顾患者，让医院为患者提供更好的服务。”这种敢于承认自己并非知道一切的态度，给他带来了很大好处。他先通过非正式的方式从整个公司找出了100位“非层级影响者”，请他们帮助了解员工对客户、患者、自己的工作以及公司目标的看法。这些人就像是人类学家所称的“关键知情人”，是文化向导，能够帮助罗更细致地了解公司，如果单纯通过正式渠道，他是无法做到这一点的。他通过电子邮件、一对一面谈和小组讨论，与这些人保持着密切联系。他们逐渐成为了塑造并支持安泰新的战略方向的核心群体。
接着，他开始重新思考公司的共同价值观。安泰始创于1819年，从1853年开始形成了现在的业务模式。公司很早就有自己的价值观宣言，如诚信、关怀、求真、团队合作等，只是一直都没有形成共识。罗发现，在过去几十年里，历届领导人提出了至少十几种版本的价值观宣言。于是，罗在遍布全美的安泰组织内发起了一场大讨论，主题是：“在与客户的互动中，为什么我们的共同价值观没有得到践行？”员工们30人一组展开讨论，确定了自己以及其他人可以采取哪些具体的不同做法。
经过二十多次的讨论之后，罗和几个同事共同起草了新的价值观和行为宣言。他还建立了后来所称的目标导向理事会，它们是一些跨职能团队，负责寻找方法推动关键变革。这些理事会具有三个显著特点。第一，每个理事会都肩负明确的目标，如组织效能（制订公司重组计划）或战略方向（制订计划，对客户机会进行主次排序）。第二，理事会成员在同事中广受尊重，并且人脉很广。第三，理事会拥有所调查领域的决策权。根据战略理事会的调查结果，安泰最终剥离了金融服务业务，并取消了一些不赢利的产品，如在某些国家提供的健康保险产品。
公司制订的新做法与价值观保持了一致。例如，管理层裁减了约15，000名员工，几乎占员工总数的三分之一。但是，整个裁员过程较为透明并体现了同情心，公司向辞退人员清楚解释了原因，并给留用人员加薪和发放股票期权（但每周工作时间增加）。那些留下来的员工并不担心下次会不会轮到他们，因为他们帮助公司界定了新的文化，并觉得自己早已成为公司增长战略的一部分。
罗和威廉姆斯还在整个公司发起了一项活动，帮助那些最受尊重的一线主管培养激励他人的能力。这些“激励大师”德高望重，拥有广泛的人脉关系，因此能帮助推动公司变革。
行为改变的力量
行为改变能够带来态度转变，这个思想可以追溯到20世纪50年代心理学家利昂·费斯廷格提出的认知失调理论。费斯廷格认为，当人们被引导着用新的方法做事时，即使他们一开始觉得这些新行为很陌生，或者认为它们是错的，但是做事要有始有终的需求会逐渐影响他们的思考和感受方式。无论从理性还是情感角度来说，他们都会去寻找理由来支持自己的新行为。
如果行为改变得到经验证据的支持，并且也实际观察到行为改变带来了更好的结果，这时候，行为改变对态度的影响就会最大。直接经验可以战胜对固有文化所持有的旧观念。如果这种经验得到了一群人的支持，那么，改变一种文化会比多数人认为的容易得多。不过，你必须把重点放在改变行为上，而不是直接去改变文化。
在强调行为时，你要寻找一些举动，这些举动如果一再重复，会带来更好的价值观（进而带来更好的结果）。要明确区分你想塑造的价值观、你要改变的一次性举动和你希望灌输的重复性行为。比如，用心服务是一种价值观。售货员帮助顾客退换货物，体现了这种价值观，这是一种举动。售货员一直这样去做，并且知道这样做有助于加强顾客忠诚度，这就成了一种行为。同样，政府厉行节俭是一种价值观。政府首脑某次出访乘坐了商业飞机，就像2010年7月英国首相戴维·卡梅伦当选后不久出访美国时一样，这是一个举动。如果政府首脑一直这样做，就像新加坡总理李显龙一样，那么这就是一种行为，而且对文化产生的影响会大得多。
因此，如果你希望更多的人尽心尽责，就要找出那些能够体现这种价值观的持续性行为。你必须尽可能具体：“我希望你查看、记录和回复客户的每一条投诉，我会根据你的表现对你进行奖励或处罚。”
这些新行为可能会非常简单。几年前，荷兰皇家壳牌公司旗下的壳牌石油公司发现其全球炼油系统可靠性存在问题。经调查，问题出在安全和质量控制流程上。这套流程由公司总部设计，但各个炼油厂没有统一执行。公司的一群管理者并没有进行广泛问责，而是说服高层领导推行一种新行为：在启动任何新流程前，总部管理者必须询问各地公司，怎样才能最有效地引入新流程。就这样，少数高管做出的一个简单行为改变，确保了新流程得到统一执行。
重复性行为之所以能够对文化产生影响，是因为它们具有传染性。人们无意中会去效仿其他人的行为，尤其是在相互尊重的同事之间。相互尊重是一种强大的影响源。即便是小的行为改变，如果被多人效仿，也能影响到整个组织，因为其他人看到这种行为的价值后，就会开始效仿。
在鼓励员工改变行为时，你不仅需要以理服人，还要以情动人。你需要解释改变的理由：这就是我们需要这种行为的原因。比如，你应该帮助员工认识到，新行为对公司经营战略会有什么好处，会怎么提高客户留住率，华尔街分析师又会怎么看待这种新行为。
但是,情感因素无疑更为重要。仁爱、公平、环境责任，这些都是极具说服力的激励因素。同样，人们也希望摆脱焦虑，能有机会与其他人更融洽地相处、工作。许多员工可能都会关注这种改变将如何影响自己的同事、自己的工作自豪感、工作和生活的平衡关系、家人和社区的反应、公司的声誉等等。你必须从情感角度来处理这些问题，这样才能确保大家真心、踊跃、广泛地接受行为改变。
只理解却不接受，也不致力于改变，这样是不够的。接受改变，也决心改变，但又缺乏自律、协调和适当能力，同样不足以成事。理性和情感因素必须协调一致，才能实现持续改变。
行为改变原则
从持续实践中，我们总结出了通过改变行为来变革文化的诸多原则。
从实际出发 不要试图一下子改变所有事情。把重点放在符合现有公司文化，但会提高公司绩效的一些关键行为上。确定目标群体，也就是那些需要改变行为的员工，然后通过展示新行为推动这些员工做出必要的改变。
借助正式和非正式的手段强化新行为 提供正式的衡量指标、激励机制和过程指导，引导员工反复实践新行为，直到他们体会到新行为的价值。例如，设立评估机制、薪资考核和培训，强化和奖励你所期望的新行为。同时，建立非正式的相互联系，培养员工应对意外情况所需的响应能力和情感投入。当出现重大情况时，如壳牌公司的可靠性问题，建立支持网络，让支持人员去评估事态，并采取流程和规程之外的举措。
找出新行为的榜样 先找那些最有成效的实践者，他们总是采取与众不同的行为方式。我们常常把这些人称为“荣耀缔造者”，因为他们的典范形象能够帮助其他员工树立以行为改变为荣的意识。他们还能帮你想办法，让其他人接受同样的行为。这项工作有时称为“寻找正向偏差”*。
加拿大贝尔公司是加拿大贝尔电信集团旗下一家拥有35，000名员工的电信企业。几年前，该公司就先找出了十几位这样的“荣耀缔造者”。他们很快就成了其他人学习的榜样。他们还帮助公司高管了解到，为什么员工没有能够坚持那些关键行为。然后，公司CEO要求他们在年底前帮助发展至少1，000名新榜样。他们每个人都发展了10个或10个以上的“荣耀缔造者”，于是整个群体呈指数级壮大起来。几轮重复后，到了年底，这项活动覆盖了15，000多名员工，超过了公司员工总数的三分之一。
赢得现有“文化传承者”的支持 这些人有利于将行为传递给其他人，并且经过培训后，他们能够帮助将现有文化中的有利要素传播开来。21世纪初，雷莱恩特能源公司在一个运营绩效提升项目中认识到了文化传承者的价值。于是，公司先明确了跨职能协作的行为规则，然后找出了那些必须改变行为的人，以确保新行为能够生根发芽。接着，公司借助培训、激励、同事间强化等手段，引导这些人率先做出改变。通过这一举措，公司在头九个月内就获得了6亿美元的回报。
任何领导都可以采取类似的做法，但要注意的是，行动必须简单、重点明确，能够让大家相互强化，同时又不会威胁到那些没有参与行为改变的员工。假设你是战略部门的领导，你对新指示的执行情况感到很失望。这时候，你可以请最高层挑出战略执行方面的10个核心人物，他们的参与对任何重大战略行动来说都是至关重要的。把他们召集起来，讨论执行新战略所面临的阻碍，以及克服这些阻碍的办法。
利用现有文化 尽可能包容现有文化的最基本思想。在尝试改变之前，先要确保自己清楚了解现有做法存在的理由。2010年墨西哥湾“深水地平线”钻井平台发生漏油事故后，多家石油公司被迫改变自己的安全和环境规范。但是，这样做的难度非常大，因为现有作业合同都对生产进度和期限做出了严格规定。唯一的变通方法就是，反思这些限制条件，克服困难，设计出既能提升安全性，又能保证合理生产进度的新行为。这里需要的是，流程纪律和个人主动性，以及发生意外时挺身而出的勇气。
在最重要的行为上起表率作用 你希望员工做出哪些行为改变，你就要在这些行为上坚持以身作则。2009年，通用汽车获得美国政府的财政援助后，时任公司临时CEO的韩德胜带领公司开展了大规模变革。他一再告诫员工“无论是个人还是集体都要负起责任”，也就是说大家应该把所有精力放在与经营业绩直接相关的活动上。他这些话并没有产生多大影响，后来他开始身体力行，结果情况大为改观。他发出了几封带有拼写错误的电子邮件，目的是要让员工知道，快速做出决策要比过度关注表面细节重要得多。他还做出了一些更惊人的举动，比如，每个重大决策几乎都是他当场拍板的，而不是等着领导班子讨论后达成共识。
或许，下面这件事最能说明问题。有一次，他的手下交给他一个文件夹，里面有300页资料，供他在美国国会作证时作参考。第二天，他让办公室主任去告诉研究团队不要这样做了。“做这份报告，肯定要20个人干一个月时间，而我根本不会用它。我宁愿手头的信息不完整（也不要你们做无用功）。”
讲明新行为的确切意义 一家大型金融服务机构的新任CEO宣布，他的首要工作是，推行一种新方法对不确定性交易做出权衡，他把这种方法称为“承担合理风险”。尽管他反复谈到这种方法，员工也认识到它的重要性，但仍有许多人需要更多指导。有人可能会说：“我是法律部门的，我不知道这对我有什么意义。我是应该多冒险呢，还是应该帮助别人，别让他们走得太远？”问题的答案很可能是“两方面都需要”，但关键是得有人把它说出来。
同样，在任何缩减成本的项目中，员工也需要获得新行为方面的指导。今后他们怎么监控费用？如何提醒不属于他们控制范围的浪费活动？如果一家公用事业单位从国有企业转变为私营企业，公司文化可能需要更多地关注客户服务。在哪些事情上员工可以采取不同于以往的做法？为了强化关键行为，可以建立哪些日常提醒机制？在扩大用户数量方面，哪些事情最重要？
变革时期的文化意识
在任何公司文化中，有些行为会帮助推动你希望的变革，有些行为则会阻碍变革。当你能够熟练地找出这些助推行为并加以培养时，这种适应能力就会成为公司独特性的一部分。它对高绩效公司能否取得持续成功至关重要。因此，公司文化能够成为支持公司战略的重要因素。公司文化的整体力量是公司的一种无形资产，在决定公司的竞争领域、取胜之道和经营模式时，你应该将公司文化作为一种考量因素。
在持续包容和利用公司文化的过程中，你会发现，公司文化随着市场变化而不断变化着。公司经营模式和战略执行也会相应改变。可以肯定的是，根深蒂固的公司文化变化缓慢——远慢于商业环境。但是，有些文化要素可以更迅速地做出改变，尤其是，如果你能够鼓励“荣耀缔造者”、“文化传承者”和“前沿思想者”去尝试各种新理念，如数字媒体或新的客户服务，并将他们的经验通过你建立的人际网络传播开去。
然而，不管外面的世界发生了什么，你要做的就是关注那些最重要的关键行为，那些决定战略绩效和经营业绩的行为。你需要找到方法来衡量行为改变本身，以及它所产生的结果。不要试图同时改变所有的行为、态度和价值观。要记住，通过改变行为来引入新思想，要比通过改造思想来改变行为容易得多。
*编者注：在任何群体中，在同样的资源条件下，有些人或团队会比其他人或团队表现更好，这就是所谓的“正向偏差”现象。对管理者来说，就是要积极寻找组织内部格外出色的团队或个人，将他们“正向偏差”的成功策略推广到整个企业。