仆从领导文化与企业声誉管理，本文主要内容关键词为：仆从论文,声誉论文,文化与论文,领导论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业声誉的概念及理论模型
什么是“企业声誉”？如何建立企业声誉？Grahame 最近在《企业声誉》一文中，对“企业声誉”的概念作了界定：“企业声誉是人们看待某一公司是‘好’是‘坏’的一种实质性的总体评价”。这一定义表明：（1）“企业声誉”是人们的一种普遍看法，它取决于人们的总体看法，也就是说，它在很大程度上取决于“利益相关者”（stakeholders）。（2）“企业声誉”是一种价值判断和道德判断， 它与企业的管理伦理密切相关。Grahame认为， 好的声誉会培养人们对该企业的一种信任或信赖，并进而产生一种“光环效应”。Grahame 提出了如何建立企业声誉的理论模型，如图1所示。
图1 企业声誉的理论模型
在以上理论模型中，Grahame 认为企业形象和企业身份经过利益相关者的价值判断，形成了企业声誉。“企业形象”是“一个人对一个企业所持有的主观看法”；“企业身份”则是“用来描述一个企业的象征性特征”。“企业形象”意味着人们对企业的看法，它回答这样一个问题：“人们对这个企业看法怎么样？”“企业身份”意味着企业呈现在利益相关者面前的方式，它回答的问题是：“这个企业是什么？”一个企业总是设法培养并强化它的企业身份，从而在利益相关者心目中建立起很好的企业形象，进而产生良好的企业声誉。Grahame同时认为， 企业所在行业会对企业的声誉产生正面或负面影响，如烟草行业通常被人们认为是不道德的行业，当今的石油行业通常被人们认为是攫取暴利的行业。
在Grahame的理论模型中， 他强调了企业的个性特征如企业文化对企业声誉的影响，但并未具体说明企业文化为何会对企业的声誉产生影响，企业文化如何对企业声誉产生影响。本文则试图在Grahame的理论模型的基础上，运用仆从领导文化理论，揭示仆从领导文化影响企业声誉的核心内容，并揭示企业文化作用于企业声誉管理的“光环效应”。
二、仆从领导与仆从领导的“齿轮传动模型”
仆从领导理论最先由美国的罗伯特K·格林里夫（Robert K·Greenleaf）于20世纪70年代提出。他认为，“一位伟大的领导首先应被看作是一位仆从，这样一个简单的事实正是他的伟大所在。”他进一步阐述道：“我们假定，领导身份是一种赐予之物——它可以被收回。但领导的仆从身份却是本质所在——它不可赐予，不可假定，不可收回。领导首先是一位仆从”（Greenleaf,2002）。
仆从领导理论提出以后并未引起人们足够的重视，直到90年代其价值才被人们重新发现。与传统的领导相比，仆从领导与下属之间不是命令与服从的关系，而是平等的伙伴关系；领导不是一种职位（position），而是一种信托职业（fiduciary calling）。同时，“格林里夫仆从领导中心”的负责人Spears（2002）归纳出仆从领导的10个特征。它们分别是：（1）倾听（listening）；（2）移情（empathy）；（3）愈合（healing）；（4）觉醒（awareness）；（5）劝导（persuasion）；（6）构想（conceptualization）；（7）远见（foresight）；（8）管家（stewardship）；（9）致力于员工的成长（commitment to the growth of people）；（10）建立社群（building community）。在此研究基础上，本文提出了仆从领导的“齿轮传动模型”，并与传统的领导模型进行对照，如图2、图3所示。
图2 传统领导的“金字塔模型”
图3 仆从领导的“齿轮传动模型”
在金字塔模型中，领导与员工之间是一种主从关系和上下关系，在这个模型的中间是一个权力中轴，由粗到细的变化说明组织的层级越多，权力对员工的影响力越小；在“齿轮传动模型”中，领导与员工之间是一种伙伴关系和信托关系。领导将“权力”转化为“驱动力”，通过一个人的服务来驱动十多个人的服务，由十多个人的服务来驱动上千人的服务，由上千人的服务来驱动上万人的服务，最后是服务于消费者、股东和整个人类社会，就像一个齿轮驱动其周围的齿轮一样，其驱动力传递用一组扇形的、向外扩张的射线表示。
仆从领导与传统领导的根本差异在于对权力的认知与运用模式上。仆从领导并不否认和拒绝权力，但在运用权力的模式上不是采用传统的上下级之间的“命令——服从”方式，而是伙伴之间的“感召——服务”模式。就其实质而言，仆从领导是将传统“权力”由“统御力”（strength of govern）转化为一种“驱动力”（strength of drive）。“统御力”运用“命令——服从”模式进行传递，它存在于金字塔式的科层组织结构中；“驱动力”运用“感召——服务”模式传递，它更多地适用于扁平化组织和团队型组织。
当前，仆从领导已引起美国实业界的浓厚兴趣：得克萨斯州的TD工业公司和西南航空公司、明尼苏达州的Toro公司、乔治亚州的Synovus财务公司、 伊利诺斯州的ServiceMaster公司，以及加利福尼亚州的Men's Wearhouse 公司等美国著名企业都将仆从领导作为本公司的管理哲学。西南航空公司在美国八大航空公司严重亏损甚至倒闭的白热化的市场竞争环境中，成为9.11以来美国唯一盈利的航空公司；Toro公司运用仆从领导的企业文化，将一个濒临破产的公司拯救出来；Synovus财务公司是一个以企业兼并、杠杆收购见长的公司，通过培育仆从领导的企业文化，该公司探索出了被收购公司的文化整合的成功模式。这些管理实践都说明，仆从领导企业文化对企业所面临的无论是稳定还是变动的环境，都有普遍的适用性。同时，根据美国学者Ruschman（2002）的研究，在2001年《财富》杂志“最值得为之工作的美国100家公司”中，有21家是倡导仆从领导企业文化的公司。
三、光环效应：仆从领导文化与企业声誉管理的内在机理
Grahame在《企业声誉》一文中认为， 企业声誉会通过利益相关者的价值观审视，形成企业的“光环效应”。就仆从领导的价值观和仆从领导的管理哲学而言，仆从领导强调“领导身份是一种赐予之物——它可以被收回。但领导的仆从身份却是本质所在——它不可赐予，不可假定，不可收回。领导首先是一位仆从”，他把领导看作是一种“职业”而不是“职位”，为下属服务、为员工服务、为公司服务以至于为整个社会服务，被视为仆从领导的“天职”。因此，本文作者通过对西方倡导仆从领导文化的著名企业的分析，得出了这样一个基本结论：“众多成功的西方企业，都有一个谦卑而平凡的仆从领导”（万君宝，2005）。需要强调的是，企业声誉并不是仆从领导所刻意追求的东西，其只是仆从领导文化的副产品。
仆从领导文化为何会不自觉地带来企业声誉的副产品呢？首先，我们认为答案隐藏在前面提到的仆从领导的“齿轮传动模型”中。仆从领导的权力传递机制将传统“命令—服从”统御力模式转变为“感召—服务”的驱动力模式。传统的统御力模式，权力在传递过程中，其路线越长，层次越多，损耗就越大，对包括整个利益相关者的影响就越小。相反，仆从领导的权力传递依赖的是一种心灵感召下的内在激励与内在驱动，其权力传递呈放射状方式，经历的环节越多，获得服务的对象也越多，产生的作用力也就越大。这样，众多利益相关者对企业的积极评价也就越高，因此，仆从领导文化的“光环效应”也就自然而然地产生了。
我们认为，就仆从领导文化而言，构成企业声誉“光环效应”的因素应该是多方面的，但通过对现有仆从领导文化的文献资料的检索、归纳，我们发现主要表现为领导知名度、员工参与度、顾客满意度、社区和谐度。仆从领导文化通过“光环效应”作用于企业声誉的内在机制如图4所示。
图4 仆从领导文化、光环效应与企业声誉
1.领导知名度
仆从领导文化的建立首先依赖于仆从领导的倡导和提倡，并且以身作则，率先垂范。这里最典型的是TD工业公司的创始人杰克·劳威（Jack Lowe）。他在上世纪70年代偶尔读到了格林里夫的《作为领导者的仆从》一文，即被其朴素的理论与深刻的思想所强烈震撼。这样，领导应该为雇员服务成为TD公司的企业价值观，并成为25年来指导公司竞争取胜的管理法宝。在杰克·劳威的领导下，这个成立于1946年的小公司，发展为员工1350人，2003年的年收益达2.39亿美元的美国最为知名的MEP（机械／电子／管道）公司。《财富》杂志所进行的“最适于工作的美国100家公司”评选中，TD公司1998年、1999年、2000年连续三年位居前列。同样成功而又谦逊的仆从领导还有沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，西南航空公司的创始人赫伯·凯莱赫，使Toro公司起死回生的CEO肯·麦罗斯，具有130年历史、在美国排名第23位的Synovus财务公司董事会主席Bill Turner……这些世界著名的商界领袖的亲历亲为，不仅使仆从领导理论成为当今最具革命性的领导理论，同时也为他们本人和他们领导的企业带来了“光环效应”。Fredman最近在《20个具有顶级领导的公司》一文中指出，杰出的领导在当今激烈的市场竞争中已成为不可多得的“企业品牌”，并成为企业竞争力的重要来源。
2.员工参与度
仆从领导理论认为，人们的内在价值远远超越他们作为一般员工所做的表面贡献，因而仆从领导会在其权力范围内，尽其最大努力来培养、促进雇员的个性方面、职业方面、精神方面的成长与进步。衡量一个人是否是仆从领导的标准，就看他是否将其下属都培养成为领导。仆从领导的最高目标是“人人是领导”。因而，那些成功地培育了仆从领导文化的企业，往往是那些每一个员工受到高度激励、激情高涨的企业。如倡导仆从领导文化的西南航空公司，在竞争最激烈的时候面临着被竞争对手打败的危险。赫伯·凯莱赫高度重视员工对企业的参与度，给他的每一位员工写了一封信，要求他们每人每天为公司节约5美元。员工们不仅做到了， 他们还想出了机上不供应饮料、乘客自己找座位、登机牌反复使用等节约成本的方法。时至今日，这些竞争策略已被竞争对手成功模仿，但赫伯·凯莱赫深信的一点是：西南航空公司的仆从领导文化是竞争对手永远无法模仿的。他向人们提出了如何培育仆从领导文化的23条建议（Krames，2003）。
3.顾客满意度
芝加哥大学医院曾经是一个员工跳槽率极高、服务业绩平平的医院，通过6 年的仆从领导管理实践，该医院成功探索出以“建立员工自豪感”、“关注细节”为主要特征的仆从领导文化。现在，芝加哥大学医院员工流失率从25％下降到16％，顾客满意度从84％上升到91％，并被“美国新闻与世界报道”评为“最好的医院”，被美国大学健康系统联盟评为“最好的服务管理”（Schueler，2000）。
4.社区和谐度
仆从领导理论认为，良好的管理是可以通过经常运用社区管理模式所产生的组织文化而实现的。仆从领导所强调的服务，不仅仅是对公司、员工、顾客等企业价值链上的服务，它将服务的对象推广到包括所有利益相关者、整个社会的广大范围。这也正是肯·布兰查德（Ken Blanchard）将仆从领导理论誉为“它是在更高的层次引领人们达到更高目标的领导理论”的真正原因。如今，建立社区性的仆从领导文化在西方已进行了20多年的实践。
从以上分析我们可以看出，仆从领导文化运用“感召—服务”的内在驱动模式，通过对员工的支持与服务驱动对顾客的支持与服务；通过对顾客的支持与服务驱动整个社区的支持与服务；通过对社区的支持与服务驱动整个社会的服务。因而，整个社会就是由“服务”构成的，依次传递、不断放大的齿轮传递过程。在这种传递过程中，企业的声誉通过领导知名度、员工参与度、顾客满意度和社区和谐度而获得了“光环效应”。
收稿日期：2006—12—17