国美与苏宁：谁将笑到最后？，本文主要内容关键词为：国美论文,苏宁论文,谁将笑到论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
7月25日傍晚，国美电器和中国永乐共同宣布，国美以52.68亿港元的价格完成对永乐的并购，打破了刚刚形成的三足鼎立的格局。我对国美与苏宁的竞争策略做一个评述。
◆国美：独霸天下 资本撬动
国美的竞争策略可以归纳为“独霸天下、资本撬动”，为了实现这个目标，国美从如下方面进行了努力：
第一，充分利用连锁经营，在全国布点渗透。连锁并不是一种零售业态，而是一种经营方式。原理上讲，任何一种零售业态都可以采取连锁的经营方式，比如王府井倡导的百货店连锁，华联超市的连锁，快客便利店的连锁，如今经营困难重重的铜锣湾购物中心连锁，等等。我国从上世纪90年代开始，逐步引入连锁经营方式。
国美从1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。1987年将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。从1999年开始，以国美、苏宁为首的家电零售企业在全国各大城市揭开连锁大幕，而永乐、大中、五星、三联等企业也开始了区域性的连锁步伐，加上一些独霸的地方性家电企业，国内出现了数十家具有一定规模的家电零售商。这些大型专业家电连锁企业的销售量占所有家电销售的份额从1998年不足5%，逐步增长到2000年逾15%，再到2002年近35%。到2004年12月国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。
第二，利用资本市场，进行筹资，推动企业扩张。早在1999年，黄光裕就意识到资本的作用，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润。中国鹏润的主营业务为房地产。但买壳后，黄光裕对其并无实质性举动。截至2003年9月30日，该公司净亏损约893万港元。2002年10月，国美已经公开表示在香港上H股，把预期时间定在2003年上半年，但未能如愿。2004年6月，鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权，即购买国美电器2.41亿元人民币的净资产，溢价超过30倍。若计算市盈率，2003年年底国美电器净利润为1.78亿元人民币，则此次收购作价的市盈率高达49.4倍。其实，国美一直在做IPO的准备，最终却采用蛇吞象的借壳方式在香港上市，其中一个原因在于：IPO对拟上市公司过去3年资本、负债、营业额、税利和董事会架构有严格的限制。从时间成本上讲，如果一切进展顺利，IPO需耗时9个月，但这9个月是非常理想的情况，即呈报的资料真实完整性完全达标，中间没有任何反复。而国美担心未来IPO的时间较长，并且可能未来面临诸多限制，更重要的国美需要大量资金支撑自己的扩张，所以，借壳成为最终的选择。
第三，利用并购杠杆作用，横纵联合，迅速扩大企业规模。家电连锁企业历来重视企业之间的联合。比如，2002年由北京大中电器和上海永乐联合其他7家家电连锁形成了“中永通泰”自由连锁联盟，2004年2月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司共同注资180万元成立上海家联采购联盟有限公司，后来因为联合采购障碍以及缺乏足够的管理经验而解散。2005年10月在香港成功上市的永乐先后收购了厦门思文、河南通利。而占据北京电器连锁销售收入50%左右的大中电器，与永乐的店址资源有着明显的互补，永乐对其采取了逐步合作的战略。2005年12月，双方在中永通泰联盟的基础上，协议在新进入市场如青岛、西安建立各占50%的合资公司以降低开店风险。今年4月两家合资公司正式成立，分别是西安永乐——大中电器销售公司和青岛大中——永乐电器销售公司，双方合作的共同目的就是联合起来与国美、苏宁等全国性连锁竞争。5月，北美最大的消费电子零售商百思买并购江苏五星电器正式画上句号。新合资公司日前正式成立，并已获得营业执照，注册资金为9.45亿元人民币，仍将继续以五星品牌经营，企业管理团队将保持稳定。
为了应对国内外同行的激烈竞争，国美也利用并购杠杆，实现了整合资源，扩充自己的目的。以摩根士丹利为首的财务投资人有意集中抛售永乐股票以引起预料中的股价大跌，形成国美收购的良机。根据香港联交所公告披露，每股中国永乐股份兑换0.3247股国美电器股份，即根据每3.08股中国永乐股份对1股国美电器股份之兑换比例计算。现金对价为，每股中国永乐股份获0.1736港元。总对价相当于每股中国永乐股份2.2354港元，总对价为52.68亿港元。永乐被收购90%股份后，国美将实行大股东权利，强制要求永乐退市。合并后，黄光裕将持有新公司51.2%股份，永乐董事长陈晓透过合并公司和管理层共同持有12.5%的股份，摩根斯丹利持有2.4%左右。在此次收购当中，国美动用的现金约为4.09亿元，占此次交易总额的7.8%。
然而，中国永乐公布了截至今年6月底的半年财报。相比去年同期的获利1.4亿元，今年上半年永乐最终以获利1501.8万元人民币收场，跌幅高达89%，永乐每股盈利仅0.7分，不分红。受此影响，永乐股价盘中跌幅最高达14.5%，触及上市以来最低价1.71港元。如果照此发展，永乐业绩将不能达到摩根士丹利与永乐管理层在“对赌协议”中的约定。如果永乐2007年的净利润高于7.5亿元人民币，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利等于或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股。而6月底，永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，未来两年，永乐赢利能力面临着巨大的压力。另外，此前《国美电器和中国永乐香港联交所联合公告》“收购建议的条件”规定，截至2006年6月30日6个月，永乐的未经审计中期综合财务报表中列明的资产净值，即永乐的资产总额减去其负债总额，不得少于人民币22.5亿元人民币。如果低于该数字，国美有终止收购的权利。
◆苏宁：区域为王，步步为营
国美永乐的并购暂时尘埃落定了，但是未来新国美是否会并购苏宁呢？目前的口水战十分热闹，7月31日，国美电器董事长黄光裕和中国永乐董事长陈晓再次接受媒体联合采访，对竞争对手苏宁电器董事长张近东拒绝加入“合作阵营”表现出相当值得玩味的态度。陈晓表示，即使“创造条件也要合并”苏宁，黄光裕更是放言“与苏宁要以打求合”。那么，苏宁的竞争策略如何呢？我认为，苏宁应当坚持“区域为王、步步为营”的思想，并且从如下方面努力：
第一，在企业文化方面，苏宁保持相对低调平和。与国美相比，苏宁有许多自己的企业特色：董事长张近东和总裁孙为民处事都相对低调，苏宁希望结成战略性的竞争伙伴，不打恶性价格竞争，保持合理利润即可。而国美与永乐这次大并购行为，对供应商来说会带来很大的生存压力，因为家电零售商采购规模增加后，压价能力会明显提升。就中国的一级城市来说，由于供应商可选择的零售渠道越来越少，而且，国美和永乐目前还要求供应商的供货价格低于苏宁，处于夹缝中的供应商，目前处境很难熬。国美、永乐两家合并后的首次联合采购中，他们已从供应商处获得比平时低10%的价格，整体采购规模号称有800亿元之多。以此计算，供应商给国美和永乐合并的贺礼达80亿元，而国美收购永乐的现金加股票也不过50多亿元，在双方尚未完成合并之前就已赚了近30亿元。而苏宁则与供应商的关系较为融洽，发展比较稳定，孙为民愿意以“王道”来代表苏宁的企业文化。
第二，在财务业绩方面，苏宁略为高出一筹。2005年，永乐每平方米收入由2004年的40472元人民币下降至25482元，下降比例高达37%；国美每平方米销售额由去年的37570人民币下降至25900元，下降比例达31%。由于苏宁、大中和五星没有公布相应数字，无法做出更详细的比较。而在毛利率方面，2005年较去年同期永乐和国美都下降了0.6个百分点，苏宁则凭借其较高的控制水平仅下降了0.08个百分点。同样在2006年1-6月，苏宁新开连锁店65家、置换连锁店3家。截至报告期末，苏宁在全国78个地级以上城市拥有连锁店286家，连锁店经营面积达到116.41万平方米。公告显示，苏宁电器上半年实现主营业务收入112亿元，同比增长57.83%；实现净利润2.58亿元，同比增长110.06%；每股收益0.72元，同比增长9.09%。这些业绩，比竞争对手要略胜一筹。掩盖在财务业绩背后的是国美与苏宁的不同策略：国美每进入一个市场，都会迅速开店，在最短的时间内完成对一级市场和二级市场的布局，最后才是后台的搭建；苏宁则会先找到一个立足点，接着是完善管理等后台建设，然后才会在同一区域布局。从2005年下半年开始，苏宁总部开始引入更为先进的信息化系统改造原来的物流管理系统。2005年12月，苏宁投资5000万元的杭州物流基地投入使用；2006年2月，具有物流基地功能的爱普莱斯科技工业园在南京正式投产，总投资达15亿元。这些基础设施的建设与投入，必将在未来反映在财务报表上。
第三，在资本市场层面，总体上苏宁业绩较好。从净资产来看，目前苏宁的净资产为24亿多元，要大于国美；从收盘市值来看，苏宁7月25日182.5亿元的收盘市值甚至是国美和永乐市值的总和。而到了8月初，针对黄光裕抨击苏宁股价虚高，孙为民罗列出一系列数字予以回击：“从股价看，国美市值为155亿港元（合159亿元人民币），苏宁市值为165.6亿元人民币，大于国美电器市值。苏宁2004、2005两年缴纳所得税达2.73亿元，而国美、永乐同期所得税相加也只有2.1亿元。苏宁对国家的贡献无疑比国美、永乐大得多。”从这里，我们至少看出国美通过与永乐的资本运作，实现了资本快速增殖，拉近了与苏宁在资本市场市值的距离。而从投资人来看，香港投资者怀疑国美和永乐的融合是否经得起时间的考验。由于两个公司有不同的市场重点、不同的管理人员、不同的企业文化，有太多需要整合的地方，而投资者认为，这些因素都要反映在股价上。
的确，我认为企业并购之前，必须充分研究彼此的并购动机以及并购的战略意义。这种研究绝对不是仅仅为了应付媒体采访。“大就是好，更大为更好，最大则最好！已不再是真理，过去不曾是真理，将来也肯定不会是真理。”泰坦尼克式的企业一旦面临经营危机，损失往往是毁灭性的。然而就是这种“非真理”的大企业却频繁出现。人们不禁要问：合并的大企业是否具有经营效率？是否能够增强市场竞争力？这种合并是一种短期应景之作，还是长期战略考虑？因此有必要在一个新的环境下重新审视这个古老的话题，这就是如何看待大企业之间的并购？！能否接受再次并购的考验？哈佛商学院的战略专家迈克尔·波特对1950年至1980年并购的33家大企业进行广泛研究，发现这些大企业后来总共卖掉购进企业的53%，而在不相关经营领域的企业有74%被卖掉。具有讽刺意味的是大企业在购买企业时总是宣称并购行为使企业更具安全性，事实证明，对并购的迷恋并没有在以后的经营中显现出效率，所以，最好的出路是再把它卖出。
面对新的竞争局势，苏宁声称将利用再融资的12亿资金，在6-9个月内迅速完成全国100个连锁店开发计划，扩大市场的占有率，还将大力推行旗舰店、中心店战略，实施3C+经营模式的调整和推广。同时，加快在建的物流基地项目建设，计划3年内完成能覆盖300公里辐射半径的15个大型物流基地的建设。
◆未来的竞争在于与百思买的竞争
我们要切记：一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。家电连锁老大＋家电连锁老三＋N企业，仍然等于一个未知数X，而绝对不是“国美＋永乐＝∞”这样一个标语式口号。美国学者曾经精辟地指出：“大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为可以达到的效果。”也正如，通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德·斯隆所说的：“我们正在享受规模过大造成的惰性之苦。”
而今，中国企业面对的家电巨头美国百思买的市值为240亿美元左右，拥有全球家电零售市场17%的市场占有率，2005年实现了突破300亿美元的销售额，最令中国同行吃惊的在于它最新公布的资产回报率为11.16%， 毛利润为25.03%，高于竞争对手Circuit City Stores的24.31%，更高于戴尔公司的18.13%水平。中国家电连锁企业如何应对跨国巨头的进入与直接竞争将是未来的主题。
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