目前，为了提升企业核心竞争力，集团公司也引入了全面预算管理的先进理念，在几年的实施过程中，虽然取得了很好的成绩，却仍然存在种种问题，制约了全面预算管理效能的充分发挥，本文就此做一些探讨。
一、集团公司的概念
预算是以价值形式反映的企业经营计划、预算管理是以预算为工具，通过预算编制、审批、执行与控制、调整、分析考核等管理活动确保企业经营目标实现的过程。集团公司预算管理的指导思想是：构筑上下结合、高效有序的预算组织体系、制度体系，建立科学、合理、先进的预算指标体系；以集团公司发展战略为指导，结合年度经营目标，实行全面预算管理，制定涵盖生产、建设、经营各环节经济活动的全过程、全方位预算；以预算指导企业经济运行活动，加强资金集中统一管理，优化资源配置和资本投向，落实预算考核机制，激励与约束并举，确保集团公司战略目标的年度经营目标实现。
二、全面预算管理的主要特征
具体体现为全员性、全程性和全方位；全面预算管理的根本点是要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段；全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划；具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同完成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是互相联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有关部门按权限批准；与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效；全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。
三、集团公司全面预算管理的存在问题
集团公司经过多年的探索和实践，已经形成了一套比较完善的全面预算管理理论和模式，促进了集团各级企业的管理创新，取得了显著的经济效益和社会效益。但是，由于整体引入全面预算管理的时间较短，再加上传统的计划经济意识的影响，仍然存在一些问题。主要表现在以下几个方面。
1、部分单位对全面预算管理的认识不够，停留在财务预算的阶段。
部分单位缺乏对完整预算指标体系的认识，对销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面管理体系重视程度不够，只是将全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，没有体现出全员参与、全过程控制、全方位考评的特点。
2、全面预算管理缺乏强有力的组织保障。
部分单位虽然也按照全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但存在企业高层只挂名而不实际参与的情况，企业各部门之间缺乏沟通，员工也没有真正参加到预算管理中来，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用。
3、预算编制缺乏客观性。
在确定预算数据时，部分单位没有能够做到深入考察企业的实际情况，没有从企业的战略目标出发，结合历史数据和未来业务扩展的度来确定指标，而是采用简单化的方法来主观估计预算数，不考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么过度松弛不能发挥作用，要么与实际情况严重不符无法执行。
4、预算管理的导向不明确。
国外企业践行全面预算管理中具有以战略管理为导向，以价值管理为主线，重视预算过程的控制，密切联系市场动态的特点。而部分单位的预算管理则导向不明确，价值管理主线不突出，不重视过程控制，脱离市场实际的现象较为突出。
5.、缺乏有效控制制度。
全面预算是企业总体规划的具体化和数量化，全面预算所表述的是一个理想的经济活动状态，在其实施过程中，肯定会受到很多因素的影响，使预算指标的完成产生阻力。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆所以，在预算批准执行中，要建立有效的预算控制制度，以便及时发现问题，提出改进措施，稳健推进预算执行。但在有些单位，并没有建立控制制度，预算执行的随意性较大，预算的调整不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，待执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实的现象仍然存在。
6、激励机制不健全。
全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果，用数量和表格的形势表现出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成对企业高层来说是业绩，但对员工来讲，意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出要有更多的回报，只有这样员工的付出才会长久，员工的行为才会得到正面强化，这样的管理才有效。然而部分单位在实施预算时没有建立健全相应的激励机制，员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性。员工的激励应建立多样化的手段，不仅是物质激励，精神激励也是很重要的。
四、解决集团系统全面预算管理中存在问题的对策
1、加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。
各级单位尤其是公司领导要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大员工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础，要以科学发展观理论来理解、看待全面预算管理工作的实施，既要积极探索和深入研究，也要冷静处理推进过程中出现的新困难，新问题，坚定地将这种科学的管理模式运用到企业管理中去。
2、建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。
全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容我们可以看出企业全面预算管理不应由财务部门一手包办。所以，首先要解决预算管理工作由谁来组织，谁来实施，谁来进行信息反馈与分析，谁来进行考核等一系列问题，才能把工作落入实处。同时，要充分发挥全面预算管理委员会及预算管理工作组的作用，而非仅仅作为按要求设置的形象机构。
3、深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。
各单位编制全面预算，要根据经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的；要科学制定定额，不能理想化要求减少或增加；要集思广益，全面考虑改进的可能性。
4、坚持以企业战略和市场为导向。
集团公司对未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划会具体落实到每个年度预算上，这就客观要求系统各单位预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证集团公司战略目标的实现。同时，编制预算还要密切地联系电力、煤炭等市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足需要。
5、加强预算过程控制，严格预算执行效力。
预算一经确定，各级单位在生产经营活动中必须严格按预算办事。要定期认真地对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力，而不是简单停留在例行开会上。
6、建立健全员工激励机制，提高员工参与热情。现代企业管理的核心是以人为本，有效的激励能够消除员工心理上的顾虑和消极因素，增强员工的上进心和协作精神，使员工尽职尽责创造性地开展工作，实现管理上的创新，提高企业的整体实力。建立健全预算激励机制，要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，营造有利环境培养人才，注重对员工的激励，推行预算管理的责任性和自觉性。
7、建立预算考核机制，实现业绩与职务的互动。
只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出预算的权威性和指导作用，从而激发各部门、各层次的员工共同为实现预算目标而努力的情绪。
总的来说，集团公司系统全面预算管理在具体的实施过程中还存在诸多问题，但我相信，随着集团公司的不断发展壮大，全面预算管理一定能够不断完善，在系统企业的经营管理过程中发挥其巨大的作用。
论文作者:刘红
论文发表刊物:《基层建设》2018年第36期
论文发表时间:2019/3/12
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