关键词：薪酬绩效；KSF模式；PPV模式；积分制
引 言
最近，时常听到一些企业老板抱怨，说他的员工经常上班时间打游戏、刷头条、玩手机，安排的工作迟迟未能完成，而每次苛责员工的直接结果是员工离职，不干了。老板们很头痛，不知道如何管理这类员工，特别是不差钱的“90后”。那么，企业如何才能发挥员工的积极性呢？
一、产生问题的原因
我们在解决问题之前，首先思考几个问题：
1.为什么人喜欢偷懒？人性是懒惰的，若无特别刺激，大多数时候，人是不愿多做事的，能躺着就不坐着，能坐着就不站着。若不是生活所逼，谁不想过着悠闲的生活，何必那么苦逼地工作？人之所以工作，要么是生存需要，要么是为了实现自我价值。倘若工作不能满足这两个需求，为什么还要那么拼？
2.为什么老板就算再辛苦，也不会选择放弃？因为企业是老板的，经营企业的所有结果都和老板息息相关。老板是在为自己做事业，而不是为他人，所以再苦再难，都必须坚守。但是，员工没有“老板思维”，这家干不了就换下家，反正企业好坏与自己无关。说了这么多，只想说明以下几点：
第一，人是自私的，只有为自己干的时候，动力才是最强的。企业又不是自己的，没必要那么拼命。
第二，人的行为要及时得到反馈，才有可能持续下去。如果随便做与认真做的收入相同，以前认真做的也会开始随便做。
第三，人是懒惰的，“无利不起早”，利益在哪里，着力点就在哪里。
第四，人的每个行为都是有目的的，不存在没有意义的行为。
所以，企业要充分发挥员工的积极性，就必须做好三件事：
一是让员工的每个行为都能及时得到反馈。
二是对员工做事的过程给予欣赏，对做事的结果给予激励。
三是让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。
显然，传统的薪酬模式是难以满足这些条件的，必须变革才行！
二、积极推行薪酬绩效变革
华为公司创始人任正非说过：无论有多难，企业都必须推行薪酬绩效变革。之所以这样，主要基于以下因素：
1.薪酬绩效变革确实比任何变革都要难，但是如果不变革，企业的未来将会更难。
2.薪酬具有强劲的驱动力，没有任何模式的激励性可以超过薪酬。
3.推行绩效管理贵在有恒。没有不想做绩效管理的企业，但是成效不尽人意，原因在于：业绩不好时，就想用考核来刺激团队；业绩不错时，就忘乎所以了。
4.推行绩效管理必须强化两个思维。要树立员工的加薪思维和共赢思维，并保持必要的投入。只要真正做好了绩效管理，企业的业绩才会持续增长。
5.人才、薪酬绩效都具有成本和资本两重性。好的薪酬机制可以盘活人才、降本减费、促进盈利，不好的薪酬机制只会埋没人才、增加成本、助长安逸。
6.员工的薪酬和企业的绩效必须全面融合，才能打造强大的、思维统一的利益共同体。
7.只有员工价值的最大化，才能最终实现企业效益的最大化。
综上所述，企业想要员工拼命干，就要懂得最具激励的薪酬模式，具体包括：KSF、PPV、积分制，等等。
三、弹性大的KSF
KSF是基于关键成功因子的薪酬全绩效模式：以利益驱动为导向，让员工为自己干，自己为自己加工资，充分激发员工的创造力，盘活存量人才，快速改善企业绩效。这一模式适用于企业高管、部门经理、技术人员和营销人员。管理者可以通过增加产值、价值的方式，实现员工为自己加薪。由于加薪不增加企业成本，倍受中小企业推崇。那么，KSF是如何让员工收入越高，企业越赚钱的呢？
KSF是一种体现管理者和企业共赢的模式，它给管理者拓展6—8个绩效激励渠道，并在每个渠道上找到平衡点，超出平衡点即有奖励。这个模式分配的不是企业的既有利润，而是一种超价值分配。它要求管理者拿出好的结果与企业进行价值交易，企业赢得高绩效，管理者和员工赢得高收入。
KSF给员工提供了没有上限的加薪模式，员工凭借自身努力，创造更好的结果，努力为自己加薪。
举例：为什么销售经理也开始关注企业利润？如果销售经理的薪资是“底薪+提成”模式，他就会认为，只有业绩与他有关，其它诸如成本、员工流失等都与他无关。为了更高的薪资，他会要求企业帮他提升业绩，包括：降低价格、增加广告费用、招聘新员工，等等。而采取KSF模式后，他就会自己想办法解决这些问题。
比如：某店长原月薪5000元，首先降低他的固定工资，拿出其中的4000元作为KSF工资，并把它分摊到6—8个指标。达到平衡点（年度平均数），就可拿到全部KSF工资；超过平衡点，就有奖励，且上不封顶；没有达到平衡点，就少发一些，但下要保底，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据，确定如下薪酬方案。实行KSF模式后，在平衡点（平衡点是根据历史数据或员工与管理者协商而来，员工和管理者都认可）的基础上：
1.营收每增加5000元，奖励X元；每减少5000元，少发Y元。
2.利润每增加1000元，奖励A元；每减少500元，少发B元。
3.人均营收每增加400元，奖励C元；每减少400元，少发C元。
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4.培训员工每多培训1小时，奖励M元；每少培训1小时，少发N元。
KSF的特点：
一是弹性大，幅度宽。定量薪酬讲求稳定，变量薪酬追求激励。变量越大，弹性就越大，激励性也就越强。
二是高绩效，高薪酬。员工创造的越多，获得的回报就越高，多劳多得符合人性需求和市场规则。
三是利益趋同。员工收入越高，企业利润就越多。只有员工与企业的利益趋同，思维才能统一，目标才能一致。
四是激励短期化。没有努力的现在，何谈美好的未来，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。
五是管理者转变为经营者。管理者为老板打工，经营者为自己和团队工作。贡献了更高价值，就能获得更多分享。
四、多劳多得的PPV
PPV是实现产值量化的薪酬模式。这一模式适用于二线员工。
PPV模式的设计理念包括：
一是员工多劳多得，少做少得。
二是企业以量定岗，而非以岗定量。
三是企业不养偷懒、混日子的“闲人”。
举例：在传统薪酬模式下，行管人员拿着三四千元的固定工资，但工作积极性不高。对企业而言，此岗位也不一定就产生了三四千元的效益。而在PPV模式下，可将该岗位的工作内容和职责明码标价，予以量化：
考勤管理：300元/月（准确，无延误）。
企业自媒体运营：每天更新自媒体，包括微博、头条、公众号等，1200元/月。
招聘：每招进1名员工奖励300元，转正后再奖500元。
培训员工：每培训1次，可得50元（每次培训不少于2小时，每月最多培训4次）。
兼职销售：为业务员输送潜在客户名单，成交后可拿到提成的30%—40%。
采购物料和办公用品：500元/月。
PPV的特点：
一是企业按照实际工作量配置人员，减少人效浪费。
二是员工在不影响本职工作的前提下，一专多能，身兼多职，为自己加薪。
三是所有工作都必须有结果，有结果才有价值，要求员工对结果负责。
五、非物质的积分制
积分制以文化驱动为导向，打造快乐、积极、超越目标的团队生态与绩效文化，充分增强员工对企业的凝聚力，丰富激励方式，激发团队潜能，满足人性需求，越努力越幸运！积分制是薪酬绩效激励的延伸和补充。积分制适用于一线员工，二线职能管理类岗位不建议使用。积分制侧重于精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。它以极低的成本激励员工，让员工不仅明确工作方向，而且主动承担更多责任，不再为钱斤斤计较。
比如：员工迟到了，不扣钱，但扣分；员工做了好人好事，不奖钱，但奖券……
现在“90后”的员工越来越多，很多时候他们最在乎的不一定是钱，而是对他们的认可。马云说过：要给结果奖励，给努力掌声。所以，员工努力的过程，即使没结果，也应有积分。肯定员工付出的一切，是凝聚人心的有效手段。
积分制的特点：
一是非物质。不直接奖钱，却比奖钱更有意义，比传统评价方式更客观、更具体。
二是全方位量化。大到一项开发创新，小到员工出勤和日常行为，都用分值量化，清晰记录表现，展现员工贡献。
三是体现正向激励。以加分为主，员工普遍认同，且易接受。
四是成本可控。积分的运用不是以积分的绝对值为基础，而是以员工的积分排名为前提，激励对象是积分排名在特定排位的员工，因而总成本可控。
五是提升了执行力。员工的行为、制度的执行都以积分方式体现，从而增强了全员的执行力。
六是满足精神需求。积分不清零、不作废，终身累计，永远有效。积分越高，说明贡献越大，地位就越高，成就感也就越强。
七是易于实施和落地。不受行业影响，不受规模限制，可嫁接到企业现有制度体系，操作上对管理者的要求也不高。
八是应用多元化。差异化的福利、培训机会、奖金发放、评优树先以及其它体现差异化的激励，都可与积分关联，应用非常灵活。
九是将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽。
总之，企业既要留住人才，更要激励人才创造增值。只要灵活运用弹性大的KSF、多劳多得的PPV和非物质的积分制，就能盘活人才、提升人效，员工就会激情无限!
作者简介：何信文，男，湖北潜江人，1965年2月出生。1986年7月毕业于华中科技大学电气自动化专业。研究员，副总。系中国造船工程学会会员、中国海洋学会会员、中国数学会会员。长期在中船集团第七一〇研究所从事海洋装备研究与开发，以及人力资源管理、法务管理、企业经营管理等工作。曾借调原国防科工委工作，挂职原中船重工集团总部。获国家科技进步二等奖等7项科研成果奖，获专利授权近10项，发表科技论文、管理论文100余篇。
通信地址：湖北省宜昌市胜利三路58号，邮编：443003。
论文作者:何信文
论文发表刊物:《当代电力文化》2019年第 21期
论文发表时间:2020/5/8