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天时地利人和———清华园产生创业黄金搭档
邱虹云、王科和徐中三个在校生１９９９年５月在清华园里创办公司占尽了天时和地利。
１９９８年５月，中国首屈一指的理工院校清华大学开风气之先举办了首届大学生创业计划竞赛，激起校园创业热情。“视美乐”主发起人王科和徐中分别是这次比赛的组织者和参与者。
１９９９年，创业计划竞赛发展为全国性的反响巨大的高校学生活动。而这一年也正是中国风险投资启蒙年。１９９９年４月，材料系４年级学生邱虹云的发明———大屏幕投影电视在校园名牌比赛“挑战杯”学生课外科技作品大赛上夺得一等奖。如果这一年清华园里没有创业的风潮，没有风险投资的启蒙，这项千把块钱做出来的简陋的学生作品基本上就会以校园获奖为结束了。然而，在１９９９年，这才是一个将在中国的经济发展史上注定要留下一笔的学生创业和风险投资故事的序幕。
创业的故事是从清华自动化专业五年级学生王科开始的。宁波理科状元出身的王科有遗传自母亲的天生的商业头脑，敢想敢干的他最强烈的欲望是创业。邱虹云的发明给了他创业契机。王科在公司兼过职，他了解投影机的市场需求和进口产品的昂贵价格，清华底子的技术敏感更使他意识到这项发明的“价值”，他提出要以十几万元的价格买下邱虹云的技术。不过，聪明的王科很快意识到这项专业技术含量很高的产品如果没有技术上的支持和不断突破，很难发挥它应有的价值。于是，王科说服邱虹云以技术入股，共同开发使之成为市场产品。
如果说商业敏感使王科及时抓住了商业机会的苗头，那么商业才华的再次显示就是他组织起一个创业的核心团队———在把技术核心邱虹云拉下“海”后，王科开始寻找管理人才。这样的认识和人力资源积累也源于创业计划竞赛。两周后，上届创业竞赛的活跃分子清华经济管理学院ＭＢＡ班班长徐中也加入了进来。
追寻视美乐至今的成功，有其幸运和偶然的成分，比如媒体的关注使其诞生起就备受瞩目，这对公司形象、融资等都是很有利的。而这一点无法效仿。但其成功更有规律和必然的方面，这也是最值得分析和总结的。
在风险投资模式里，第一重要的是人，第二是人，第三还是人。按投资管理顾问潘福祥的话说，视美乐的团队是一个“黄金组合”。在视美乐引进风险投资创业的故事里，两家投资方首先强调的也都是看中了这个团队。
邱虹云是被清华校长称为“清华爱迪生”的人才。从入大学起就在学生课外科技作品竞赛上年年获奖，其天分和成长经历颇有几分传奇色彩，是一个极其难得的发明家。
“王科是个战略家、企业家人才，他在外部条件不具备的情况下很善于借助各种资源为我所用。他有闯劲，有想象力、煽动性和热情，能干很多别人不敢干的事，而且举重若轻。是个帅才。”这是视美乐顾问潘福祥的评价。他还认为“徐中与王科正好互补，徐中是一个实实在在抓落实的管理者。到清华读书前他已工作了６年，在长城特钢公司先搞机械设计，后任团委书记，因此年纪轻轻就有机会参与大公司领导层会议，在学生公司里他绝对是见多识广、企业经验丰富，而且他做事风格踏实、稳健。
王科是视美乐创建的组织者，如果不是王科挂帅，视美乐造不成这么大的‘势’，也不会推进得这么快；如果没有徐中，企业管理和工程运作经验几乎是空白的王科可能点起轰轰烈烈的一把创业之火后而无法控制；而邱虹云这样才华出众又本分的工程师则可遇而不可求。”
王科特别强调的是：我们与一般学生创业公司的最大区别在于有徐中这样一个有企业经验的人。他讲了一个小故事：要开发产品完成中试，王科和邱虹云做过一个预算———需要２０几万元，方法是邱虹云做一台参加学生比赛的机器要千把元，做上２０几台成型机要２０几万。别笑，这就是校园里学生的思路。徐中参与进来后，告诉他们要产业化，工厂开一套模具就要２０万以上。细细重做出的预算是２５０万。对这个数目，王科觉得大得让他们毫无办法。徐中则笑着告诉他对于一个大企业开发新产品来说，这点钱根本不是问题。
进一步思考我们想到：徐中的经验固然重要，但王科对自己不足的认识、对徐中意见的接受认同更重要。又回到潘福祥的总结：这个团队有学生的创新精神、技术优势、精力充沛、全身心投入，又有一定的企业经验积累，尤其难得的是互相配合、精诚团结。这样的团队总会有好项目，总有成功的潜能。
创业团队和顾问公司的双赢模式———“教父”与“样板戏”
视美乐的成长有其规律性也有其独特性，它与顾问公司的双赢合作是走向成功的又一个关键。学生创业团队需要与投资管理顾问公司合作现已越来越被认识和接受，但若想结成视美乐和清华兴业那样的合作关系却既要靠实力又要有机缘。
首先是创业竞赛给了他们有信任基础的相识的机会。视美乐是在参加创业计划竞赛过程中成立的，在清华预赛中，他们与做评委的清华企业集团背景的清华兴业投资管理公司（下称兴业）总经理潘福祥相遇了。那时，兴业成立不久，正在寻找第一个项目。
他们的合作模式是经过很典型的三个回合接触后定下来的。
第一次是潘福祥来到视美乐所在的学生宿舍，他被精彩而简陋的发明作品震撼了，这位在资本市场摸爬滚打多年、现又在清华正式任着证券市场课、同时又经营着投资管理公司的老师兼老总向创业者们提出了从资金、产品到市场一系列问题。“潘老师把我们从盲目乐观的天上拉到地上。当时我们觉得潘老师太高了。”同时，潘福祥也对几个小伙子的素质、冲劲、意志力、包括作品比较看好。
第二次，视美乐团队拿着一份列得仔仔细细的资金需求预算表来到兴业的办公室，谈他们的问题———全靠自己的力量融资有难度。这次，小伙子们是精心准备过的：着装正式———穿西服打领带；言谈有序———注意相互配合特别要多听对方意见；态度上不卑不亢。结果是：潘福祥表示可以帮助融资，视美乐则提出请兴业拿出一份书面方案。这中间有一个小插曲：王科他们是托人打探了兴业底细后才愈加认真地做合作的准备的。
第三次接触就在几天后，兴业拿出了一份规范的投资管理顾问方案，提出风险投资的引资运作模式，拿出了帮助融资、管理、成长的计划，同时规范地提出了双方的责、权、利。非常重要的是：这里还有一个小插曲：兴业并不是视美乐当时唯一的可选对象，但它反应迅速、操作规范，尤其是它要做精品、要把视美乐作成“样板戏”的理念使视美乐毫不犹豫地选择了这个把他们作为第一个项目的新公司。
视美乐和兴业的合作模式是共担风险、共享收益———兴业以提供全方位的顾问业务拥有视美乐５％的股份。
从此，视美乐发展中的融资、管理、人力资源等等大事都离不开兴业这个高参。在融资上，兴业更是起了决定性作用，以至于上海一百的老总称潘福祥为视美乐的“教父”。同时，视美乐的成功也给兴业带来经济回报更重要的是业界值得骄傲的声誉。“样板戏”确实叫响了。
与投资方的理性合作———优化资源并为资本负责
业内专家指出：学生创业吸引投资存在三个误区———是急于得到资金，给小钱让大股份，贱卖技术和创意，以至不少技术拥有者在公司运营一段时间后，对当初协议深感不满并提出毁约，后果是在资本市场上臭名昭著；二是即使投资方不能提供增值性服务和指导，仍与其绑在一起；三是对风险投资不负责任地使用，烧别人的钱圆自己的梦。
在兴业指导帮助下成功完成引资的视美乐则完全跨越了这三大误区。
首先，按照高科技公司尊重知识产权、控制高风险、追求高回报的理想模式，视美乐定下引进风险投资的融资计划并不妥协的去实施。事实上，在１９９９年风险投资在国内企业中还鲜为人知的情况下，这种不妥协大大增加了引资的难度，但坚信自己项目实力的视美乐坚持了下来。幸运的是，靠潘福祥的社会关系和业界信誉，视美乐的项目很快得到锐意创新、希望大力开发高科技项目的上海一百的重视，经过认真的考察和谈判，１９９９年７月，双方达成两期共５２５０万元的风险投资协议，第一期上海一百投入２５０万元用于产品中试，占２０％股份，创业团队以５０万注册资本和技术、创意等无形资产占公司８０％股份。中试成功后一百再投入５０００万元用于产业化生产。这是我国首例本土化风险投资案例，在资本市场引起巨大轰动。
１９９９年底，视美乐多媒体投影机中试成功。几个月下来，一直关注着中试进展的上海一百意识到中试后的产业化不像原来想象的找个生产厂家投入资金生产就行了，产品的技术非常复杂，国内目前还没有能代理加工的工厂。要组织全新的生产能力并且管理生产，商业龙头一百并不在行。以把事业做大为目标，视美乐和一百协商决定引入有生产管理经验的家电厂家加盟。消息传出，国内外１０多家投资公司和家电厂商来洽谈，希望能够参与二期投资。
视美乐最终选择了澳柯玛集团作为二期投资方是认定了它发展高科技产业的决心、实力和董事长鲁群生的诚恳和果断。
澳柯玛得知视美乐的项目是通过飞机上的一张报纸。鲁群生很快决定亲自赴京面谈，恰逢大雪，机场封闭，这位几十个亿资产的集团老板竟改乘火车，赶往视美乐。以后的谈判进展顺利。
２０００年４月，澳柯玛决定投资３０００万元，与视美乐签定合资协议，成立北京澳柯玛视美乐公司（下简称澳视公司），双方各占新公司的５０％股份，开发、生产销售多媒体投影机和相关视听产品。视美乐公司依然存在，以后将开发新项目并进行产业化。上海一百撤消原二期投资计划，其原有股份随视美乐进入澳视公司，后期并将以其商业龙头优势参与市场销售。至此，经过资源优化，支持产品走向市场的投资终于顺利完成了。视美乐找到了优秀的投资方，更不忽视对投资方负责。全力投入工作，随时汇报进展自不必说，在花钱上，除工作必需之外，他们则能省则省。至今，王科、徐中、邱虹云都没有汽车，常常骑车来来往往。至今，在ＭＢＡ同学中徐中的薪水仍最低。
成功摘下学生公司帽子———团队建设、管理、产品走向成熟
１９９９年７月，王科毕业，２０００年７月，徐中毕业，邱虹云直读精密仪器系研究生。至今，除三个兼职在校博士生外，视美乐８０多个成员都是职业化的。学生本是一种客观身份，但学生公司则意含着缺乏经验、不成熟。说视美乐已经摘掉学生公司帽子，不仅因为其人员绝大多数已不是学生，更重要的是一年多来公司的团队建设、管理、产品在一步步走向成熟。
对任何企业来说团队建设都是第一位的，不过学生公司难度更大。视美乐得到一期投资不久，一位见多识广的媒介人士就说：你们会赚到钱的，但一个宁波人、两个四川人、一群上海人在一起，你们会打得头破血流。
这段话王科、徐中牢牢记住了，是压力，也是激励。“视美乐团队在成长中有过矛盾，但他们正视问题，有能力解决问题。”潘福祥如是说。
２０００年７月，王科提议澳视公司进行人事调整，总经理由原副总徐中担任，负责公司全面管理，包括人力资源、财务、生产、销售、市场；而他则由总经理改任总裁，负责新技术开发、建立新的战略合作。王科说：“我自己认识到，随着公司的发展，我的管理能力跟不上了。让徐中做总经理更合适，那样很多事他不用和我商量能够独立做决定，更能发挥他的管理才能。”
董事长鲁群生同意了这一提议，“教父”潘福祥更是激动万分：“我们的企业最难摆脱的是争权夺利、窝里斗，王科能把重要的大权主动交给更适合的人，简直是了不起啊。”
现在谈及此事王科则既理性又轻松：“合适的位置让合适的人坐，这种管理操作在国外有很多例子，我也是研究了国外的经验后思路成熟的。以事业成功为目标，不贪图个人权力，这种理想状态也是以现代体制、股权清晰为前提基础的。而我们的公司从成立起就股权清晰。”年轻人缺乏经验，但同时也没有包袱，学习能力强，创新能力强。“分工权力更明确以来，公司效率更高了。徐中的工作很有成效，我在自己擅长的外部联络、开拓新商机上也干得很起劲。”
像所有以研发为基础的高科技公司一样，视美乐重视科技人才的作用，现已有高级工程师、博士、硕士等专业技术人员６０多人，可以说有一支职业化的高素质人才队伍。
在管理上，从相当一段时间大部分是兼职的学生几乎是随机性运作开始，到建立人力资源部，规范地招聘人才，建立管理制度，视美乐也经过了一个逐步改进的过程。徐中原本就有一定的管理经验，除了在实践中不断摸索外，ＭＢＡ专业的他还有一位辅导员———《哈佛管理全集》。而管理制度的真正建立，还是清华兴业推动的结果。
１９９９年１１月，兴业从清华经营学院找了一位副教授带着一组ＭＢＡ来为视美乐做诊断，几周后拿出一套有针对性的、规范的现代管理制度方案。实践证明，合理的制度和激励监督机制大大地提高了公司的效率。
目前，澳视公司在北京拥有国内一流的研发中心，在青岛建立了３５００平米的现代化独立厂房和年产能力１０万台的生产线，与６０多家经销商签定了代理协议，２０００年１２月产品投放市场。
成果汇报会上，三款澳视投影机分别在不同尺寸的幕布上放着“小电影”，的确，色彩、清晰度和投放方式给人的感觉就是在看电影。
专家介绍说：澳视产品采用外光源通过ＬＣＤ液晶板输出，数字化显示方式，可以播放电视、计算机、ＤＶＤ、ＶＣＤ等多种数字和模拟信号，屏幕尺寸可以在４０－２００英寸间自由调节，而且由于是投影播放，眼睛对着的是幕布而不是强光源，既无辐射，又不伤视力。特别要说明的是：澳视投影机是世界上第一款能够接收播放电视的数码投影机，因为投影机集成度很高，各种电子元器件干扰强，直接影响射频信号的接收，在技术上难度很大；另外，投影机成本高，难以进入家庭。而澳视在技术上解决了干扰问题，由于核心技术上拥有自主知识产权，主要零部件除采用ＳＯＮＹ的液晶外基本由自己研制并组织生产，降低了成本，使产品拥有了进入家庭的可能。这一切，保证了澳视国内首创、国际一流的技术水平。
从此，成功经过研发期的澳视将转为市场竞争企业，竞争对象是世界著名品牌产品。年轻的澳视优势何在，前景如何呢？徐中回答：我们有一流的科技开发人才，经验丰富的生产厂商基础，还有ＳＯＮＹ、ＳＨＡＲＰ等大公司的合作，由于国内没有投影机产品标准，我们严格按照国际标准设计和制造，产品质量能够保证。作为国内企业，对投影机这种复杂的高技术产品有售后服务上的优势，更了解中国人自己的市场需求，价格上也有一定优势，今后还要根据国情不断进行产品更新开发。大家一定还记得我国电视机等家电产品和国外品牌竞争走过的路，相信在投影机上我们也会拼出一条自己的路来。
市场是无情的，竞争要靠整体实力。面对资金、规模、经验、市场等方面都具有绝对优势的国际品牌，澳视必将面对比研发期更激烈、艰苦的挑战。值得庆幸的是，视美乐的年轻人已认识到这些并做了心理上的准备。他们知道离真正的成功还差得很远。愿创业者们在挑战考验中不断成熟。