【摘 要】笔者结合亲身参与实施的苏丹麦洛维大坝工程，结合个人的后续项目履历对施工合同条件下的项目实施阶段管理的经验和教训进行总结，以供大家参考和借鉴。
【关键词】施工合同条件 国际工程 项目实施 管理
国际工程起源于19世纪中期，勃兴于第二次世界大战之后，目前已成为一个国际间经济合作的大市场，并有着巨大的发展前景。随着中国综合国力的不断提高以及2013年习近平总书记提出了共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议，越来越多的中国企业开始实施"走山去"战略，在世界各个领域参与到国际工程项目中去，展示着企业自身实力。
现代国际工程项目管理涉及的面非常广泛，有业主方、投资方、设计方、承包商、监理工程师及用户等，因此现代国际工程项目管理就必须充满多赢的思想，其追求的目标是使国际工程项目参与方都得到最大的满意及项目综合最优化。国际工程项目生命周期大致可以划分为四个阶段：项目决策阶段，项目计划与设计阶段，项目施工阶段，项目试生产及竣工验收阶段。笔者结合近年来参与过的苏丹麦洛维大坝工程的经验和教训，在此对施工合同条件下的国际工程项目实施阶段承包商的主要管理作一浅显的介绍。
施工合同条件下国际工程合同签订后即进入项目的实施阶段，本阶段的核心任务是在规定的工期、质量、费用范围内围绕项目合同目标而进行的项目管理，其结果将是决定国际承包工程项目实施成败的关键。国际工程项目实施阶段的管理涉及到的内容非常广泛，主要包括以下几个方面：
一、国际工程项目合同管理
国际工程项目合同管理是国际工程项目管理的核心，是对国际工程项目施工过程中所发生的或所涉及到的一切经济、技术合同的签订、履行及索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的管理活动。
实施阶段承包商的合同管理是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程，其核心任务是合理运用合同手段规避风险，达到维护承包商合同权益的目的。麦洛维项目使用的是1999年第1版FIDIC施工合同条件，在合同管理方面，项目部主要采取了以下方法对项目合同的进行管理：
1、项目部高度重视合同管理。项目部管理人员特别是项目班子成员的合同管理意识，将严重影响到项目合同管理的质量。项目部配置了合同经理，以加强管理人员合同管理意识的培养，主要是树立全员合同管理、工作配合和成本、风险控制三个方面的意识。
2、成立合同管理部，配置专职合同管理人员，适时高薪聘请国际知名合同工程师。合同管理人员须熟悉合同文件，有一定的法律基础知识，一定的施工经验，懂得工程成本分析计算方法，并能熟练地阅读理解英文合同文件和有关信函，有较高的口语水平和书写英文索赔函件的能力。随着项目的进展，合同矛盾和争端相继出现，为维护项目部正当的合同权益，项目部适时高薪聘请了两位欧美知名的合同专家加入项目合同管理团队，对相关疑难点进行把脉，引领项目部的合同方向，取得了事半功倍的效果。
3、定期召开合同管理分析会。鉴于合同管理在项目管理中的重要性，项目部特别规定实行了合同管理分析会制度。通过定期召开合同管理分析会，及时解决了出现的问题，避免遗留管理问题出现推诿、扯皮现象，并促使各部门的及时交流，增强项目部各成员的工作责任感，及时发现薄弱环节，提出相关改进及补救措施，防止项目部自身发生违约情况，以保证合同的正确履行。并检查业主/工程师可能发生和已经发生的违约情况，预防业主/工程师违约，并及时对业主/工程师已发生的违约事件提出索赔通知，以保护项目部的利益不受损失或把损失降到最低。
4、依照合同条款催收项目进度款。项目管理的最终目的是通过管理得到应得的工程款支付。通过对FIDIC条款的合理运用，及时获得每期进度款，保证了项目的现金流和项目的顺利实施。
5、及时解决争议。在项目实施过程中，经常出现变更的情况，提请工程师签发变更令是承包商的责任和权利，而工程师经常对承包商提出的变更/索赔要求予以拒绝或延缓处理。在施工过程中项目部保存了相关记录及各种来往函件、会议纪要等资料，对一些小问题，通过及时沟通得到解决，但对于一些大问题，通过对合同条件的运用，项目部发出了索赔通知书，提交了索赔报告和设计变更申请书等，经过多轮谈判或提交DAB才得到相应的补偿。
麦洛维项目在实施过程中遇到了大量的合同问题，如进场之初由于征地移民安置问题，当地民众暴力阻碍工程正常施工；随着覆盖层揭露，厂房和进水口部位出现不可预见的软弱地质条件；超出合同条件规定的特别恶劣的大风及沙尘暴天气；2B混凝土坝段由于拉美尔工程师的设计理念不同于招标文件中原俄罗斯工程师的设计理念，实施阶段混凝土结构的含筋率较招标阶段大幅度增加；左岸粘土心墙坝由于招标阶段地质勘探工作不充分致使施工阶段设计全面修改导致工期延长1年；工程师晚提供图纸和晚到的指令等导致的工期延误和额外费用；工程师将招标文件中为全钢衬结构的主厂房尾水肘管下部修改为钢筋混凝土结构等。合同部门及时对各种情况进行分析，在做好现场施工记录及录像等大量有利证据的基础上，提出了额外费用、工期延长等的索赔，最终取得了索赔约1.3亿欧元、其他费用索赔上千万欧元的良好效果。
国际工程是一项跨国性的经济活动，参与方往往来自不止一个国家，彼此之间的文化背景不同，社会体制不同，民族习惯不同，在项目中所处的地位和经济利益也不同，因而合同中有关各方相互之间的矛盾和争端是时有发生的，如何处理好这些矛盾与争端就成为项目能否成功的关键因素，合同有关各方概莫能外。解决矛盾和争端一般应先私下讨论、协商，尽可能坦诚地交换意见，依靠工程师的协调，友好解决，实在行不行时再通过DRB或DAB解决，而尽量避免矛盾激化走向仲裁或诉讼。麦洛维项目根据合同规定成立了三人的DAB，通过DAB成功裁决解决了部分矛盾和争端事宜如承包商3D标后期根据合同规定提出的调差及延期利息，DAB裁决业主全额支付承包商索赔的调差金额及其延期利息。承包商也曾将与项目库区蓄水、厂房完工时间、误期罚款、工期和额外费用索赔、项目成本调差、项目移交证书和完工证书等相关事宜提交DAB进行裁决，但在工程师的协调下以及业主和承包商的友好协商下，最终业主和承包商签订了2号友好和解协议解决了相关事宜，并终止了DAB合同。麦洛维项目整个实施过程中未曾发生过仲裁或诉讼事件。
二、国际工程项目进度管理
国际工程项目的施工过程是产品形成的过程，在此过程中需要消耗大量的人力、物力和财力，需要进行有效的监督与管理。由于建筑产品和国际工程施工本身的特点，使得任何一项国际工程项目的施工进度计划在执行过程中都难以保证不发生任何变化，若不加以控制，则必然延误工期，造成巨大的经济损失。因此，根据国际工程项目建设合同要求和计划目标的规定编制施工进度计划，在计划的执行过程中经常地、定期或不定期地收集有关工程进展情况的信息，并不断地将实际进度与计划进度进行比较，从中发现进度偏差，及时采取有效措施纠正偏差。调整计划，以保证国际工程项目进度计划的最终实现。这个过程就是国际工程项目进度管理。
国际工程项目进度管理是一项系统工程，并具有如下特点：
1、国际工程项目进度管理不确定因素多；
2、国际工程项目进度管理复杂度高；
3、国际工程项目进度管理涉及面宽；
国际工程项目进度管理的措施包括：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。进度管理是项目管理的中心环节之一，也是项目经营目标的具体化，其重点是根据合同中规定的节点/里程碑要求制订工程施工总进度计划，编制施工总规划(含相应的施工方案及技术保障措施)、施工机械和物资材料及永久设备的供应计划、资金流计划及劳动力配置计划等。进度管理工作过程可概括为P（计划编制）、D（计划实施）、C（计划检查或控制）、A（采取措施） 四个环节，称为PDCA 周期。进度管理的核心就是在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查现场施工实际进展情况，并将其与计划比较，若出现偏差，分析产生的原因和对后续关键工作及总工期的影响程度，制定出必要的调整措施，通过改变有关工作之间的逻辑关系或缩短某些工作的持续时间来对计划进行调整，不断地循环，直到工程竣工。土建工程施工的不同阶段，由于工作内容和数量不同，所需的人、材、机的配置也不同。在编制计划时，既要考虑各工作面之间的平衡，又要顾及各专业之间的平衡，横向要协调，纵向要力求均衡，避免陡增骤减。
麦洛维工程于2003年7月开工，由于招标文件中关于现场条件的资料没有达到施工阶段应有的深度，开工后经常发生不可预见的变化及设计变更，其中主要包括不可预见的地质条件变化、混凝土坝段混凝土含筋率大幅度增加、粘士心墙坝设计修改、工程师晚到的图纸和指令导致现场部分工作面被迫处于停工状态等，为此项目部前后共编制、报送业主工程师总进度计划，并不断更新达10多个版本，各种单项工程计划不计其数，极大影响了施工工期。在编制计划的过程中应及时注意现场各种施工条件的变化，做好施工记录，根据合同条件提出承包商的合理要求，维护承包商的合同权利。由于进水口和厂房地质条件变化，项目部提出48天工期延长要求。混凝土坝段混凝土平均实际含筋率由招标文件中的约60kg/m3增加至约115 kg/m3，密集的钢筋导致我方混凝土仓号准备效率低下，混凝土入仓手段由投标时的主要靠门机吊混凝土罐入仓改为主要靠混凝土泵泵送入仓；粘土心墙坝设计修改导致整个工程工期延长1年。经综合考虑，项目部提出了共计800余天的工期延长要求，并提供了大量详实的记录和证据，为以后与业主友好解决工期滞后问题打下了坚实的基础。
由于国际工程一个很大的风险就是工期拖延导致的误期损害赔偿费，一般可达到合同额的10%~15%。进度管理采用PDCA 法，其核心是计划编制。计划编制是一柄双刃剑，编制得法可为自身争取更好的合同条件，避免风险，编制不当也会使自己陷入被动，处处受制。计划调整过程中一定要体现由于业主/工程师的因素对工期产生的影响等，并反馈到更新的计划中，从而维护承包商的合同权利。
三、国际工程项目质量管理
国际工程项目质量管理是国际工程项目在施工准备到交付使用的全过程中，为保证和提高工程质量所进行的各项组织管理工作。它是国际工程项目管理工作的重要组成部分。
项目实施阶段是根据设计文件和图纸的要求，通过施工形成工程实体，该阶段直接影响工程的最终质量，是工程项目质量的关键环节。在项目实施过程中，质量、进度和成本是业主和承包商都非常关心的问题，没有任何一个业主可以接受有质量问题的工程。业主通过工程师按照合同条款对项目质量进行管理，因此承包商必须建立完善的质量管理机构和QA、QC体系，并通过对影响工程项目质量的五大主要因素进行管理使质量得到控制：
1、人：是指直接参与工程建设的决策者、组织者和操作者，其素质的高低，理论、技术水平的高低，以及是否有责任感，是否积极主动，都会影响到工程项目的质量水平。
2、材料：包括原材料、成品、半成品、构配件等，是工程项目施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础。
3、方法：包含工程项目实施过程中所采用的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等的控制，会直接影响工程项目的三大目标（进度、质量和费用）的实现。
4、机械：是工程实施机械化的重要物质基础，对工程质量和进度都有影响。
5、环境：包括工程技术环境、工程管理环境、劳动环境等诸多因素，而且复杂多变。项目管理选择设计、施工方案时，应根据工程项目特点和具体条件，对影响质量的环境加以考虑。
质量和规范是相辅相成的，所有的质量标准都在相应的规范中得以规定。国际工程质量管理中必须遵守合同技术规范，达到规范中规定的质量标准。对国际工程而言，工程师受业主委托全过程、全方位对项目进行质量控制，在麦洛维项目从工程开工的临建设施起，工程师就要求承包商按照规范标准严格施工，而不像国内工程监理工程师一般不管承包商的临时设施施工。另外，每一道施工工序从原材料采购进场，工程师就开始质量检测与控制，一直到最终验收，自始至终都安排有专门的工程师进行过程控制和监督，承包商不能有任何的疏忽。如果某一工序因为没有质量检测资料，即便承包商认为自己没有任何错误，工程师也会责令停工重新检测甚至返工重来。工程师的质量观念就是先认为有问题，直到承包商找到证据证明没有问题后，工程师才认为合格。
国际工程一般都是采用欧美规范，虽然中国水电施工技术处于世界领先水平，但中国规范与欧美规范在细节方面还存在许多差别。国际工程受国际咨询工程师的监督，只能按照合同规范来执行，否则将事倍功半。
质量管理的过程也是PDCA循环的过程，关键在于总结经验、肯定成绩和纠正错误。
四、国际工程项目安全管理
根据国际工程项目所处的地区和国别的政治环境及安全形势不同，项目安全管理应包括传统安全和非传统安全两个方面的管理，常规意义上的项目安全指的是传统安全。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
国际工程项目安全（传统安全）管理是指在国际工程项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对国际工程项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使工程项目工期、质量和成本等目标的实现得到充分的保证。
国际工程项目，受所在国国情不同，人员素质参差不齐，项目安全管理差异较大。随着大量中国企业走向海外，各国际组织都带着各自的目的关注着中国公司，中国公司安全管理的好坏直接影响中国企业形象。如何结合当地国情与中国公司实际，建设一支符合海外项目管理需要的安全管理队伍，麦洛维项目安全管理主要体现在以下几个方面：
1、抓以“项目经理”为责任人的安全生产行政领导体系建设
安全管理工作，首先在人。项目经理作为项目安全的第一责任人，项目经理的安全意识就是项目安全的灵魂，只有项目经理的安全意识到位了，各部门第一负责人的安全意识才能提高，项目的安全工作才能到位，项目安全才有保障。
2、抓以“项目总工”为首的技术安全责任体系建设
安全管理，技术先行。项目施工方案措施直接影响员工的行为，从而安全管理必须在施工措施的基础上进行管理，否则一切都是空谈，项目总工安全意识与安全知识水平如何，将对安全技术体系造成重大影响，所以项目总工就是项目安全的基础保证。
3、抓以“生产经理”为首的安全生产实施责任体系建设
有再好的管理方法和专业方案措施，现场不做或不按要求做或不会做，一切都是空谈！因此必须要落实生产经理的安全实施主体责任地位，主要体现在以下两方面：
1）教育，就是对全体人员的安全意识培训、安全责任落实、安全知识教育及业务工作技能的提高，对于特种设备，还必须请第三方培训机构进行专业培训并取证，以真正做到让所有生产实施人员具有安全生产意识及工作能力。
2）方法，就是在干的过程中保障安全的一些技能
现场组织施工管理人员：必须要切实落实“管生产必须管安全”，在组织生产中必须依法依规，保障生产安全；要坚持“不安全，不生产”；在计划、安排生产任务时，必须计划、安排安全工作；在生产进度与安全产生冲突时，坚持“安全第一”；必须及时发现和消除生产过程中的安全隐患，严禁违章指挥；坚持施工前先经过安全检查验收签字，凡未经安全验收签字，质量部门一律不得验收，不得进入下一道工序，通过强化执行制度来保障安全设施到位。
现场施工作业人员：必须要经过入职前安全教育才能上岗，上岗前必须有本专业人员进行各种操作技能培训，以学习该岗位操作规程、方法、技巧，必须要经过班前安全教育才能上班，以明白当班工作内容及安全风险与防范保护措施。
设备操作工人：必须在操作设备之前接受该设备安全操作理论知识学习，了解其危险并提前做好预防措施，安全管理部门需将每台设备的安全检查清单列成表格，让操作员每天上班前对照清单进行一次检查，通过检查，确保设备不安全不生产，减少因设备原因造成安全事故。
4、抓以“安全经理”为首的安全生产监督管理责任体系建设
安全经理是项目安全的总策划师、总监督员，项目安全管理部门是项目安全的教导队、执法队，他们自身安全技能能力的高低对项目安全至关重要。
首先，安全管理队伍建设方面。从目前安全管理实际来看，国际工程项目既要执行中国规定，又要执行当地政府及合同约定的国际标准，管理难度比国内剧增，这就要求安全管理负责人及管理人员既要懂英语又要熟悉国际标准惯例。
其次，加强中方与当地安全员业务技能学习提高。项目部要定期通过周会、月会或专业培训，组织进行联合安全检查，通过培训与联合安全检查中讲解各项工作的安全注意事项与检查要点，适当时还需组织专业培训机构进行培训，以提高专职安全员的业务技能，让安全员真正做到会管。
再次，不断完善制定统一明确的管理制度、奖罚条例。国际工程项目，出于成本与风险考虑，主要管理对象还是当地员工，只有最大限度地发挥当地安全员的主观能动性，充分授权当地安全员执法权，充分尊重当地安全人员，并采取一定的激励措施，让他们在现场敢管敢为，才能真正管好安全！
非传统安全是相对传统安全而言，主要是指国际工程项目承包和对外投资业务中的社会安全方面的问题，主要包括政治、自然灾害、恐怖袭击、社会治安等方面的安全。我国境外工程承包的主要市场多在经济欠发达的发展中国家和第三世界国家，工程往往地处偏远，施工环境差，后勤支持的薄弱导致安全事故隐患加大。国际工程人员流动性强，国内员工和当地员工生活习惯、风俗又不尽相同，更加重了出现安全事故的可能性。对非传统安全主要采取以下管理措施：1、加强非传统安全的培训和管理；2、遵守当地政府针对外国人人身安全制定的相关规定；3、建立健全应急机制，成立管理机构； 4、编制应急处置方案，举行应急演练，与当地应急机构保持联系，以避免或降低事件造成的损失。由于达尔富尔地区冲突导致苏丹安全局势一直不稳定，当地政府为保护麦洛维大坝能够顺利实施以及参与项目建设的中国水电、德国拉米尔、法国ALSTOM等人员的安全，在项目主要道路进出口均设置了检查点，控制不明身份的人员进入项目现场。项目部也设置了相应的检查点，防止发生中方人员私自外出的现象以确保中方人员的人身安全。
国际工程项目因不同国家、宗教、文化、法律、制度等因素较多，安全生产工作千头万绪，但万变不离其中，一切都要靠人来做，只要完善了队伍建设，形成人人把关的安全局面，项目安全就会稳如泰山。
五、国际工程项目风险管理
高风险、高利润是国际工程项目的主要特点之一，国际工程项目风险与利润并存。国际工程项目风险管理是一种综合性的管理活动，是一个系统工程，它涉及国际工程项目管理的各个方面，包括风险的识别、估计、评价、应对和监控，其目的在于通过项目不确定性的研究与控制，减少国际工程项目整个生命周期内的不确定性干扰，最大限度实现项目目标。国际工程项目涉及国与国之间的经济交往，承包商需要了解相关国家的政治、经济、文化、政策、基础设施、物资供应、税种税率、金融、代理、运输等各方面的情况，因此需要考虑的不确定因素更多更复杂，比一般的工程项目更重视外汇风险、政治风险等。
1、外汇风险，又称汇率风险，是指国际工程项目主体在持有或运用外汇的经济活动中，因汇率变动而蒙受损失的不确定性。麦洛维项目2标签订的是欧元合同，根据业主和承包商商定并获得基金会同意：外币部分可采用美元进行支付，承包商承担欧元和美元间汇兑风险。随着2003年7月项目开工后的进展，欧元和美元间的汇率发生较大变化，同时为规避美元对人民币的汇率风险，项目部通过对美元和人民币间的汇率进行保值，锁定汇率为1美元兑换8.62人民币，在项目实施过程中，随着中国综合国力的不断增强，人民币不断增值，从而为项目部和公司均带来较大的收益。
2、政治风险：是指那些可能对国际工程项目实施产生不利影响的政府行为或为政治目的所驱动的事件。国际政治经济的复杂形势使政治风险的管理成为国际工程项目风险管理的重要组成部分。随着2011年7月9日苏丹南部地区临时政府正式成立南苏丹国，苏丹南北分离已成定局，由于原苏丹工业收入主要依靠石油，但苏丹石油分布不均，70~80%的石油储量位于南部地区，而输油管道和出海港口（苏丹港）均建在北方，由于对石油利益的分配南北双方未能达成一致意见，导致苏丹境内物价迅速上涨，南北苏丹分裂导致苏丹镑急剧贬值，虽2011年麦洛维项目已进入项目尾期，根据合同能够通过规定的调差公式进行价格调整，但合同中规定的价格指数来源于中国统计信息咨询中心，不能如实反映苏丹国内的真实情况，而且合同支付条款中当地币苏丹镑占15%，且固定不调整的比率为0.3，剩余可调部分当地人工占比0.5，油料占比0.2，因此调整的因素的不全，导致可调整的幅度非常有限，使公司的经济利益受到一定的损失。
由于大多数国际工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、外文翻译及其他人为因素等，决定了国际工程项目的风险因素比一般国内工程项目的风险因素要复杂得多，因此很难全面概括国际承包工程中可能遇到的各类风险。但承包商的每一位管理人员尤其是合同管理人员头脑中一定要有风险意识，要能及时发现风险苗头，力争防患于未然。承包商应从工程实施全过程，全面地、认真地研究风险因素和可以采用的减轻风险、转移风险、控制损失的方法。
六、国际工程项目设备物资管理
设备物资是企业施工效率发挥良好的前提，无论从质量、效率、规模还是管理的科学有效性等角度，都将会影响企业的实际效益，更是企业综合实力的直观体现和竞投标工作的必要保障，因此设备物资管理是生产经营管理活动的关键环节之一。国际工程项目的设备物资管理，是为满足工程项目实际需要，对国际工程项目实施过程中所需各种物资的采购、储备、使用等环节进行部署计划、组织调控，同时又由于国际工程项目有其自身特殊性，在设备物资管理过程中增加了对外采购、货代选择、进出口报关、海运及出口退税等相关工作环节，使得海外工程项目设备物资管理工作难度加大。
受各种因素的制约，国际工程设备物资采购的周期长、程序繁杂，且来自世界各地，组织相对困难，因此要求每个项目要有专门的材料设备组织系统，确保各个环节不出现漏洞。首先必须要保证订货质量，避免不合格产品进入现场被工程师拒绝使用，造成重大经济损失，更重要的是避免耽误现场施工，造成难以弥补的损失；其次要加强设备材料的计划性，考虑到各种不可预见的影响因素组织货源，确保及时进入施工现场，满足现场施工的需要；最后现场加强材料设备的出入库管理，加强材料领用审批制度，避免设备材料浪费和过度损耗，导致后期因设备材料不足而影响现场施工。苏丹工业基础较差，麦洛维项目所需的主要材料均需进口，包括水泥、钢筋等，前期由于当地汽车运输费用较高且数量较少，主要依靠从苏丹港到工地的火车运输，但苏丹的火车老旧，速度极慢且载货能力又小，往往一列火车运输货物还不足600t，运力的低下给工程造成了极大的制约。后来项目部领导果断决策，采购长途运输车辆，成立自己的运输队伍，不仅压低了当地的运输价格，同时还解决了当地运输能力不足带来的瓶颈。即便在正常情况下，考虑到设备物资的招标采购、海上运输、港口清关和内陆运输等，要求一般设备材料在使用前不迟于3个月，主材不迟于6个月提交采购计划。为此项目部在前方设立了专门负责设备物资组织的供应保障部，后方设有国内工作组。在施工期间也曾发生了一起不合格材料进入现场被拒绝使用的事件，后通过采取紧急措施在邻国高价采购并空运到现场，才避免了现场工期的延误。
设备操作手是否合理地使用设备，直接影响到机械设备的使用寿命、使用效率和消耗。对于重要大型设备，要雇用负责任、合格的操作手，要将设备的操作、使用、检查、维护责任落实在操作手身上。在这方面，国外的设备操作手素质要高于国内操作手，当然其人工费用也相对较高，但从其在设备的使用、维护等方面的保障能力方面考虑是非常值得的。
在国际工程项目施工中，设备物资供应工作已成为一个关系项目成败的生命保障线。科学合理规划采购、盘存、调配使用物资，加强设备物资供应及现场管理，从始至终贯穿于项目施工的全过程，确保工程施工期间设备物资供应充足，既能有效控制和降低项目成本，又能给项目顺利实施提供强有力的保障，从而提高企业经济效益。
七、国际工程项目人力资源管理
人力资源管理就是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
中国经过几十年的水电开发，积累了大量的人才，但专业型、通用型比较多，复合型、国际型较少，特别是国际商务方面的专业人才，集语言、国际商务、专业技术为一身的综合人才就更少，而普通劳务、社会通用工种非常充足。中国水电在海外初期由于拥有“人口红利”，以国内劳动力为主。麦洛维项目在施工高峰期，项目现场共有约5000人，其中约一半为苏丹当地劳工，主要为设备操作手和混凝土施工各工序的辅助者，非常少量的当地管理人员如合同工程师等，另外一半为中国人，其中占2/3的为来自中国的劳动力，即农民工，主要承担混凝土施工的工序分包工作。随着国内外项目的不断增多、市场的逐步放大，同时受国内计划生育政策的影响，中国国内的劳动力逐渐减少，人工工资上涨，人口红利逐渐消失，企业应该建立起系统的海外劳动力资源市场，通过分层、分级、分区地进行人力资源管理，如技术人员和技术工人以国内为主，稀缺性商务人员引进国际人才，管理人员以国内长期从事国际工程管理的高端人才为主，劳务以属地化为主和国内农民工为辅相结合。特别是在能够熟练使用英语交流的国家，要使这些劳动力成为我们长期的固定合同伙伴，与他们建立长期的联系，即使到了第三国去做项目，这些人员也可随队前往，他们一般有较好的语言沟通能力，使用成本较低，容易管理。即便是世界知名公司如ALSTOM、拉米尔、宝峨等麦洛维项目参与方也大力使用第三世界国家的人力资源，仅有少数高级别的管理人员是其公司的职工，为公司降低了人工成本。
国际工程项目的实施管理涉及到方方面面，在此不一一赘述，以上也仅是笔者在项目实施过程中个人体会到的点滴，愿与从事国际工程项目的相关人员共勉。
参考文献：
［1］全国一级建造师执业资格考试用书编写会员会，建筑工程项目管理，北京：中国建筑工业出版社出版，2018.5
［2］李慧平、张嘉伟， 最新国际工程项目管理全书，中国建筑工业科学出版社，2006.7
［3］王雪青，国际工程项目管理，中国建筑工业出版社，1996.6
论文作者:曾永智,
论文发表刊物:《建筑实践》2019年第09期
论文发表时间:2019/8/15
标签：项目论文; 工程项目论文; 国际论文; 承包商论文; 合同论文; 工程论文; 计划论文; 《建筑实践》2019年第09期论文;