零售业：借鉴与思考，本文主要内容关键词为：零售业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前些年，外资零售企业主要是对中国市场进行调研、摸索以及人力、财力上的准备，处于建立桥头堡的阶段。今年是中国加入WTO的第二个年头，外资零售巨头已完成在中国的战略部署，今后两年将进入全面实施阶段。2003年，万客隆将在中国天津、石家庄、沈阳开出3家商场；沃尔玛2003年计划新开20家分店，从华南向华东、西南、华北、东北全面扩散；欧尚计划2004年前拥有21家超市，在华北、华南、华东、华中、西南、东北6个区域同步发展；世界建材业“航母”百安居2003年将在北京、杭州、武汉、大连、青岛、深圳、广州等城市开多家连锁店。来华潜心“修炼”5年以上的外资巨鳄们“水土渐服”，趁大门洞开之际发力总攻，加速圈地。国内零售业面临严重挑战。
中国政府承诺零售业向外资开放，从区域限制到开店数量放开，再到出资比例松动只有3年的过渡期。面对即将开始的交锋，国内出现两种声音。一种是零售业“过度开放论”，要求国家对零售业的保护上升到国家安全的高度，和电信、金融一样严格控制；另一种是“跨国经营论”，提倡国内零售企业走出国门，跨国经营。入世以后，开放市场走向了不归路，过渡期后再要政府保护是有违世贸规则的，“跨国经营论”似乎是唯一的出路。走出去就会有一片天？还是让我们先做一番理性的分析。
零售巨头成功跨国经营的奥秘
随着经济的全球化，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的作用日益突出。全球化趋势要求企业成为国际化企业，这种趋势不可逆转，也无可回避。西方零售业跨国经营的动因有两个。一方面是随着商品流通和生产的国际化，各国市场需求呈现多样化、国际化趋势，消费者不再满足于本国商品及服务供给，对具有异国文化的商业服务也产生广泛需求。这为各国商业企业的跨国经营提供了市场需求条件。另一方面，1970年代中期以来，发达国家零售商业的发展受到两方面制约：一是经济增长缓慢，消费不振，市场增长空间有限，制约国内零售商业的扩张；二是发达国家的零售商业经过多年发展，新型业态发育成熟，零售业实现了组织化和规模化，竞争激烈，国内市场渐趋饱和。经营成本增加，发展空间有限，西方大型商业企业的发展要求冲破本国市场局限而向国外拓展。国际零售业界认为，现代零售商必须克服国内市场饱和的局限性，实行国际化经营，才能实现销售的持续增长。进入90年代以来，全球经济一体化进程大大加快，也为零售商业的国际化经营提供了良好的外部环境。
西方零售业能够成功实施经营国际化的原因，在于它们形成了自己的核心竞争力。在国际化的竞争环境中，任何竞争都是企业核心竞争力的竞争。零售业的对外扩张，也是零售企业核心竞争力的输出。最早提出企业核心竞争力理论的普拉哈拉德和哈默认为，企业核心竞争力是组织中的积累性学识，是特定企业的组织结构、企业文化、企业员工群体综合作用的产物，具有价值性、异质性和扩展性。从沃尔玛的发展历程可以看出，零售企业的核心竞争力至少应该包括：
一、深思熟虑的布点扩张。在最初的25年里，沃尔玛的策略是只在较小和中等的城镇开店，其想法是避开竞争激烈的大城市，占据中小城镇市场中较大的份额。山姆·沃尔顿知道，除非买不到想买的东西，否则人们不愿离开自己的城镇到别处去购物，沃尔玛给他们提供了方便。直到1980年代后期，沃尔玛才将其扩张战略扩大到较大城市的郊区，从而开始了与大零售商的激烈竞争。沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展，进入新兴市场的步伐似乎有些缓慢、保守。在没有了解国外市场、没有管理国外分支机构以及人员的技能的情况下，沃尔玛决不轻易扩张。零售业不是一个投机行业，沃尔玛跃居世界500强之首而凯玛特却走向破产，说明布点扩张的理智是商业企业生存发展的重要环节。
二、通畅高效的信息流支持。沃尔玛1981年开始尝试使用POS机，将之与库存系统及定货系统实现信息集成；1987年投资4亿美元发射商用卫星，实现全球联网，使其全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍；1980年代末开始利用电子交换系统(EDI)以实现向供应商自动订货，沃尔玛在科技投入方面可谓不惜代价。信息系统辅助的全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率提高一到两个百分点。高科技管理零售数据，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计。通畅的信息流和高效的后台支持使沃尔玛独具竞争优势。
三、坚持企业核心理念。山姆·沃尔顿坚持“诚实经营”的原则，在各国都力求做守法的典范，并坚持以“顾客满意”为宗旨。所到之处，沃尔玛都以优质平价的商品和盛情的服务改善人们的消费质量。沃尔玛认为自己不是投资商，而仅仅是个商店，发展的资本来自于服务的顾客。为了最大限度地满足顾客需要，并提供比竞争对手水平高得多的服务，沃尔玛精心策划了每一处可优化的细节。其“天天平价”、“一站式购物”等理念在各国得到了广大消费者的青睐。
四、理性实施本土化。坚持企业核心理念并不等于拒绝适应各国文化和消费特征。零售终端直接面对消费者，文化差异使各国消费者有着独特的消费偏好，要求企业经营模式必须进行一定程度变革。要想在新打入的市场立足，企业必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些可以保持，哪些需要本地化，还有哪些必须彻底改变。例如在中国市场，沃尔玛一直在寻找最受顾客欢迎的商店形式。在深圳，沃尔玛建立超级购物中心，采用了集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，又对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。
跨国零售巨头的成功，往往都是其成熟的战略、领先的技术、独到的理念的成功，也就是其核心竞争力的成功。
跨国经营：理想与现实的差距
相比较而言，我国目前的零售市场仍处于发展阶段，商品的品种和质量、零售企业的管理水平和经营方式与发达国家相比都有很大差距。从业态来说，中国本土的传统百货业经过近一个世纪的发展，特别是建国以后的50多年，经历了从计划经济向市场经济的过渡，经营模式也从计划经济中的计划分配、贷款进货、自我经营，走向以连锁、代销为主的工商、商商联营的经营模式。由于经营缺乏创新又没有有效的管理制度，传统百货失去了自身的经营特色。千店一面，商品雷同，价格混乱，没有规模。连锁经营作为新兴业态取得了一定的发展，以2001年的数据为例，在消费品零售连锁企业中上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩名列全国首位，上海华联超市公司、北京华联超市公司分别以销售额85亿和80亿元的业绩，名列二三位。但是2001年中国连锁百强总计实现的销售额只有1620亿元，不到世界零售业巨头沃尔玛一家2001年营业额的1/11，沃尔玛2001年营业额，差不多是本土零售业“老大”上海联华的150倍。目前，中国零售业虽然业态有所发展，已突破国家《零售业态分类规范意见》所列的8种业态，新兴业态不断细分市场，新增了大型专业超市、生鲜品超市，折扣店、网上商店、OUTLET（名品折扣）等新业态，并且随着生活方式的现代化以及入世后国外成熟业态的输入，业态种类仍将继续增加。但并没有发展到乐观的程度，除连锁超市以外，基本上只是外国模式的简单移植，能否适应中国水土仍有待实践检验。可以说，本土零售业还没有形成自己独特的竞争力。
在2001年末，麦肯锡提交了一份调查报告，对加入WTO对中国经济各领域的影响进行了分析。其中最具轰动性的一个观点直指零售业，认为加入世贸组织后遭受冲击最大的为零售业。零售行业目前受政府控制和保护程度高，而加入世贸组织后3到5年内将面临巨大的变化，该行业60%-80%的市场份额将为外资所占据。这一报告被业界称为“盛世危言”，但中国本土零售企业的市场竞争力较弱则是不争的事实。目前中国流通业对国民经济的贡献率不足9%，而发达国家早在20世纪90年代中期就已达15%以上：中国社会物流成本约占GDP的17%-20%，而发达国家仅占10%。以这样的发展水平，在零售业态、技术水平、管理经验和经营方式都与国际巨头存在不少差距的情况下，想走出国门参与剧烈的国际零售业市场竞争，确实有点心有余而力不足。
综观国内零售业的发展情况，目前面临的主要困扰在于：
一是流通渠道急需整合。由于中国特有的地理和人文环境，直到现在还没有形成集中统一的全国性营销网络，全国物资流通企业粗算起来有两万多家，流通渠道的总体费用比国际平均水平要高很多。虽然从世界水平看中国传统零售商毛利水平较低，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地提供适宜的商品。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。虽然现在像苏宁和国美这样的本土零售商都已经开始采取了积极主动的行动，但流通渠道优化整合仍有待时日。
二是纵向一体化难以成功。目前，中国的零售业态正发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络：在药品行业领域还出现了生产商和零售商的合股。但事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。因为他们发现，专业的生产商比他们更有效。同时，格力等生产商自建分销网络的方式对渠道管理会带来很大的挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，生产商控制销售渠道也会使生产商的渠道灵活性减弱，不利于他们应对瞬息万变的市场竞争环境。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商场购买商品，市场渠道策略也应该顺应消费者购物娱乐化和选择多样化这种趋势。专注于专业化生产的生产商很难适应，所以目前国内大多数生产商都放弃了拥有自己的渠道终端的想法。
再者从理论上看，企业国际化阶段理论认为，企业国际化是一个渐进的发展历程，要遵循市场扩张的地理顺序，即有一个从本地市场到地区市场到全国市场再到海外相邻市场和全球市场的过程。国际化经营不是想当然、拍脑袋的事，本土零售业真正要想发展壮大，目前的首要任务不是“跨国经营论”的理想主义，而必须首先立足于中国巨大的国内市场，在“国内市场国际化”的环境中，从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。
本土零售业当前的任务
凯玛特的垮台表明：拥有国际化的规模并不是零售业赖以取胜的决定性条件。沃尔玛的经验向我们昭示，以顾客需求为轴心的现代超市管理技术而不是规模才是零售业成功的关键。国际化规模效应只是结果而不是原因。零售业在扩展规模时应切记两点：其一是拓展时要有自己坚固的根据地，在物流条件、管理能力跟得上的情况下，有步骤地向周边铺开，而不可头脑发热，犯“大跃进”的错误；其二，兼并和重组是企业实现跳跃式发展的招式，但对象选择应慎之又慎，必须重视彼此的兼容和互补以及兼并重组之后的内部整合，否则既是“绑舢板”，与企业核心竞争力毫无益处。
当前本土零售业的任务，可以归结为以下五项：
一是要“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，定位准确。业态的选择是零售企业成功的前提。根据自身优势，扬长避短，差异化定位，这样的企业才会有竞争力，才会有市场。超市不行，可以考虑走便利店或专营店等模式，不一定非得往超市连锁一条路上挤。
二是要“精耕细作搞管理，领先一步用技术”。有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时注意提高自己在信息、通讯、情报处理方面的技术。最主要有：(1)管理信息系统(MIS)。包括POS（销售时点系统，保持对商品实时购、销、存状态的记录，及时、正确监控业务并做出最佳采购和库存决策），EDI（电子数据交易供方管理库存系统，通过计算机网络传递商务信息，加快信息传递，减少交易成本），EOS（电子订货系统，对分店从总部进货、分店盘点、总部从供应商进货实施高效管理）；(2)物流系统机电一体化技术。配送中心要有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。(3)商业智能分析系统(BI)。BI是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术。它的用途不仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析，使门店的管理更具实效性和可执行性。国际上，美国西尔斯百货(SEARS)93年300多家门店停业，亏损裁员5万，1994年引入BI，当年和次年营业额上升20%以上，库存减少60%。BI是零售企业信息化管理的前沿。
三是要“穿越迷雾看采购，不遗余力抓分销”。外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对采购方式进行了调整，实行中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。所以，大型商场不应该走租柜台或买断这两个极端，而应该谋求厂商合作，在采购和付款方式上量力而行。
四是要“拿来主义做物流、保证畅通供应链”。“物流”一词作为从国外引进的词汇，在国内发展时间还很短，还需要向国外同行学习很多东西。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高。快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内。物流配送水平成为衡量一个连锁企业管理现代化的关键标准。要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。“拿来主义”做物流是唯一能够尽量跟上国际水平的方法。
五是要“全心全意做服务，扎扎实实做人力”。商业系统的服务水平一直是传统商业经营的一个问题。连锁商业迅速膨胀，而人员素质水平不一，就有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立与企业发展战略一致的人力资源战略。从沃尔玛近40年的发展史看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理念一直未变。只有先有满意的员工，才会有满意的顾客，才能真正实施以顾客忠诚为目标的企业长远发展战略。
总之，实施国际化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统分析、专项运筹和精密配合。如果没有科学严密的方法，跨国经营很容易变成一条拖得过长的战线，造成资源浪费和管理紊乱，最终甚至会使国内市场的竞争优势都丧失殆尽。目前，国内的市场空间还很大，本土零售企业应该在“与狼共舞”中学习、发展、壮大，逐步实现采购国际化以后，才能最终实现经营国际化。