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一、资本运营及其目标
资本运营就是以企业价值最大化和资本增值为目的，对自己所拥有和控制的资源进行运作的经营活动。
典型的资本运营活动是：上市（含：直接上市——IPO、间接上市——买壳上市）、收购（既：控股合并、股权投资）、兼并（即：吸收合并）、新设合并（两家以上公司组成新的公司，原公司灭失）、重组（含：业务重组、资产重组、债务重组、股权重组）。控股合并一指的是合并方（购买方）在企业合并中取得对被合并方（被购买方）的控制权，被合并方（被购买方）在合并后仍保持其独立的法人资格并继续经营的股权投资行为。吸收合并——指的是合并方（购买方）在企业合并中取得对被合并方（被购买方）的控制权，被合并方（被购买方）在合并后失去独立的法人资格的股权投资行为。新设合并一是指两个或两个以上的公司合并后，成立一个新的公司，参与合并的原有各公司均归于消灭的公司合并。重组一是指公司或企业集团内部，对组织结构、股权结构、债务结构、资产或业务进行重大调整的资本运作行为。进行资本运营的一个根本目标就是实现企业价值的最大化。企业之间的兼并、收购（简称并购，M&A）是20世纪70年代以来企业价值快速增长的主要方式。
二、资本运营的平台——资本市场
我国资本市场体系大致可以划分为：主板市场——上海证券交易所、深圳证券交易所：二板市场——创业板、中小企业板；三板市场一证券公司代办股份转让系统（在代办股份转让系统挂牌的公司是原STAQ、NET系统挂牌公司和退市公司）；四板市场——股权融资和交易市场。
在主板市场上市是很多大中型国有企业的目标，但需要注意的是，上市不是资本运营的结束，而是资本运营的新的开始，企业要充分利用上市后的再融资功能、上市的广告效应、管理效率的提高等优势，继续把企业做大、做强。
我国的二板市场现在虽然规模还比较小，但其发展潜力是十分巨大的，一些非上市的中小型的国有企业、民营企业，要做好充分的准备，争取早日上市。对于大型的国有企业，也可以考虑让自己的具有潜力的项目、或者优质资产进行拆分，到二板市场上市。
新三板与创业板，都是服务于创新型、科技型中小企业。这两个市场在服务对象上虽然有交叉，但也有差异。按生命周期来划分，企业可分为初创期、成长期和成熟期。创业板面向成长后期、接近成熟期的高新中小企业，新三板针对初创后期、有产品、有一定盈利模式、接近于成长初期的高新中小企业。
“新三板”的挂牌企业是注册于国家高新技术产业园区的“创新性企业”，主要品种包括IT信息业、生物制药、新材料、新能源、文化传媒等质地优良的公司。新三板的创立目标是解决企业的融资问题，完善企业的公司治理水平，成为这些企业成长的孵化器。
四板市场一股权融资和交易市场，是中国发展历史很短的市场，但必将是中国最具规模和最具潜力的市场。因为，国内、国际的实际情况是资本过剩。大量的项目在找资金，但更多的资金也找项目，甚至资金找好的项目更难。如果能通过有效的机制把游资引入到实体产业、项目中，那将极大促进国有企业的发展。
三、国有企业资本运营的策略
（一）要认识到资本运营是一种特殊的商业模式
广义的商业模式，是指经济活动范畴诸多要素的结构组合与运作的机理和方式。可以这样理解，商业模式就是企业赚钱或盈利的方式。成功的资本运营本身可以为企业创造大量的资本性收益，即增加企业的现金流入，净现金流是企业价值的驱动因素之一，所以说，资本运营是提升企业价值的直接手段。从这个意义上讲，资本运营既是商业模式形成和创造的过程，其自身又是一种特殊的商业模式。例如，风险投资基金通过筹集资金，将资金投放于成长阶段的企业，经过运作、上市最终获利退出，再向基金的投资人（也相当于其客户）进行分红，基金管理者获得管理费收入，这本身也是一种商业模式。
瓦特发明蒸汽机，带来了一场动力革命，推动了工业化的进程；新型工业化道路和信息化，以及新一轮的产业革命，推动了技术与工艺革命，推进了产业集成化、集群化的发展。可以说资本运营的出现，与前两者一样具有革命性的意义。资本运营、股份制、与新型商业模式的出现，是经济行为、财富创造、与新型组织模式的又一个创造性的革命。它带来了倍加的经济、社会和文化效益。
（二）企业要从战略高度进行资本运营谋划
资本运营不仅是一种商业模式，同时又是一种战略。一般企业发展和战略升级往往经历三个阶段，其一，是企业开发一项新技术，生产一个新产品或一组产品。此称为技术创新战略。其二，企业开始拓展市场，实施市场开发和CI战略（Cl战略亦称企业识别战略或企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统CIS，来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略），最大限度提高市场占有率和市场地位。其三，企业开始通过兼并、重组、股份制、集团化等多种形式实施资本运营战略。可以说资本运营是一种战略，而且是一种不断升级的一个特殊阶段的战略。
作为企业战略的重要组成部分，资本运营对于企业的意义尤为重大，关乎企业的生存与发展和整体战略的实施，必须把资本运营提升到企业的战略高度进行系统整体谋划。
值得注意的是，在制定资本运营战略规划时，必须考虑到资本运营的风险性、自身的规律性和科学性。成功的资本运营需具备很多条件，诸如较为发达的市场机制、详尽的调查和准确的预测、恰当的时机和目标选择、有效的管理等。如果某些条件不具备或者具体操作失当，必然会加大资本运营的风险，甚至会导致资本运营的失败。只有遵循资本运营自身的科学规律，才能保证资本运营战略规划的科学性和合理性。资本运营战略规划的内容可以从以下几点入手：（1）资本运营的目标；（2）调查分析、预测计划与方案；（3）在企业不同发展阶段，资本运营的模式和具体措施方案的选择与实施；（4）认清资本运营与生产经营活动的关系，做好与生产经营活动的协调；（5）做好人员配备、绩效考核、资金支持及激励机制等要素的系统整合。
（三）资本运营更应注重社会价值和文化价值
无论是企业的生产经营还是资本运营都必须要有一个明确的目标。对于资本运营的目标有不同的看法，无外乎三种：利润最大化、资本增值最大化（也叫股东财富或所有者权益最大化）和企业价值最大化。企业价值最大化是企业资本运营的根本目标。
企业的经济价值就是我们所理解的狭义的企业价值，即企业未来现金流的现值或者企业的市场价值等。企业的经济价值是资本运营的重要目标。但是企业在追求经济价值的同时，也应该注重企业的社会价值和文化价值。
企业的社会价值也可称为企业的社会责任，是指企业在追求企业经济价值最大化的同时，还要考虑对员工、消费者、社区和环境的责任。某些时候，社会价值与经济价值并不一致，企业的有些活动在提升经济价值时，并不提升社会价值。这就需要主管部门加以规范和引导。
企业文化的核心是企业的宗旨和使命，企业文化价值是企业自身生存发展的价值依据，同时又是社会文化的重要组成部分，企业的经营活动和资本运营活动不仅对经济社会发展以及社会文化产生影响，同时又是经济社会发展以及社会文化的产物和具体化，成为经济社会文化功能和价值的重要组成部分。企业文化价值是承载员工利益和价值的载体，规范、凝聚、体现并实现员工的利益和价值。企业的文化价值目标，应该最大限度地实现国家民族利益、企业利益、个人利益的有机统一。
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