需要理论——教师激励——发挥人之所长，本文主要内容关键词为：所长论文,理论论文,教师论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学校管理工作的主体和客体都是人，如何调动教师积极性，是学校工作的一项重大课题。这里首先是如何看待人使用人的问题，做好教师的工作，正确地认识教师、对待教师、调动教师、约束教师、组织教师和使用教师，使全体教师明确学校的整体目标，自身的职责，工作的意义，相互的关系，积极地、主动地、认真地、创造性地工作，是提高领导绩效，实现学校管理系统目标、全面贯彻党的教育方针的保证。
中小学学校管理必须服从于教育教学这个中心，才会有强大的生命力。调动教师的积极性，首先要改变“言不及利”只讲奉献不讲利益的观念，奉献和利益是相辅相成的，讲奉献不能取消教师的合理要求。正如邓小平同志所说：“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常可贵的，没有革命精神就没有革命行动，但是，革命是在物质利益基础上产生的，如果只讲牺牲，不讲物质利益，那就是唯心论。”（《邓小平文选》第二卷，人民出版社，1994，第146页）。
要调动教师的积极性，就要针对其不同要求，采取不同的激励手段，即：
积极性＝需要×激励
也就是说，必须从满足人的合理需要入手，采取多种激励方式，才能较大程度地发挥教师的工作积极性。
下面对需要理论及激励方法与调动教师积极性的关系，谈一点粗浅的认识。
一、马斯洛需要层次论
马斯洛需要层次理论认为：人类有五个层次的需要，按先后次序可以分为五个等级，见下图。
马斯洛的需要层次
（1）生理的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求， 包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。生理需要是推动人们行动的最强大的动力。只有这些最基本的需要满足到维持生存所必须的程度后，其它的需要才能成为新的激励因素。
（2）安全的需要。这是人类要求保障自身安全， 摆脱失业和丧失财产威协，避免职业病的侵袭，解除严酷的监督等方面的需要。整个有机体是一个追求安全的机制。
（3）感情的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。 一是友爱的需要，即人人都需要关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情。二是归属的需要，即人人都有一种要求归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员并相互关心和照顾。
（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位， 有获得名利的欲望，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同的情况中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信、受到别人的尊重、信赖和高度评价。尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的价值。若尊重需要受到挫折，就会使人产生自卑感、软弱感，使人失去生活的信心。
（5）自我实现的需要。是指实现个人的思想，抱负、 发挥个人的能力到最大程度，完成与自己能力相称的一切事情以及为崇高的理想而奋斗的需要。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为所期望的人物。
马斯洛需要层次论表明了以下基本观点：
（1）五种需要像梯子一样从低到高，按次序逐级递升， 但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有例外。（2）一般说来， 某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（3）五种需要分为高低两级， 低一级的需要通过外部条件可以得到满足；高级需要是从内部才能得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。（4）同一时期，可能同时存在几种需要， 但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为取决定作用。（5 ）一个国家多数人的需要层次结构，是同国家的经济发展水平、科技、文化和教育程度直接相关的（不同心理发展水平上的需要结构见下图）。
不同心理发展水平上的需要结构
需要层次论的积极意义和局限性：
积极意义：在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键。人类为了更好地生活和发展自身，在从低到高层次需要的推动下，不断发展生产力，变革生产关系，使人类社会不断进步；从需要着手探索人类激励，是符合人类心理和行为规律的；提出人的需要是由低级到高级不断发展，是符合人类需要发展规律的；需要层次理论对管理者们有效地调动人的积极性有启发作用。其局限性在于强调个人需要和追求自我实现，忽视了社会对人类自身发展的重要作用；具有形而上学和机械主义的色彩；重视个人的自身需要，忽视了社会的需要。
尽管如此，马斯洛需要层次论中的积极因素对充分调动教师的积极性应该是有积极意义的。
二、教师激励
马克思说过：人们首先必须吃、喝、住、穿，然后才能从事政治、科学、艺术、宗教等等（《马克思恩格斯选集》第三卷）。所以，要调动教师的积极性，还应该对教职工的需要采取一定的激励措施。所谓激励，就是激发和鼓励人的积极性，就是人们朝向某一特定目标行动的倾向，激励的形式以人们的需要可分为物质激励和精神激励两方面。要通过调查，把握教师的真实需要，并健立健全满足各层次需要的激励制度，而且采取的激励措施应该是丰富多样的，如下表所示：
需要的层次 诱因(追求的目标)激励制度与措施
1.生理需要 薪水、住宅 身体保健(医疗条件)、 工作
环境,工作时间,居住条件.
2.安全需要 职位的保障,防止聘用保证,养老保险,健康保险,
意外事故的发生 意外保险等制度.
3.感情需要 友谊(良好的人际关 民主协商制度、资金分配制度
系),团体的接纳,
、团体活动、娱乐制度、教育
与组织的一致. 培训制度.
4.尊重需要 地址,名利,权力, 人事考核制度、职称评聘制度
责任,与他人薪水、晋级制度、表彰制度、选拔
之相对高低. 进修制度.
5.自我实现的能发展个人特长的
决策参与制度,提案制度,研究
需要组织环境,具有挑战 发展计划,创设"有所成就"的
性的工作,对教育事 条件.
业的忠诚.
作为学校的管理者，要处理好各层次需要相互制约的辩证关系。这种辩证关系表现为高层需要对低层需要的主导作用和低层需要对高层需要的基础作用。管理上片面强调任何一方面的作用而忽视另一方面，都不会有理想的效果，在全面考虑各层次需要的满足和它们的动力功能发挥的同时，宜在高层次需要主导下注意一个由低到高的顺序，即首先充分发挥最低层次需要的动力功能，引导教职工通过努力工作来追求其满足。在此基础上通过高层次需要的调节，避免低层次需要的畸形发展。
“事业留人、感情留人、待遇留人”。教师很注重事业的成功，很注意在工作中追求满足的需要，如贡献、尽责、创造、成就、发展、提高等。他们为全面贯彻国家的教育方针，贯彻“教育要面向现代化、面向世界、面向未来”，不懈地努力。通过教育教学，取得了成绩，产生了对工资、奖金、荣誉、承认等等的需要。如果教师全力追求的需要得到满足，其余的需要将可能降至仅为生活必需条件的最低的水平。同时我们也看到在许多边疆、民族、贫困地区，在那些草棚小学，“一师一校”里，大批的教师在极其艰苦的条件下，在荒芜、贫瘠的土地上，为培养祖国的下一代，默默地耕耘，只有奉献，没有索取，他们有崇高的境界，高尚的情操，值得全社会大力宏扬，政府各级有关部门更应该给予多一点关怀，多一点支持。
教师需要的特点是在教师自身各种需要的比较中才显示出来的。它表现为强烈的求知努力来满足自己的认识需要，乐于服理、不屈于强制、鄙视粗野、敬慕德才。自尊、荣誉需要的关切也是教师需要的重要特点。对于这些“需要”，应积极引导，否则在其发展中也会产生消极的偏向，强烈的精神文化需要，可能会导致指向一些有消极内容的对象；自尊、荣誉可能会产生虚荣心；物质需要也可能会脱离精神调节而出现畸形。所以有必要在毋须改变个人需要的条件下，采取与个人需要相适应的方式使其与集体需要一致起来。这里的关键在于正确评价个人的需要，找出与集体需要的一致点，变通管理手段，使个人为集体利益而努力的同时，就获得相一致的个人需要。
不容忽视的是在一些中小学中，违反教师职业道德的现象时有发生，认真贯彻执行国家教委颁布的《中小学教师职业道德规范》势在必行。教师的思想品德既是公民的一般需要，又是教育的特殊需要。必须大力加强教师的职业道德规范，以高度的精神文明树立人民教师的光辉形象，通过法律形式，以一些禁止性条款，加强对教师师德方面负面行为的约束和规范。通过各种形式的教育培训，提高中小学教师的学历和教育教学能力，提高教师的素质。
三、发挥人之所长
（一）以贡献为宗旨
如何使教师的工作有成效呢？以贡献为宗旨尤其重要。因为只有这样，教师才能有所贡献，长处才能得以发挥，工作才能有成效。
以贡献为宗旨，处理好人际关系。一个学校的管理者，即使有“与人交往的才能”，也不一定会有好的人际关系，只有当他为贡献而工作，为贡献而与别人交往时，才会有好的人际关系。也只有以贡献为宗旨，他的人际关系才会有效。如果在与教师的交往中没有成就的期望，换句话说，如果没有以工作和任务为出发点的人际关系，那么那些待人热情，说话客气的态度就都是没有意义的，其实只是恶劣态度的假象。从另一方面来看，如果为了共同的成果和成就，那么偶尔粗鲁的语言不会损害双方的关系。美国一位人际关系学家推崇的“具有最佳人际关系的人”之中，一位是在二次世界大战时曾任美国陆军总参谋长的马歇尔将军（Georgt.c.Marshat），一位是曾任美国通用汽车公司总裁的史洛安先生（Alfred.P.sloat ）， 还有一位是史洛安先生的助手杜瑞斯特（Nicholas Dreystadet，他曾在30 年代大萧条期间成功地把卡迪拉克汽车生产成豪华型轿车）。这三位先生性格各不一样。马歇尔是职业军人，说话不多，表情严肃，有奉献精神，而且讨人喜欢；史洛安生就一副管理人员模样：矜持、礼貌、看上去凛然不可侵犯；杜瑞斯特是一位看上去有德国“老海德堡人”气质的人，温和而热情。他们三人都非常忠于职守，事实上那些与他们一同工作的人都感到他们是真正乐于近人的。他们三人各以不同的方式，与他们的上级、同事和下级建立人际关系，但都建立在贡献的基础之上。他们都能在必要时与人密切合作，而且设身处地地为别人着想。他们都必须作出“残酷的”人事决策，但都不怕会因此而搞坏了“人际关系”。他们把他们所作的决策看成是理所当然的。
以贡献为宗旨本身会给有效的人际关系提供如下基本保证，即意见沟通，集体合作。
在我们的学校里，一向是从自上而下的形式来开展意见沟通的，从校长到教师，从上级到下级。但事实上是不可能很好沟通的。上级人员越努力想要告诉下级人员他想说的事，下级人员越有可能听不进去。下级人员要听自己想听的事，而不是上级人员想说的事。
一位学校的管理者如果在工作中肩负起贡献的责任，他肯定会要求他的教师们也这样。他很可能会问他的部下：“我们的学校和我这位上级能期望你作出什么贡献？能依靠你发挥一些什么作用？如何才能使别人最佳地利用你的知识和你的才能？”这样，意见沟通就成为可能。
一旦下级人员认真考虑组织期望他作出什么贡献时，上级领导就有权利，也有责任来判断下级提出的贡献建议是否切合实际。现实中我们已经注意到，下级人员为自己提出的目标几乎总是与上级领导对他的期望相差甚远。换句话，下级人员或新进组织的人对现实的看法完全不同于上级领导。他们的能力越强，责任感越强，他们对现实的洞察，对目标机会的选择，以及对需要的体会就会越不同于他们的上级和组织。而且他们得出的结论与上级领导对他的期望之间的差距也会越显著。在这种差别里，到底谁对谁错一般并不重要。实质是要建立起具有意义的有效的意见沟通。
教师通常应是一位“专家”。原则上，只有他对某一学科精通，也就是说，有专长，他才能有效。然而，专长本身都是片面的、孤立的。一个“专家”的产出必须和其他“专家”的产出结合，才能产出成果。一位“专家”只有肩负贡献的责任，才会把自己的狭窄的专长与知识整体连系起来。他尽管不可能把若干门学科知识合而为一，但他一定会认识到，他必须了解别人的需要，别人的学科长处，别人的知识局限，以及别人的感受能力，以使其他教师及领导能应用他的成果。有了解才有理解，即使这并不能使他领略其它学科知识教学领域的丰富和趣味，但至少使他可以防疫自大，少一点自傲，多设身处地为别人着想，自傲是败坏性疾病，会损害知识的完美和工作的成效。从正式的组织形式来看，他们应该看到自己“隶属于”某一个学校单位，他们的培训、考核、奖励和晋升，都必然要受到单位的约束。因此，他们在实际工作的时候，更要把自己看成是集体的一员，和其他不同学科的、为学校的工作而组织在一起的人一道，负责做好正在做的工作。
（二）用人之长
一位有效的学校管理者能用人之长，容人之短。为了取得成果，必须用人之所长，用同事的长处，用上级领导的长处，还要用自己的长处。发挥人的长处，并不意味着要去克服每个人身上所固有的许多缺点，但却能使这些缺点不发生作用。用人决策，不在于如何减少他的短处，而是如何发挥他的长处，把这些长处当作建设共同成果的一砖一瓦。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军（Grant）为总司令。 当时有人告诉他，格兰特将军嗜酒贪杯。林肯听后说：“如果我知道他喜欢喝什么牌子的酒，我倒应该送他几桶，让其他将军也尝尝”。林肯总统并不是不知道酗酒会误事，但他更知道在北军的所有将领中，只有格兰特能运筹帷幄，以往的战绩证明他能决胜千里。格兰特将军的任命，正是南北战争的转折点。林肯看中的是他的能力而不是他的缺点，即不求他是“完人”。
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好”的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。其实世界上本没有“好人”这个概念。问题是好在哪方面。
一位管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他也许看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。
有效管理者知道，他们的部下之所以拿工资，是为了行使职责，而不是为了投上级所好。第一流的教师是否得到教务主任的好感，是否在教务会议上有友好的发言都是无关紧要的。教务主任拿工资就是为了让第一流的教师有成效地工作。如果教务主任在日常管理工作中要承受不愉快的事，那种不愉快也算是便宜的代价。知人所长和用人所长是合乎人的本性的。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的亵渎。除非一个管理者能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有受到别人的弱点、别人对成果和有效性的阻碍的影响。用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重点是虐待人。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的‘手’，就得雇佣他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。”同样，一个人不可能只有长处，短处总是和我们在一起的。
用人之长，应有一个正确的考核程序。我们曾听到许多学校管理者说，他们每年都要对他们的部下至少考评一次，还要作汇报，可是，他们自己却从来没有被他们的上级考评过。我们常听说，年年考评，年年归档，而在真要做人事决定时，却没有一个人去查阅过这些档案。
今天我们的一些学校采用的考评制度，实际上是由临床医生和病理心理学家以他们自己的目的而设计出来的。临床医生是受过训练专门治病的，他的职业反应是只看病人哪里不对，而不看病人哪里对。
如果一位上级领导专找岔，必将破坏上级与下级之间的团结。因此，有效的学校管理者通常总有一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现在职务的所期望的贡献，再把他的实际成绩的记录与期望贡献相对照。然后问四个问题：
（a）“他哪些工作干得好？”
（b）“他还可能把哪些工作干好？”
（c）“他还应该多学些什么，再取得什么， 以便能够使他充分发挥他的长处？”
（d）“如果我有一个儿子或一个女儿， 我会愿意让我的孩子在他所任课的班级就读吗？”或“我会愿意让我的孩子在他的领导下工作吗？”
（1）“如果愿意，为什么？”
（2）“如果不愿意，为什么？”
上面的最后一个问题是唯一一个不以人的长处为主的问题。作为下级人员，尤其是年轻、聪明、有志的教师，通常都以一位有魄力的领导为楷模来塑造自己，因此，如果一个组织在一位有魄力但道德败坏的管理者的领导下，恐怕再也没有比这个更糟的了。这种人可能自己干起来很有效，甚至在一个组织中，只要不给他任何领导别人的权力，也是可以容忍的，但如果给他一个在组织中有权力的职位，他就有破坏性。因此，这个问题必须作为一个方面，来注意一个人的缺点，因为这方面的缺点是组织成败的关键所在。
总之，用人唯才，事关管理者的有效性，事关组织的有效性，更事关今天的教育工作领域中个人和社会的有效性。面临世纪之交，对学校管理中的大量非逻辑性和非理性问题，以往的管理方式显现出了局限性，领导者需要掌握一定的行为科学理论，充分发挥教师的长处，才能使学校教育教学水平得到较大的提高。