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绩效管理绝对是企业内部管理绕不开的核心之一，对于绩效管理创新的呼声不绝于耳，就在企业盲目地将绩效考核等同于绩效管理的时候，一场绩效考核制度的年度大战稀稀拉拉地上演了：KPI已经过时，OKR或取代KPI？什么情况？ OKR——绩效管理变革的绝对驱动力 话“OKR” OKR（Objectives&Key Results，目标与关键成果），是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具、是通过结果衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工协同努力创新的思维模式。目前人们更多地是将OKR理解为一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objective即目标，是企业上下共同前进的方向，明确且具体。每个目标相应的会有可量化的关键结果（Key Results），用来帮助自己实现目标。因此，OKR也称为目标管理方式，是企业进行透明的、敏捷的目标管理的方法，这一管理方式旨在帮助员工建立目标，并对达到这个目标日常需要做出的努力和能够从其他员工那里得到的帮助进行管理。 为什么OKR流行了起来？ OKR并不是近期才出现的新的管理词汇。早在20世纪70年代，英特尔就已经开始推行OKR制度。随后被John Doerr引入谷歌，之后甲骨文、领英、Twitter等公司开始采用OKR，将其当作企业目标与绩效管理的平台与工具。OKR之父John Doerr是这样描述为何选择OKR的：“如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话，那么OKR简直就是北斗七星，我们毫不犹豫地选择了后者。同时，更激动人心的是，我还可以看到老板的OKR，我的经理的OKR，我同事的OKR，可能开放沟通在今天没什么大不了，但在当时，这绝对是具有超前意识的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。这是激动人心的。” John Doerr也从四个方面对企业采取OKR制度可获得的益处做了阐述（见下页图1）。从实践的角度，实行OKR对于企业的益处在企业执行力、员工敬业度、团队协作、学习能力等方面皆有体现。
切莫过于盲目地对比OKR&KPI 目前，KPI（Key Performance Indictor，关键绩效指标）是企业较为普遍采用的绩效考核的方法。OKR是新兴的业绩效管理中的一种重要的考核制度。之所以会有“OKR或取代KPI”这一说法，主要原因之一在于OKR解决了部分KPI推行过程中较难解决的盲点与问题。 但实质上，OKR与KPI均是基于员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标这一假设，同时均是以企业目标明确、员工职责明确为前提的。最为关键的是，两者目标/指标的产生均是自上而下，公司与个人同时参与的。 既然有这么多区别，OKR的优势又非常明显，为何还是要重点强调切莫盲目地对比OKR与KPI，盲目地谈论OKR取代KPI呢？这里有一个让人很容易忽视的事实：将OKR于KPI做深刻比较的主要原因是让大众更能够快速理解OKR以及为何会出现以及推崇OKR。 此外，OKR的实质并非考核工具，OKR基本不作为考核标准，重点是用来统一目标，并非衡量成果，但是却能够与其他的绩效考核的方法协同，实现绩效管理革新.因此，更多的聚焦点应该是放在如何让OKR与KPI以及其他绩效考核制度有效的协同作业上。 KPI与OKR作为绩效管理中的考核制度，二者在不同类型、性质及规模的企业中所能体现的作用也各不相同，KPI的价值依然存在，但OKR也不一定适用所有岗位，因此，光顾着谈谁取代谁是过于草率，反而漠视了OKR推动绩效管理变革的重大驱动力。 迟迟不肯下手？ 如果你还在纠结到底OKR和KPI有什么区别，还在观望等待的话，我只能告诉你，如果你有以下7种状态中的任意一种，那么，OKR制度绝对能帮你解决。再不出手更待何时？ ●团队成员对于公司业务发展战略以及企业对于团队成员的期望不明确 ●需要一种能够明确我的直接汇报是聚焦于能够促进企业发展重点上的方法 ●需要全公司上下的目标相一致尤其是跨团队的目标 ●现有的绩效管理系统很难帮助自我更好的工作 ●看不到自我的贡献是如何促进企业达成目标的 ●我真的希望知道“X”部门的人到底在做什么 ●工作中的贡献既难衡量又很难突出 OKR能否挽救将被KPI扼杀的艺术家？ ——一场“对话”与真实情境的较量 “将一个创造性的劳动当作流水线劳动一样管理。见过哪个真正的艺术家说计划未来一周要完成多少任务的吗？这也就是为什么活力往往只存在于小型团队甚至个人之中。好的管理应该是首先要保护团队的创造性。” 这是网络世界中一位自称职业为计算机工程师的网友对KPI发出的抱怨。绩效考核说得危言耸听一些，是把领导和下属对立起来。一些管理者甚至过分自信于量化的方法。可惜员工并非物品，而是鲜活的人。 更为可怕的是，这种人为的考核加剧了绩效优秀员工和一般员工的隔阂和对立。这更让绩效管理成为了一件需要极大智慧的事情。 OKR能否挽救即将被KPI扼杀的艺术家？ 很多创业型企业在沿用谷歌的OKR，全称是“目标和关键成果”。对于OKR，先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。OKR制度源于英特尔，在谷歌创立不到一年时，被投资人约翰·杜尔引入。据投资人介绍，在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立OKR目标，每个季度，员工接受4到6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分，分值从O到1.0，一般的分值为0.6或0.7，并且，OKR评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。 简单地讲，OKR的过程并不算复杂： 首先，从战略开始确定年度目标和季度目标。设定的年度和季度目标应当和全员充分沟通。并把这一过程视为一个激励过程。 其次，从季度目标到关键结果进行分解。每一项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果（不超过5个）。每个季度，团队和个人花点精力把这几个关键结果找出，是非常值得的。 再次，从关键结果到行动计划。每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人像是项目经理。他应当是团队中重要的成员，能够调度和影响企业资源。企业需要将权力给他，并保持他和企业决策者之间绝对通畅的沟通。当然，项目经理也可以有自己负责的任务，或总览项目下的所有分解任务。 最后是执行和评分。每季度对“关键结果”的完成程度进行客观打分，非主观评价。关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1。0.7-0.8分是不错的结果。 OKR可以解决一部分KPI的缺陷：一是倡导关键结果必须服从于目标；二是OKR倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更改关键结果，但这些结果必须是服务于原本目标的。 一场“对话”与真实情境的较量 “OKR是一个永恒的框架，但实施它的方法是会过时的，需要现代化。”雇员福利供应商BetterWorks首席执行官和联合创始人Kris Duggan一直从未停止对问题的研究步伐。 问题一：OKR中的O、K具体是什么？分别设置几个较为理想？ BetterWorks研究：目标和关键结果，代表着我需要完成什么和如何完成。目标代表着对公司和个人是有意义且具有一定抱负的。目标关键结果应是可测量的，有时间和数量的约束。最佳实践鼓励设置4-6个目标，每个目标下，设立5个或更少关键结果。 实践：符合研究，在谷歌，员工每季度接受4到6个OKR考核。 问题二：OKR是否适用于所有类型的企业？ BetterWorks研究：适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织创造价值。谷歌成功应用OKR，实现从40名员工增长为40000名员工。OKRs还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 实践：从实践的角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI有时也会比OKR更适合。 问题三：反馈的时间多久较为合适？ BetterWorks研究：每半年进行一次反馈对于快速变化的商业环境来说显然是不合适的。 实践：多数企业按季度反馈，或更为频繁。 问题四：OKR是否应该和绩效评估及赏罚挂钩？ BetterWorks研究：是否测量OKR组织中还是一个有争议的话题，但是OKR是否应该和绩效评估挂钩的答案是确定的，就是：不。 实践：这一问题在企业具体的实践过程中，有正反两种态度。比如德勤之前正在重构绩效管理系统，做法是取消360度测评、年终总结以及令人生畏的评分制。德勤高管艾什利·古铎介绍了德勤重构绩效管理系统的动机和方式：管理者每周与员工沟通一次，注重潜力而非过去的结果。其绩效管理目标就是驱动绩效而非评估绩效。右图是四家公司对于这一问题的不同态度和做法。 问题五：OKR的评分是否公开？ BetterWorks研究：是。 实践：是。比如在领英，所有人都能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。领英鼓励经理把OKR分享给下属，同事之间也可以横向分享，在豌豆荚，所有的个人绩效内容及级别都是全公司共享和公开的，这对于很多中国公司来说是不可想象的。这些企业评分公开的原因并非简单模仿谷歌和微软的OKR。
人们对于OKR到底有怎样的真实态度？ 约翰·杜尔说过：“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一家知名企业的员工匿名表示：“国内好多公司太注重所谓的这些外来理论，反而忽视了真正的核心实质。”对于普通员工而言，不要将绩效评估只当作是一场评估，更应该看成是员工与领导的一个沟通机会。沟通的内容就是在工作层面和员工的发展方面，双方怎样互相配合。 知乎创始人周源被问及“在2014年里，企业管理中有什么是很想做好，却没有做好”这一问题，他这样回答：“一开始对OKR估计的比较乐观，希望能更快的见到一些变化。到了6月份，我们第一次做OKR讨论的时候，才觉得这件事情可能还需要至少半年的时间。因为最开始对这件事情的理解是很不一样的，有些人就觉得这是我们公司要搞KPI，大家其实内心都很抵触。” 其实，OKR一直都没有与KPI对立。两个都只是工具而已。KPI更多地给人一种“环节感”，一些人可能并不喜欢。周源认为最重要的一点是要明确公司的目标是什么。公司的愿景不会发生什么变化，但是目标会。在短期内到底想达成什么样的目标，必须特别清晰。“作品感”才是创业公司唯一的文化，个人的行为方式、价值观上可以不一样。管理需要保证每个Group、每个人的工作尽量是完整的。OKR不完全能解决这个问题，但是最起码能把这个事情完整地勾勒出来。 还有一些公司并没有强制要求全公司上下执行OKR，但在工具上是支持制订OKR的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如Facebook。 OKR更像是管理者们再一次向20世纪50年代加州大学的教授彼得·德鲁克所创立的目标管理体系致敬。 “有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候OKR用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要KPI充当鞭子了。一家公司能不能用OKR，首先要看有没有正确的驴”，这里不妨用网友打趣OKR和KPI的说法作为结束。 看OKR如何再造绩效管理 现在是OKR的时代？ 由于受到谷歌和LinkedIn等高科技公司青睐，OKR被认为是互联网企业绩效管理的“神器”。专业人士也认为：“相比KPI，OKR模式在逐级分解公司目标的基础上，细化了每个目标的关键任务和产出成果，具体到时间和数量。这些成果在考核期内可以调整，只要符合目标方向，这就从本质上解决了KPI的局限。OKR更强调每一位员工当下的任务是什么，而不是想着怎么完成已不符合业务实际的KPI指标。” 那么，OKR真的能够取代KRI吗？ OKR与KPI并非不能共生 关于绩效考核，最核心的问题在于主要目的是什么？大家都知道组织通过考核进行薪酬的合理分配，以调动大家的积极性。但是，很多企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当作企业提高绩效的关键要素，这是一种舍本逐末的行为。企业应该追求的是绩效管理，而非单纯进行绩效考核。 OKR和KPI，孰优孰劣？ 众所周知，KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种衡量员工表现优劣并推进公司整体绩效管理的工具，它与公司的整体策略和目标密切联系，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。但是，对于KPI而言，有人认为，其局限性也不言而喻。由于KPI考核与激励结果相关联，因此具有很强的导向性。一旦组织选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，可能会对组织造成灾难性后果。此外，KPI的完成结果与每个员工的利益紧密相关，因而在制定目标和评价时容易存在人情世故和公平性的问题，对组织的士气和员工关系造成影响。 传统企业在绩效管理上的种种误区，使得KPI处于千夫所指的的境地，似乎组织所有的绩效问题都源于KPI。事实果真如此吗？ 非也！对于谷歌、LinkedIn这些高科技公司，并非完全抛弃了KPI，变化的是KPI的关注点，从对绩效指标的过度执着，转向到达成关键目标结果。OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是达成目标，前者要求的是如何更有效率地完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量地完成预定目标。 OKR如何再造绩效管理？ 绩效管理是一项贯穿企业各个层面的系统工程，因此，绩效管理并非某个部门的事情，而是由企业相关部门共同完成的一项工作。 但是，很多企业将绩效管理仅仅视为人力资源部门的事情，这种认知只能导致绩效管理无法真正有效落地和实施。 德勤下属的Bersin人力资源研究机构创始人Josh Bersin则认为，对于高绩效组织，最大的特点是人力资源部门是人员优化的部门，他们创新员工的工作方式，设定目标并使得工作顺利完成。 因此，对于人力资源部门而言，需要帮助组织推进OKR落地，再造组织高效的绩效管理系统。在绩效管理过程中最主要的角色是绩效管理方案制订与沟通，帮助企业绩效管理的落地与实施。在制订绩效管理方案的过程中，人力资源部门需要与各个业务部门深入沟通，将OKR绩效管理的理念、技巧和方案与直线经理和员工深入沟通，帮助他们认识和了解OKR绩效管理，帮助他们掌握更多的管理方法，提高其OKR绩效管理的能力。 值得注意的是，很多企业认为绩效管理工作是人力资源部门的职责，因此人力资源管理者是绩效管理的主要负责人，员工的绩效目标、档案等都由人力资源部门负责。但实际上，这些工作并非人力资源部门的工作核心，而是各业务部门负责人的主要职责。 对于直线经理而言，当组织制订了绩效管理的方案之后，直线经理就主要负责执行绩效管理的流程，与员工进行沟通，并与人力资源部门保持沟通；对绩效管理的进程不断反馈，从而帮助整个绩效管理流程更好地落地。因此，直线经理对绩效管理的成功实施起着至关重要的作用。 员工是整个绩效管理系统的直接对象，也是衡量绩效管理效果的重要因素。在绩效管理的过程中，员工需要与直线经理及时沟通。同时，直线经理也需要将绩效考核的结果及时反馈给员工，帮助员工正确认识自己的优劣势，从而真正提升员工的能力，真正将绩效管理落地。 没有任何工具或者模式是完美的，也没有任何方案能够百分百解决企业的问题。企业推行绩效管理的目的是通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，虽然人力资源管理者并不是业务的践行者，但是人力资源管理者可以推进OKR在企业的实施，并帮助组织内部OKR顺利落地。最终，真正通过绩效管理来实现企业对经营管理过程的控制，从而推动企业员工共同努力，实现企业的战略目标。 总而言之，关于绩效管理，正如专业人士所认为的，绩效的终极目标是塑造企业文化，无论是采用KPI，还是OKR，归根结底是能够适应组织发展的需要，能够帮助组织建立高绩效的企业文化。OKR和KPI两者谁都无法真正地替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合公司的绩效评估方法，这才是重要的事情。
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