中国海洋大学
摘要：财务共享服务中心是一个新型的财务组织，主要职能是通过对集团内部会计业务流程进行分析和评估，将企业日常的、重复的、可标准化的流程从企业个体中抽出，集中进行统一、标准、快速的处理服务，本文就中石化构建财务共享服务中心提出自己的想法。
关键词：财务共享；构建；思考
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）于20世纪80年代起源于美国，是将原来分散于不同业务单位财务人员、活动、资源整合到一下起，建立一个新的独立业务单位，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的财务核算服务。据美国《财富》杂志统计，世界500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或者正在建设财务共享中心。为适应经济形势的发展变化，落实“建设世界一流财务”的工作目标，中国石化公司在2013年初财务工作会议上提出了“探索建立财务共享服务中心”的设想，并对构建财务共享服务中心工作进行了部署。本文将对中国石化公司构建财务共享服务中心的关键要点阐述自己的意见。
一、构建财务共享服务中心的目的和意义
一是实施财务共享服务可以推动公司战略的持续发展。随着世界范围内的全球化竞争不断加剧，企业如何提高财务能力建设，实现管理转型和创新，如何在多个市场和经营地域保持统一、高效、同步的管理机制等已经成为跨地区、跨国企业的重大课题，这是中国石化打造一流财务所面临的重大课题。财务共享服务则是已被实践证明的实现管理职能转型和价值创造的行之有效的方法。
二是实施财务共享服务可以推动公司财务的快速转型。建立财务共享服务之前，各企业的财务职能部门和会计人员要用大量的时间忙于日常核算、结算等事务性的、重复性的工作，这与中石化打造世界一流能源化工公司对财务管理职能尽快转型的要求极不相适应。
三是实施财务共享服务可以促使财务运营成本有效降低。共享服务其核心价值体现在能够以更低的成本提供更好的服务，实施共享服务后，将对现有业务流程和规则进行标准化管理，同时，流程优化消除多余的协调以及重复的、非增值的劳动，能够大大地提高工作效率，间接地降低了成本。
四是实施财务共享服务可以提高会计处理标准化。共享服务后将原来分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，分工也更细。在这个“工厂”里，所有的工作都以服务为中心，工作质量、服务效率和效果通过引入市场机制根据服务协议进行考核验收，从而有利于会计工作质量和效率的提高，也有利于加强集团财务管控。
五是实施财务共享服务可以加速推动集团业务发展。通过财务共享服务，将会计核算职能集中到共享服务中心处理，有助于推动集团内部业务调整和新业务全球发展的需要，对新增加的业务单位只派少量的从事管理的财务人员，可有效控制机构和人员的增加。通过共享服务中心提供高效、标准的专业服务，快速支持集团业务的壮大和发展。
二、中国石化构建财务共享服务中心的实施方案
中国石化结合国内外共享服务的建设历程和实施经验以及中国石化的实际情况，制定了一套适合企业自身的财务共享服务中心方案，该方案通过构建统一的、规模化的共享服务平台，有效降低公司运营成本，加快集团内部资源优化和外部战略整合，提高企业运营效率和公司价值，最终将达成集团公司、事业部/企业的共赢。
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（一）财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则。通过创新服务模式，创新服务机制，建成标准、高效、集成的财务共享服务中心，促进公司降本增效，规范运营管理，提升公司价值，支持公司发展。
（二）财务共享服务方案的实施将采取“先试点后推广”的策略。在业务范围方面，通过综合分析评估确定试点阶段以财务账务处理和报表生成作为财务共享服务的业务范围。在总结试点成功经验的基础上，随着ERP标准化和大集中的进程，选取ERP应用比较成熟的单位逐步扩大纳入到财务共享服务范围，最终将集团公司境内外所有具备条件的企业和财务业务纳入财务共享服务范围。
（三）财务共享服务建设工作总体步骤，共分为设计阶段、试点阶段和 推广阶段。争取在1-2年时间完成设计和试点，3-5年时间进行全面推广。为了与今后统一的财务共享服务平台相衔接，减少重复实施的工作量，财务共享服务试点工作遵循“统一设计、统一标准、统一平台、统一实施、统一部署”的原则。
三、构建财务共享服务中心的关键要点
财务共享服务的实施是一个非常庞大和复杂的项目，从最初的建立到最后稳步运行，需要经过大量的准备工作，整个流程也十分复杂。在财务共享中心的建立和实施的过程中存在以下几个关键要点：
（一）总部推广，领导重视，是项目成功的关键前提
财务共享服务中心建设涉及到企业内部体制、机制改革，人员调整、业务流程再造等方面，实施难度较大。因此财务共享服务中心建设是“一把手”工程，首先需要顶层设计，高层领导的持续的、强力的支持，再辅以优秀的顾问团队、企业的业务骨干、其他业务部门的配合，从总部和企业两个层面成立组织机构和实施团队，这样才能转变传统观念，统一思想认识，这是项目成功的关键前提。
（二）前期调研，信息收集，是项目成功的关键基础
财务共享服务建设由于涉及的业务复杂、单位多、地域广、变革难度大。因此，要在充分调研的基础上做好分析和评估，并在充分调研和收集信息的基础上，形成中石化财务共享服务基本思路和具体方案，确定共享服务中心与集团、事业部及企业三个层面管理职能的组织界面、职责分工，为共享服务中心的方案设计、迁移计划和整体实施计划的制定提供基础支撑。
（三）流程再造，标准统一，是项目建设成功的关键业务基础
ERP业务流程的标准化程度和集中集成度决定共享服务的效果，在实施财务共享服务中心时，要充分考虑企业的规模大小，业务复杂程度，变革难度系数，结合企业现状，推进业务流程的标准化与规范化、业务标准的统一等基础工作，加快推进ERP系统的集中集成，这是共享服务数据未来设计的基础。
（四）信息技术基础框架建设，是项目成功实施的关键技术要求信息技术基础框架建设主要是提供共享服务所需的信息技术支撑，它可以对财务共享产生巨大影响。信息技术系统除了已有的核心业务系统（ERP系统），还搭建共享服务中心操作管理平台，用以支撑共享中心与企业之间业务交付、人员互动和系统衔接，同时通过该平台支撑财务共享服务的业务处理、考核和服务质量的管理。
（五）服务绩效管理，形成持续改进机制，是项目成功实施的关键服务保障共享服务中心将通过建立完善的服务管理框架，包括客户服务管理流程、服务水平协议、客户服务联系台等方面，未来如何加强共享服务中心的绩效管理，通过一系列的考核监督奖惩机制，不断提高服务水平，使其为企业提供更好的服务，是项目成功实施的关键服务保障。
参考文献：
[1]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊.2012年14期
[2]张瑞君；张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计.2008年13期.
论文作者:刘鹏
论文发表刊物:《基层建设》2016年5期
论文发表时间:2016/7/1
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