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大多数合并企业的经营管理人员都是抱着良好的意愿开始接触，并最终达成合并协议的。但是，合并的结果往往出乎当初的想象，不是优势互补，而是互相牵制；不是精诚合作，而是互设绊子；不是全局利益，而是本位主义……
其实，合并仅仅意味着开始，合并后的整合才是幸福的关键。正如婚姻意味着恋爱的结束，婚后的磨合才是真正生活的开始。
两大角色缺乏沟通
对于中小企业而言，尽管合并表现为资本的结合，但最终是人的合作，尤其是企业高层的合作。企业合并之后所面临的内部整合问题，必须有一个基本的前提，那就是双方老板能够通过经营管理理念的磨合与沟通，实现精诚合作。
在星星与精宝的合并中，精宝老板赵飞始终是个神秘人物，一直没有正面出现，但要实现有效的整合，作为新公司大股东、董事长的赵飞是最关键的因素。在任何一个企业的治理结构中，董事长和总经理这两个角色都是非常重要的，如果这两个角色不能够有效理解、有效沟通与整合，企业的运作将会出现很多的矛盾。作为民营企业的老板，双方合并的初衷一定是寻求更好的发展，但很明显，精星公司成立后，未来如何发展，如何真正成为一体化的公司进行运作，肖维与赵飞并没有形成清晰完善的思路。
从企业内部运作层面来看，合并之后至少有两个方面的整合工作是必需的，即业务整合与机制整合。
业务整合优化资源
业务活动是企业经营活动的基础与核心，良好的业务结构和经营模式是保证企业正常运营的前提，也是其他整合的必要条件。
要进行业务整合，首先需要的是业务规划。一般而言，企业合并谈判时大家所确定的原则之一是“业务优势互补”，但是合并各方的优势到底在哪里，怎样互补都是需要在合并后认真考虑的。
最常见的办法是制定统一的业务规划和年度的业务整合实施计划。精星公司是由星星和精宝公司合并而形成的，在合并之前，双方在业务方面都有自己的优势，但也都有自己的不足。业务规划的目的就是对优势与不足进行深入的分析，并根据企业资源与能力情况确定通过何种方式实现双方优势的互补。
业务规划一般应该从生产和销售两个方面来进行，需要确定如下内容：选择什么样的产品组合和产品线，哪些产品是给企业贡献短期利润的，哪些产品是用来支持企业长期发展的，企业有限的资源如何在各产品之间进行配置，不同产品如何进行市场细分，如何选择合适的目标市场，对不同市场的开发与建设策略有何区别，销售渠道应该如何建设，销售人员应该如何激励以及各产品销售收入与利润目标等。
机制整合转变观念
企业合并之后的整合重组，人的观念与行为往往会成为决定性的因素。观念的转变需要一个过程，但外部市场不会给企业太多的时间，因此如何通过机制的整合来引导和规范人的行为，使其符合企业长期发展的要求，实现观念的转变便成为合并后非常紧迫的事情。
机制的整合包括三方面的机制：用人机制、激励机制、监督机制。
用人机制解决的是人员配置的问题，也就是我们经常说的“能上能下、能进能出”。在本案例中，企业合并之后，人员的配置成了一个敏感的话题，与合并双方的权利博弈联系在一起，所以操作起来有一定难度。
肖维担任新公司总经理之后，发现原精宝公司的管理人员根本不听他的话。这是一种正常现象，因为在那些中层干部心中，他们的位置是赵飞给的。解决这个问题，最好的办法是合并之时进行全员解聘，然后再由总经理全员聘任。尽管再次聘任的结果与原先的情况可能基本一致，但重要的是新的总经理通过全员聘任的过程，与中层干部加强了沟通，树立了权威，中层干部地位与权利的来源发生了变化。
同时，建立基本的人员配置机制，以此为基础，对于不听话的“非正式组织”中的关键人物采取一定的处理措施，如降薪、换岗、解聘，进一步树立总经理的权威。在这个过程中，有一点理念是需要坚持的，即能力固然重要，能否与企业整体利益保持一致更重要。
激励机制解决的是人员工作效率的问题，至少应该包括两个方面：一是对岗位基本价值进行定位的薪酬体系，二是对人员工作进行评估与引导的绩效考核体系。
企业合并后需要逐渐进行薪酬体系的统一，从而实现内部的公平。两套薪酬体系意味着在同一个公司内部，相同或相似岗位具有不同的价值，这是不合理的，对员工的积极性会产生很大的负面影响，精星公司就是如此。当原有薪酬体系差别较大，不可能一步到位实现统一时，企业内部应该确定一个时间表，清楚地告诉员工薪酬体系统一的过程与步骤。
当企业制定了可行的业务规划，明确了做什么、如何做及做到什么程度后，绩效考核体系便成为保证员工按业务规划开展工作并最终达到目标的有效手段。对于一般员工，他们的目的是通过努力工作实现自己的价值，并获得相应的报酬。因此，一个良好的绩效体系对员工的行为具有很大的引导作用，会使他们按企业的要求和整体的工作安排去完成自己的工作，而不是按照自己的想法工作。
监督机制解决企业安全问题，有效的监督机制能够使企业合并期保持稳定，合并后顺利发展。在合并过程中，企业环境的不稳定、内部权利博弈的敏感、对未来的不确定以及个人品德问题等，都会导致员工的行为偏离正常的轨道。此时，在采购、销售及投资等关键职能中，就需要形成严格的工作流程和标准，确定明确的预警指标，以保证员工的行为出现问题时能及时发现与纠正。
当然，除了基本的管理整合外，企业还要不断进行文化的整合。只有合并双方的老板、管理层及员工确立了相同的价值观、经营理念和行为准则，各种机制才能够发挥更大的作用。缺乏统一文化的认同，各种潜在的矛盾总会不断显现，势必会影响到管理整合的有效实施。