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在联想先后超越宏碁和戴尔，成为全球第二大PC厂商的同时，联想也从“柳传志时代”，进入了“杨元庆时代”。
2011年11月2日，联想迎来了一次特殊的财报发布仪式。当天的聚焦点，不是联想在2011/12财年第二财季中取得创纪录的业绩，而是“中国IT教父”柳传志宣布辞去联想董事长。
杨元庆的感恩词、退休员工录制的问候视频、老员工代表送上的礼物，与联想创业20多年来的沟沟坎坎以及两年前的力挽狂澜交汇在一起，让这位67岁的老人不免思绪万千。
“几个月前，有一位朋友知道我将辞职的消息以后问我，会不会有失落和伤感？我当时毫不犹豫的告诉他，肯定没有。因为元庆执掌联想集团一大片江山，这是我们早就设计好的目标，这么早实现目标，确实超出了预想”，但也是在同一个演讲中，柳传志却几近硬咽。
“并购IBM PC之后，由于文化的碰撞，国际CEO未必能认同刘军（联想高级副总裁）的能力，让他受冷落。向战略委员会汇报的时候，元庆给刘军打的分数很低，我当时差点流眼泪”。
尽管，当时杨元庆的打分，也是妥协和权宜之计，但是，柳传志的真情流露仍旧让人动容。就像联想老员工说的一样，柳总不仅是识马的高手，还是驯马的高手，因为“容”他们，“爱”他们。
“对于选接班人，我选择巴菲特路线，把遗嘱提前宣布出来，而不是等到最后才说。让这些人配合一下，检查领导人能力，不行可以三年一调整。”柳传志对《英才》记者称，联想现在的做法，让他感觉非常好。
正是因为培养了一支能征善战的队伍，联想已连续8个季度在全球PC厂商中保持最快增速，实现全球份额13.5%。
“成为行业领导者，不仅在排名上，也包括技术创新、被尊重的程度。我们不会给出登上第一的时间表，但我相信，那是迟早的事儿”，新任董事长杨元庆已底气十足。
辞任的好时机
“8亿股票价值、20多亿元人民币，并且完全靠贷款购买，证明了元庆和联想集团管理层的决心和动力。”
“我肯定不会在公司往下走的时候退出”，柳传志说。
正如2009年，联想受到金融危机的巨大冲击时，他临危受命，再次出任董事长一样。两年前的惊险复出，以两年后的光荣退役为呼应。他直言，当下是最好的时刻。
在卸任仪式上，柳传志回溯了联想从1990年建立自主品牌后经历的三次严峻挑战，来证明杨元庆已经经历三次蜕变，从一位独当一面的领军人物，成长为善于总结和带兵的CEO。
“这几年的磕磕碰碰，让元庆能够站在董事长的高度上沟通、处理复杂的人际关系，已经成熟了”，柳传志称。
联想在制订并购IBM PC时，试图用5年左右的时间赢得好业绩，但重要的目的是，为了打造一支国际化的管理团队，而且是由中国人领导的国际化班子。2009年以后，联想的重大决策全部出自于联想集团执行委员会LEC，如今，委员会成员来自五湖四海，最近，宏碁前任CEO兰奇成为联想顾问、索尼前董事长出井伸之加入了联想董事会。
事实上，让柳传志放心的，不仅因为杨元庆已经搭建好班子，而且他还是联想“真正的主人”。值得注意的是，2011年6月17日，时任联想集团CEO的杨元庆以每股3.95港元的价格，用贷款的方式，从母公司联想控股处购得7.97亿股联想集团股票，其个人持股份额从0.7%增至8.7%，成为联想集团最大的个人股东。
“8亿股票价值、20多亿元人民币，并且完全靠贷款购买，证明了元庆和联想集团管理层的决心和动力。”柳传志说，作为联想的创始人和大股东的代表，如果没有充分的信心和把握，没有周密的部署，我是不会辞去董事长职务的。
向第一进发
对于“坐二望一”的联想而言，移动互联网战场的号角才刚刚吹响。
伴随着全球PC的风云变幻，排名第一的惠普在2011年8月底却暗示剥离PC业务。但是，鉴于惠普PC仍在盈利，市盈率推高收购价，使得惠普更难出手，而管理层消息一公布，军心动摇，库存更加卖不动，一来二回后导致上百亿美元损失。
“竞争对手如果犯错，联想成为全球第一的时间会更短，而且对手一定会犯错。”杨元庆面对诸多媒体直言。
相反，排名第二的联想正在加快并购的脚步，并将战场开辟到了德国和日本，将Medion和NEC收入麾下。
一般企业在并购交易完成后的相当一段时间，业绩会出现下滑。但是，据最新财报，联想坐上日本PC市场头把交椅，成为德国市场第三，同时，在交易后的第一个季度即实现了可观盈利。
在并购NEC之前，杨元庆专门去拜访了日本最大零售连锁店CEO。对方告诉他：“在PC所有品牌中，NEC是第一品牌，市场份额是第一，占20%多，但是，唯一不好的是价格高，如果你能让它卖出和其它日本品牌一样的价格，我保证你有40%的市场份额”。杨元庆说，听了这话心里面就有底了，因为同样的配置，NEC的价格比联想高出15%-20%，联想虽然在日本消费市场并不怎么赚钱，但也不赔钱，如果给我20%的议价，我肯定能让他赚钱。
“整合成功靠两点：第一，是并购之前的分析要非常到位和充分，看对方优势是否可以互补，是不是能有协同效应；第二，后续执行必须坚决到位。”
历经并购IBM PC这道坎之后，联想对整合有了更多的经验教训。现在，联想在宣布并购前后，会专门配备一个整合团队，针对每一个部门、每一条价值链，不管是销售、产品、供应链还是人力资源和财务，都配备整合计划，以确保在并购之后将协同效应执行到位。
“我们买一个东西一定要有目的，是买能力，还是买当时的份额？”在柳传志看来，收购德国Medion，相中的是“能力”，Medion有一个非常突出的能力是把电信运营商服务和自己的产品结合，联想买来之后就可以在中国推广；而对于日本NEC，是可以很便宜的买到市场份额，一举占到27%。
最新季报显示，联想在成熟市场的营业额首次超过了中国。“战略性投资并购已经成为联想一项综合竞争力”，杨元庆称。
不过，对于“坐二望一”的联想而言，移动互联网战场的号角才刚刚吹响。
从最初的情况看，联想首战并不十分如意。当乐phone手机高调面市时，联想试图效仿苹果，以一款产品赢天下，但这实际上有悖于中国市场的“国情”。
事实上，苹果已牢牢占据手机销售的金字塔尖，要想轻易撼动绝非一朝一夕。若想在中国市场迎战苹果，必须占领金字塔的底部，在这一点上，中国厂商正可以依赖在中国开发成本较低的优势。
2011年1月，为备战移动互联，联想从公司组织结构上做出了重大调整，成立移动互联和数字家庭业务集团（MIDH），原来负责联想全球PC产品的刘军，100%转到这个移动互联的新业务上来。
杨元庆对《英才》记者称，从刘军领导MIDH之后，联想修正了整个移动互联战略，从平板电脑到智能手机，都开始强调多机种、多产品策略，在高、中、低端全面覆盖。而且，他透露了更大的野心：未来的发展会充分地考虑怎么样让PC、平板电脑、智能手机、智能电视这四块屏幕能够共享信息，能够协同运营，这是联想着力开发技术的方向。