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任何一个企业，实力再强大，都不可能包打天下
记者：主要有两个问题。一个是，中国企业缺乏做大的经验，往往做到一定程度比方说几百亿的时候，有的就不知道怎么往下做了，红塔在这方面做了些探索。我想这些东西对大家都是有益的。第二，关于您来红塔以后的评价，我也没有听到过全面的说法，但是我知道，您之于红塔，在中国的企业界是很有典型性的。
字国瑞：先谈第一个问题吧，确实现在有的大集团对钱怎么花，钱从哪里来、到哪里去，项目怎么个搞，有时难免把握不住。我们国家一些企业要往大的方向、大的目标走的时候，确实面临一些困惑。迄今为止很多企业是在自己的行业内闯，跨行业的是举步维艰，问题比较多。
记者：几乎没有一个成功的。
字国瑞：红塔集团在发展的过程中，主要把握了那么几条，第一个是红塔集团的发展最终目标是一个什么样的目标，要把这个目标定位搞得很正确。这是很关键的问题，任何一个企业，实力再强大，都不可能包打天下。
记者：这是大局。
字国瑞：所以红塔它的定位就是要建设成为一个大规模的、现代化的跨国经营的集团公司，这是一种定性的说法，定量的说法就是花１０到１５年的时间进入五百强。这个目标我们花了近３年的时间进行研究，不是某一个人的突发奇想。
有的人说，像这样子的一个大集团，有讲不完的话，做不完的事，走不完的路，负不完的责。那么，走不完的路我们能不能走一条捷径？讲不完的话我们能不能讲点重要的话？做不完的事我们能不能做点重要的事？负不起的责我们能不能负点有限责任？（笑）集团要做大，但是不能有大企业病。一个结结实实的哪怕是小一点的公司，总比一个虚胖子要好，虚胖子是不堪一击的。我们的对外投资应该说是比较成功的
记者：那您的捷径是什么呢？
字国瑞：第一就是要把我们的定位搞准。第二要把我们整顿的思路搞对头。就是有所为有所不为，在今后很长的一段时间内，在丝毫不放松“两烟”（烤烟和卷烟）生产、不断提高核心竞争能力的前提下发展非烟产业，实现多元化经营。
烟草到现在还是我们的根本，所以一开始发展非烟产业的时候，要特别谨慎。不能轻易把主要的精力和主要的方向放在另外一个新的产业上。在这里边还有一个产业关联程度的问题。
进入新的产业前，我们要奠定一个基础：首先要人才充足，第二要对国家的产业政策和行业的发展趋势作一个正确的分析，第三呢要制定一个详尽的发展计划，包括你的发展目标、发展的指导思想、行业发展的切入点，等等这些。同时在这个发展的过程中，要不断地把那些不太成功的无望的项目迅速地“解决”掉，如果有不良的资产、如果有不良的投资，要把它停止。作为一个企业，像人一样的，要赶快把身上的烂肉割掉、要把身上的流血点止住。
国营企业要做到这一点有个难处：我们的国有企业没有退出机制，所以一定要建立一个退出机制，有进有退。目前最缺乏的就是这个退出机制。于是发现了投资失误以后，还不断地往里边贴钱，不断地填这个窟窿，结果越拖越大。一个企业的决策者，要学会放弃，有舍才有得。
红塔集团的投资总的来说是成功的，但是也有些前景不妙的，碰到这种情况我们就赶快撒手。
有些企业可能不这样，我们考虑：是不是要负这个责任啊，投资的不成功公开后会引起哪些非议呢？这样就越陷越深。
这里边就有一个问题，红塔集团的重大投资，都要经过集体讨论和详尽的论证。
当然这种论证也只是一种预期，实际过程当中肯定会有偏差的。做生意有赔有赚，办企业有成功不成功，无论是政府来办还是企业来办，无论是中国人在办还是外国人在办，都避免不了这样子一个结果：要么就是成功要么就是失败，要么就赚钱要么就亏本。
我们退出机制很缺乏，一个是责任问题，一个是业绩问题，一个是社会影响，那么怎么来看待这些问题？第一，涉及对国有企业的评价问题，衡量一个国有企业，关键是它要实现资产的保值增值，要能够有盈利水平，要保证发展需要，把个人的这些问题抛开。第二个是国企的决策问题。经过积极讨论，及时沟通，大家认识比较统一，内部也不会引起什么矛盾和纷争，就可以共同承担一些责任，主要决策者应该负一个主要的责任，具体决策者应该承担一个具体的责任。
所以到目前为止我们红塔集团在整个烟草系统当中或者在一些大的企业当中我们的对外投资应该说是比较成功的，你已经查了资料了。
记者：是，我看了一些资料。
字国瑞：那么从国家烟草专卖局来说，对非烟草的多元化多角化的这个投资，以及跨行业跨所有制的这个投资应该说是比较肯定的。这就算回答了你说的第一个问题。
好不好？做出来，让事实说话
第二个问题，１９９６年我到红塔集团以来，已经５年了，正好刚刚搞了个任期责任审计———虽然没有说我任期多少年，但是它有个惯例么：就是你做了几年先审计一下。
那么审计的结果，可能你也查着资料了，“八五”期间玉溪红塔集团生产卷烟是７０５万箱，税利总额５１２亿，是这么一个数字。“九五”期间我们生产的卷烟是１０５７万箱，净增加了３００多万箱，平均每年增长６０万箱。税利是９２４亿，比“八五”净增了４１２亿，那么平均每年递增８２．４亿。在“八五”辉煌的基础上我们争取创造了“九五”的辉煌。
现在讲继续“九五”伟业，再创“十五”辉煌。这个“十五”辉煌能不能创造，我心里边没有底。就像１９９６年我到红塔来我不敢讲我在“九五”期间要增长多少一样，这个要根据形势的变化。“九五”头一年１９９６年我来到这个企业，我当时预见性不高哇，我还不好说我“九五”要比“八五”多干多少，我觉得那已经是一个很高的起点了。回过头来总结得失，应当说“九五”是比“八五”好，“十五”是不是好，一个要看我们的努力，一个要看整个外部的环境。一个要看烟草发展的社会环境条件，一个要看我们非烟草发展能否取得实质的成效。“十五”期间特别入世以后，烟草竞争更为激烈。尽管我们有信心能够努力地在“十五”期间多做一些工作，但是我是不是要比“九五”增长很多，我现在没有这个把握。但是从社会的期望来说，对我们的期望值太高。
记者：是，这是您的难处。
字国瑞：一般来说呢，因为财税对烟草的依赖度太高，对烟草的期望值太高，所以对我们关注也非常密切。
不能任人惟亲，也不能一朝天子一朝臣
记者：我感觉有一点您很难得，我了解到的情况，这几年您在红塔也没有怎么动人，也没怎么带人过来，但是红塔上下对您都很肯定认同，您自己考虑一下为什么会有这种情况呢？
字国瑞：我的确没有带人过来———除了我的司机，就是为了方便一点：他住在昆明，而我经常上下昆明。这样就用不着厂里的驾驶员闲在昆明守着我。
我有几个看法：第一，用人之道，应当确实做到符合现代化大生产的要求，不要只局限于用自己的熟人，用自己的同事，用自己的部下，要确实做到五湖四海，让天下英才都能为我所用。
记者：那您怎么做到这一点呢？因为熟人你毕竟知根知底啊，生人你怎么就知道他厉害不厉害，好用不好用？
字国瑞：关键是你得有很强的应变能力，有很快的适应能力，到了一个企业以后你要在短期内迅速地发现一些人，为你所用，这个很重要。那么就要求这个领导既要能高瞻远瞩，也要深入细致。
我们没有大规模地……我来几年了，逐步逐步地进行调整，人员选派的过程应当说是一个正常的工作过程，对搞企业的人来说，一定不要形成一个权力的真空和管理的断层，如果你动人动得太多，或者你觉得你熟悉的人你信赖的人应当把他派到这个岗位上去，但是你不熟悉的不了解的人可能能力比他更强。这样子我们可能带来两个问题，第一，是人才你没有用好，第二，你可能会冤枉一批人。在这种情况下呢就要宁肯慢一点，用人要慎重一点。
应该说他们这种想法我觉得是很合情合理的，也是很自然的
记者：这样就给您造成一个难题：原来的干部都是老的领导提拔起来的，您过来以后，他们思想上恐怕有点障碍，如果按常理来推测的话，应该是这种情况。
字国瑞：应该说他们这种想法我觉得是很合情合理的，也是很自然的。一方面，前任领导虽然犯了错误，应该说错误归错误，他毕竟为这个厂的发展作出了贡献，他们已经形成了一些共识，已经形成了一些工作当中的人际关系，所以他们觉得领导有不争气的或者有失误的地方，但是他们也觉得他也还有可取之处。我觉得这是人之常情。
记者：但是您工作有难度了。您要做事情的话就好像一个人脑袋好使，胳膊什么的不好使。
字国瑞：对于这个问题来，我不强求他们来顺从我，而是要用你的思想、用你的行为来使他们跟上你，是这样子的。首先你就要融入这个集体里边去，而且一个人切不要把自己看得高于群众。来这个地方我就一直在说，我是烟草行业的新兵，哪怕是和我一起工作的人，他毕竟在烟草已经干了十几年、几十年。他们毕竟有丰富的工作经验，一个人不要把自己看成比别人高出很多，但是你融入他们正是为了带领他们，所以对于他们思想一下子转不过弯来，你应该用一种平常的心，确实人与人之间是有感情的，你不要责备他们的这种感情。当你做得好的时候他们可能也会真心待你。红塔的成功就证明它自己有很多经验，是我们今后发展过程中一份宝贵财富，不要因为哪个人出了事就把他好的东西也否定掉
记者：有些事情你讲的是容易，但是做起来……
字国瑞：做领导的千万不要一朝天子一朝臣，一个将军一个令，一个企业它应该有它的连续性，当我们国家摆脱了这种根深蒂固的封建思想以后，新一代的领导人应当有这种宽阔的胸怀，不要把过去的那些人看做是过去哪一个人手下的人，这个很重要。如果一个社会要进步，就必须这样子搞。
记者：从红塔公开的材料可以看到您强调这种连续性。
字国瑞：因为红塔发展起来不容易，红塔的成功就证明它自己有很多经验，是我们今后发展过程中一份宝贵财富，不要因为哪个人出了事就把他好的东西也否定掉。这个是很重要的。
记者：我觉得中国的企业不缺乏创业的经验，创业的经验很多了，但是对做大以后怎么花钱，花了以后怎么赚更大的钱，这样的经验是缺乏的。实际上您一上来以后马上就面临这个问题。
字国瑞：一方面烟草发生了重大变革，这方面还要提高。另外……我下来红塔的时候，人家一些领导干部，老领导就说来到这个地方你不会是历史的功臣，你只会是历史的罪人。
记者：就是。
字国瑞：这个压力是很大的。（笑）那时候是和我比较熟、比较关心我的人说这个话的，都说这个话，但是没有办法，人家把你派来这个地方，你不干怎么办，你不干好你又怎么办。所以在用人这个问题上，你可以看一看，除了我们李副书记和朱副总是省委研究了以后派来的。老缪跟翠华（音）是前任厂长褚时健定下来的总裁助理，我也是照样延续，因为他们还没有办手续，我来了我说不要了，我是总裁了，那么他们也不来了。（笑）
记者：是，现在这样的故事多了。眼光是辛苦和汗水换来的
记者：字总，您还没有回答刚才那个怎么花大钱的问题。我觉得刚才您讲的要把这个企业做大，要做成跨国公司这是没错的，但是关键是怎样把这个企业做大，这个怎么做，是不是也有一个原则指导呢？
字国瑞：嗯。
记者：因为我听缪助理也说过，您在战略方面也是有一套的。
字国瑞：战略研究方面呢，是有过一本书，这个么你们可以翻翻。
事情如果追根溯源说远一点……我大学毕业以后在工厂干过１６年，在政府干了１０年，然后又来红塔干了５年。在企业的这１６年当中打下了一些基础，基本上企业的每一个环节，我几乎都干过，从工人、技术员、车间主任、生产科长、办公室主任、经营副厂长；从电焊、氧焊、开车床、钻床，搞铸造、翻砂；技术改造、厂房设计、零件设计，等等，早期的工业学大庆、企业整顿，我都干过。所以有一些实践经验，还不太成熟。光是昆明市管工业十年，昆明市４５个部委办局，我管过２２个。这里边，除了经济口一块，城建口我代管过，我还当过政法委副书记，一些经济方面的案件我也处理过。外办、侨办，我管过；法院、检察院，我联系过；征兵招兵，我是领导小组组长；职称评定，我是职称评定领导小组组长。
所以无论在经济方面，还是在其他方面，都可以说有一定的基础。特别是在经济的行业发展方面，应当说在昆明市的这十多年当中，哪些行业有发展前景、哪些行业应该是积极进入的，哪些应该是防守的、哪些应该是撤退的，应该有数。
这些对我在红塔的工作有好处，你看，房地产我们做了以后不再作大的发展，机械行业我们不再进入……我们进入的行业比较新，比如说，金融证券、资本运作这一块，已经超过３０亿了。高新技术这一块，我们开始进入，云南生物资源的开发可能以后会形成红塔药业这个概念。风险投资这一块我们才开始干，但是风险投资从一开始就要把进入机制、切入点搞准，然后再把退出机制建立起来。
人才的充分储备是战略方向调整的先导
记者：我有一点不大了解，您讲的这些，证券业也好、高科技也好，这些产业咱们好像都不是第一时间进入的，都是后来进入的。按照咱们的财力好像不应该是这样，我们的实力那么强，如果早就这样搞的话，很多人根本没戏。
字国瑞：晚一点是在进行人才储备，这些事情要人去做，在我们制定发展战略时有一条就是没有人才的领域我们不搞，这就是企业文化以人为本的思想，不管任何事都要人去做，当我们的人才没有达到一定的储备量的时候，你不要乱进入这个行业，否则你的钱再多，可能也会像流水一样地流走。
记者：咱们目前在全国大规模地招聘过人才吗？
字国瑞：我们现在有博士专家５个……
记者：我知道。
字国瑞：以前一个硕士博士都没有，５年来我们已经有１２０多个硕士，包括清华北大的ＭＢＡ。这些硕士为我们工作。这几年国家机关……实际上１９９８年机构改革以前，有的国家机关的司长都到我们集团来工作，人才储备已经到了一定的程度。
而且红塔集团前几年也不是很有钱，我们的钱都用到主业上去了，直到１９９７年红塔集团才有钱，并不是外界传说的我们很有钱。
其实红塔集团前几年也不是很有钱
记者：噢，到１９９７年以后咱们才有钱？那您接手的时候红塔大概有多少钱呢？（笑）
字国瑞：具体数字我就记不清楚了，我们的钱到什么地方去了，第一，我来的时候相当的钱都用到烟叶储备上去了，用在主业上了。当时我们的烟叶储备３００多万担不到４００万担，我来了以后储备到６００多万担，这部分就沉淀了将近３０亿的资金，同时我们有了两年半的原料储备，烟叶不再成为困扰我们企业的一个问题。第二，官树坝工程总共投下了５０亿，这５０亿是在这几年当中还掉的，所以你不要看我们一年有多少多少的利润，实际上用在主业上这一块就已经用了将近８０亿。
记者：听说用在对外投资上更多啊，现在已经有一百多个亿。
字国瑞：对啊，那是在主业这块强化以后。ｇｕａｎｓｈｕｂａ工程投了４５个亿，现在又投了这个技术中心３亿５，投了计算机资源管理系统１亿１千８百万，总共３亿５，加１亿２，就是４亿７，加４５亿，就是将近５０个亿。５０个亿的技术改造，３０亿的烟叶储备，还有正常的维修……所以，到了１９９７年１９９８年ｇｕａｎｓｈｕｂａ工程款最后这一块还完以后我们才有更多的资金。
但是那个时候我们也拿出了一部分钱投入到非烟产业上，这几年以平均２０亿元的速度增长上去，是这样的一个情况。所以第一是人才储备，第二是机构，有了工作班子，第三，有了更多的钱来进行投入。
这几年，我们投入最多的一年是１９９９年，我们一共投了３７亿元出去，还不包括世博会的８亿５，如果加上这８亿５，１９９９年我们一共是投了３７加８———４５亿。
国外兼并烟厂，是要叫这个烟厂关门，而不是要扶持这个烟厂做大，我做不到
记者：一个企业，它做强做大的选择通常有两条，一条像青啤的彭作义，他就是拼命把主业做大。一条就是像您这样适当地强化主业，然后把主要精力，投入发展别的产业。
字国瑞：我们考虑：第一，烟草业的兼并扩张比其他行业要难得多，因为烟草都是各省的税利大户。
记者：那把税给它不就完了吗？
字国瑞：烟草行业税大利小，作为我们来说利润也是比较丰厚的，但是你要知道全国的烟厂有一半以上都是亏损的，并不是办烟厂都赚钱啊。（笑）国外兼并烟厂，是要叫这个烟厂关门，而不是要扶持这个烟厂做大，所以我可以拿钱出去把这个厂关掉，你这个厂不要再生产了，把这个市场份额腾出来。但是问题是你收购了这个烟厂，这个烟厂关不掉，这个烟厂还要搞技术改造，还要扩大再生产，而市场就只有这么大。啤酒不同，都是一些瓶瓶罐罐啊，都是一些水，你不可能长途运输，它把工艺拿过来，然后把市场……但是作为烟草来说，规模经营的效应就体现不出来了。
应该讲国际市场也还有很多空当，不是每一个集团每一个大厂大公司就可以把市场垄断
记者：对了，既然国内市场有限，我听说出口不受指标限制呀。我们好像在瑞士搞了一个烟草公司，但是比起咱们的实力来讲这个动作是不是太小了？
字国瑞：国外是没有指标限制的，但是国外的市场竞争也是很激烈的。国外的市场，特别是发达国家（有一些发展中国家还需要一点），人家是经过一两百年的整合，基本形成了市场垄断，我们现在的实力比他们要小得多。人家已经稳稳地站稳市场了，人家万宝路、三五、骆驼已经很知名了，你要是去花很大的投资，去搞一个市场，第一是市场没有你的份，第二你的牌子是搞不下去的，第三，国外是吸食混合烟为主，我们在生产混合型烟上还难和国外相比。所以老子说，自知者明，知人者智，我们要做到明智。（笑）
我们现在是以贸易为先导，以玉溪的科技为依托，然后进行一些产业的联合，这样的一个思路出去的。
记者：但是关于红塔，我听到一种说法，与狼共舞，把狼打败……既然国外的市场都让那些老牌的公司瓜分掉了，那你怎么样跟它较量呢？
字国瑞：加入世贸组织后跟他们的竞争要“上台阶”了，你愿意不愿意都要面对它。应该讲国际市场也还有很多空当，不是每一个集团每一个大厂大公司就可以把市场垄断，空当总是有一些的。
国外的烟草公司日子也有好过的也有不好过的，特别是美国官司不断，舆论呢也比较苛责，在有些国家，我们的产品比较适合他的口味，价格也比较适中。
记者：我听说红塔也搞了一个ＥＲＰ的管理体系，我觉得这个对物流、资金流方面恐怕能起一些作用，对人这个方面作用恐怕就不大。在红塔，您好比一个大家长，下面有许多的小家长，对于这些小家长们你怎么去管他们，怎么去监控他们？
字国瑞：ＥＲＰ它是企业资源管理计划系统，是对企业的所有资源进行管理，包括人财物、产供销，资源、过程等等，这个系统是德国ＳＡＰ公司帮我们做的你可以看看。
记者：嗯，这个我知道。
字国瑞：先进的管理手段也得要有人去操作，我们实行人机一体化。但是要真正管人的我们有另外一个系统。
我说的计算机只是一个方面，比如说计算机提出每天十点钟以前要把数据输入，这是不可更改的数据，那么你的工作点上计算机采样你必须按时输入，本身就对人的素质提出要求，在这个上面你必须输入数据就把你这个人管起来了，而且你必须输入真的数据，如果输入假的数据系统就乱了，就要受处罚，而且只有中心才有权修改数据。计算机管理是一种高科技的管理手段。第二是企业文化建设，第三是企业制度建设，这些形成一个综合的企业管理网络。
他只有真正了解这个企业，把整个企业的意志真正统一起来，才能把这个企业做好
记者：您整个管理的设计当中，淡化了您这个总裁的作用。我觉得这种做法好像还是符合我们党的传统的，可是有时候会有些副作用吧。
字国瑞：我的作用么，如果企业能发展了，总裁的作用是大是小也无所谓。我又是董事长，又是党委书记，又是总裁。作为企业来说呢，第一我们有董事会，第二我们有党委会，第三有总裁办公会，第四有职工代表大会，这样子我的角色不断地变化，可能我开党委会的时候呢实
行的是民主集中制，我开总裁办公会呢我实行首长负责制。日常的行政事务是总裁说了算。
往往有的企业老板讲话是金口玉言，掷地有声，一点都不能改变，这就是厂长的权力，这也可能是一个误区。他只有真正了解这个企业，把整个企业的意志真正统一起来，才能把这个企业做好。所以我在那本书上讲的是谋出众人，令出一人，令行禁止。这样子看起来好像不是老板一个人说了算，但体现了几千职工的意志，这样子你做起事情来好做多了。所以比方说在用人上，我不会说哎呀哪个人来当什么，任什么职，然后就执行下去，都是经过大家协商以后然后来搞。
记者：那么这样搞，在一些突发事变的时候会不会影响决策的及时性？
字国瑞：我们日常的管理当中按照这种原则操作，特殊情况下我们有特殊的办法。
记者：比方说下面的中层基层的干部们如果说做事没有尽职，你们是怎么反馈的？
字国瑞：反馈回来么就很快处理了嘛。
记者：怎么反馈呢？
字国瑞：人家反映上来，有什么问题
……
记者：他得有个渠道哇。
字国瑞：渠道么，我们这个也有一些渠道，一是这个政务公开，我们是叫厂务
公开。他有什么不对的，群众可以提出来。第二就是我们的红塔网站，他可以在网站上发表意见，活跃一点，我们也不是像新闻单位一样，搞严格的检查。
记者：你们的网站也搞得挺好。字国瑞：第三呢，我们这里开门办公，从工人到职工，可以来找我。
记者：好像不那么容易吧，我们找你都费了半天劲啊。（笑）
字国瑞：我处理我内部的事情，比你们容易。因为毕竟我是做我的事啊，和你们谈可以说我为你们打工。
记者：（大笑）
字国瑞：我种好我自己的田。这恰恰是中国一些老板走入误区的表现形式，他们认为好像在吃饭的时候、在打高尔夫球的时候就把生意做掉了
记者：像你们这么大一个企业，按说这些田也不该你种吧。这些具体的事应该是你下面的人来做。按照流行的观念，你好像应该管得更宏观一点的。
字国瑞：一般说来，大的问题都是我们董事会、党委会、总裁办公会制定的。小的事情你也得知道一下，你也不能深居简出，你得掌握企业的动态，了解职工的积极性，你才有可能在分配制度啊，管理制度上等等做一些改革，不然你就没有办法。
记者：特别是像您这种可以说已经是一个跨国企业的领导……
字国瑞：你说的对，公司的老板啊，或者是一些资深的记者到这里来一看，包括一些乡镇企业到这里来一看，都说我可能是一个车间主任或者科长。（笑）
记者：我不是那个意思，在一般人的想像中，你这样的企业领导人应该在高尔夫球场上谈事情，或者有空的时候爬爬山什么的。一些战略性的事情你来把握就可以了。
字国瑞：这恰恰是中国一些老板走入误区的表现形式，他们认为好像在吃饭的时候、在打高尔夫球的时候就把生意做掉了。我可以讲在中国没有哪一个企业家可以在高尔夫球场上把企业做大，我可以这样说。谈一笔生意，可能能谈成，但是要做出正确的战略决策，不行。
比尔盖茨到香港开会，闹过一个笑话。他穿个休闲装，穿个旅游鞋，夹个公文包，去开会的饭店登记，人家说对不起，没有你的房子，因为别的会议代表都西装革履的。后来会议主办单位找他，发现他就在柜台上。负责登记的工作人员才知道这就是盖茨。他没有一点老板的样子，但是他做到了。
我不否认有的老板在高尔夫球场上也有积极意义，但是更多的恐怕还是摆阔气。在我们集团里面———包括国家局包括其他烟草企业都很震惊，我们的集团领导，没有请人吃饭用信用卡刷卡的，没有。没有一个人会打高尔夫球。
在这个位置上，从褚时健开始，如果他不发生那些事情，必然注定他也是一个受苦的人
记者：（笑）但是你们对员工的待遇不薄啊，我看很多员工都有自己的车了。
字国瑞：我们有１２００多辆私车。我们有５０００多职工，有的是双职工。该发给职工的我们发给职工，但是我们告诫职工，要爱护集团的财产，不要挥霍。因为企业大了，有时也管不过来，确实也有这样的事情发生。
记者：我相信您做得很累。当年您过来，有一种说法，说您是从糠箩里跳到米箩里了。但是我想，您到红塔来，是新闻、社会和红塔周围的人关注的焦点，即使红塔有很多很多钱，即使你想花，恐怕也不敢。您又事必躬亲，做得一定很累。是不是有时候感到很烦躁呀。
字国瑞：烦躁倒也不见得，为这些事我不会烦躁，为市场我可能会着急。比方说价格掉了，市场出现异常了，我都会着急。有时间我下下棋，看看足球。记者：下棋对您就是休息？
字国瑞：在这个位置上，从褚时健开始，如果他不发生那些事情，必然注定他是一个受苦的人。不会是一个享受的人。
记者：是。
字国瑞：你如果是个会享受的人，你就必然会成为一个会挥霍的人，我可以这样断言。因为你要享受的话，这个地方条件太好，你要享受什么就能享受什么。一年几百亿的销售，１００多亿的税收，几十亿的利润，你哪怕从小数点后多少位拿一点出来，你都用不完。
所以当时省委领导送我下来的时候说：字国瑞注定是要做出牺牲的。５年前讲的这句话。包括褚时健在这个地方，也注定是要受苦的。