试论国有企业的动态岗位管理模式，本文主要内容关键词为：管理模式论文,国有企业论文,试论论文,岗位论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1004-5295（2002）01-0039-03
近几年来，我国大中型国有企业在内部管理机制改革方面已经做了大量的工作，使企业的组织结构更加精简，各分（子）公司和各部门的业务与责权利更加明确，办事效率明显提高。更重要的是有很多国有企业已经将社会性功能部门从主业中初步分离出去，实现了后勤工作向社会化独立经营过渡。但是另一方面，国有企业在管理职能方面仍然存在着一些弊端，其总体表现是僵化、老化，人治色彩仍然比较浓。这是由于国有企业管理体制改革不彻底造成的，在这种情况下，应该实行动态岗位管理。
一、动态岗位管理模式的基本架构
1.概念界定
动态岗位管理是处于竞争特征比较明显的市场环境中企业所应该采用的一种现代化的管理模式，也就是魏杰教授所总结的“以岗位管理为轴心的管理模式”（魏杰，2001）。它不同于以身份管理（如传统的国有企业）、亲情关系或者物质资源管理为中心的管理模式，在这种管理模式中，企业各项管理工作以岗位管理为轴心，企业的管理内容及管理对象首先体现在对岗位的设计上，即企业要因事设岗，根据岗位赋予不同的责任、权力和利益，而且每个岗位的责、权、利一定要对等；然后按岗位制度与要求通过竞争上岗的方式配置人力资源，由岗位来选择人；各级员工必须按照岗位制度与要求规范其工作行为；员工的各项待遇也要因岗位不同而有差别。
国家经贸委编写的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》指出，国有大中型企业要“科学设置岗位，测定岗位工作量，确定用工人数，实行定岗定员，减员增效，…实行全员竞争上岗制度，…形成职工能进能出的机制”。“按照精干、高效原则设置各类岗位和管理人员职数，精简职能部门，减少管理层次。打破干部和工人的身份界限，企业内部各级管理人员必须实行公开招聘、择优录用、定期考核，并实行任期制，不称职的必须及时从管理岗位上调整下来，形成管理人员能上能下的机制”。“实行以岗定薪，岗变薪变，…形成收入能增能减的机制”。动态岗位管理模式集中体现了这些要求。
2.动态岗位管理模式的基本架构
动态岗位管理模式的核心内容有四个方面：岗位分析与设计、竞争上岗、绩效考评和岗位激励与约束。岗位分析与设计是全部动态岗位管理模式的基础性工作，是实现其它人力资源管理的前提与条件。“因此它将成为当前和今后建立现代企业劳动人事管理制度最重要的工作任务之一（蒋黔贵，2001）”。而竞争上岗的择优机制是保证企业获得需要的人力资源，使动态岗位管理模式有效的关键性工作。比较完善的激励约束机制是竞争上岗和努力工作的动力与保证；同时，建立科学有效的考评制度与体系，是进行岗位激励与监督的基本而客观的依据。这四个方面是紧密相连，互相配套的，应该整体设计与推进（见下图）。
（1）动态岗位管理模式的基础是进行岗位分析与设计。岗位分析是人力资源管理最基本的方法，它是其它人事管理方法的基础和依据。其目的是通过一系列科学的方法把岗位的工作内容和岗位对员工的素质要求进行分析，并且以规范的文件（岗位描述和岗位资格要求）予以确定。岗位设计则侧重于对岗位变动进行评价与设计。本文所称的岗位分析与设计包括岗位评价，即从岗位的复杂性、控制范围、技能难度、责任大小等方面对每个岗位的价值进行量化评估，将岗位分成不同的等级，给予不同的待遇。岗位分析与设计必须体现动态性原则，一般地，在企业经营业务发生变动、环境与市场发生重大变化或者工作效率下降时，企业就必须对相应部门进行分析与设计。
（2）动态岗位管理的关键点是必须在企业内部引入竞争机制。只有竞争机制才能让人力资源配置“活”起来，“动”起来。国有企业应该尽快实行面向全社会甚至全球的人才选聘制度，要积极引进“狼”，让“狼”激活一批现有的“羊”，带出更多的“狼”。为此应该加强以下几项工作。一是实行全员竞争上岗制度；二是实行末位淘汰制度。这些工作在我国很多企业行之有效，有关的理论与经验很多，这里不再详述。
（3）动态岗位管理的枢纽是科学有效的现代绩效考核。绩效考核能为其它人力资源管理工作提供最需要、最基本的依据，企业正确的薪酬政策、激励方式、职务变动决策、人才招聘计划、培训与教育规划等等重大人事决策都必须建立在科学的绩效考核基础之上。国有企业要进行真正的三项制度改革，绩效考核不可或缺，也不可轻视。科学的绩效考核能够为部门与员工之间、上级与下级之间提供一个正式沟通的渠道与机会，利用这个机会，管理者可以了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工可以了解到自身的工作状况和上级的管理思路与计划。绩效考核能够促进企业与各级员工之间的相互了解与信任，因此它也是一种有效的现代激励方式。绩效考核是目前很多国有企业最为薄弱的工作，那种有名无实考而不用的传统考评方式已经成为企业人力资源管理工作的“瓶颈”。
（4）激励是动态岗位管理的核心目的。没有激励就没有工作效率，有效激励是任何一种管理理论和实践的核心，国有企业活力不足的重要原因之一是缺乏有效的激励机制。激励并不是简单地提高薪酬，还应包括各种精神激励方式，但是大多数激励方式都存在如何在员工中进行分配的难题。解决这一难题的基本办法就是进行科学的绩效考核，根据考核信息来进行各种分配决策。而竞争机制不但需要激励产生的动力而且它本身也以激励和约束员工为目标，动态岗位管理能够达到有效激励的目的。
二、动态岗位管理的重要作用
如果实行动态岗位管理，并且严肃认真地按照上述基本原则进行管理，这种管理模式能够矫正企业多年来形成的种种管理上的弊端，为加强人力资源管理起到十分积极的作用。
首先，纠正岗位责任制的不足与缺陷。动态岗位管理能够改变很多国有企业目前没有进行过认真的岗位分析与设计的现状，为人力资源开发与管理奠定基础，国企原来的岗位责任制虽然曾经有效，但是目前早已时过境迁，在复杂的市场环境中，企业必须注重岗位分析设计与调整。
其次，动态岗位管理能改变过去企业岗位的能、责、权、利失衡的状态，有助于构建使庸者下、能者上的竞争机制。在我国国有企业中，比较普遍地存在人力资源管理的“格雷欣规律”，即庸者驱逐能者现象。动态岗位管理能够有效地使各级员工的能力与所在岗位的责、权、利紧密结合，使庸者干不了，对能者有引力，从而激活在岗人员的积极性、主动性和创造性，增强岗位活力。
第三，能够降低管理成本，提高管理效率。动态岗位管理强调对事不对人，强调按规章制度（契约）处理岗位与岗位、人与人之间的关系，用严格的奖惩手段保证各种契约的实施。这样，就能避免“大企业病”中的推诿、扯皮、浪费等现象，大大降低管理成本，提高每个部门乃至整个企业的运营效率。
第四，为其它管理职能的实现提供保障。动态岗位管理为企业进人、用人、激励人、约束人、考核人、培育人以及人事变动提供最客观可靠的信息或制度性条件，也会使生产管理、营销管理、质量管理以及计划、组织、指挥工作的难度大大降低。
总之，动态岗位管理能够有效地保证与提高企业人力资源开发与管理的有效性。但是这种管理模式也存在一些弊端：如需要投入一定的人力、财力进行岗位分析与设计；人事变动较频繁有可能影响工作的连续性；易于形成冷漠的工作氛围，影响人际关系。但从长远看，如果实行真正的动态岗位管理，同时辅以企业文化管理和行为科学方法，其消极作用将会降至最低，而其积极作用是十分可观的。
三、实行动态岗位管理的基本原则
一是动态性原则。岗位管理必须与企业在市场经济中的动态管理相适应，面对千变万化的市场环境，特别是入世后复杂的世界市场，企业必须及时作出战略决策，并对战略、战术进行及时调整，而企业的管理组织机构和管理制度作为实现经营目标的手段，是可以也应该作出相应调整的。因此，岗位的数量和性质要变，岗位上的人也要变，只有这样才能使企业“肌体”保持活力。
二是竞争性原则。竞争上岗是动态岗位管理的关键一环，不实行真正的竞争上岗，就不会使真才上去，不会使庸才下来，就不能发挥岗位应有的职能。这样，即使岗位设计再科学、再细致，也只能徒有其表。
三是制度化原则。岗位管理实际上是制度化管理模式的具体体现（魏杰，2001，P103）。动态岗位管理的方方面面都要通过严格的制度来体现和保证，这些制度就是企业的法律条文，具有极其严肃的特征，其实质是员工与企业的一种契约。
四是变动与稳定相结合原则。“治大国若烹小鲜”，经营企业也是如此，要使企业经营管理保持相对的稳定和连续。但是正如烹鱼时如果不翻鱼身就烹不好一样，企业必须及时、适时地对岗位管理内容进行调整。变动是绝对的，而稳定是相对的，要在变动中谋求合理的、有效的稳定。