学校忠诚——教师管理的新思维，本文主要内容关键词为：新思维论文,忠诚论文,教师论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
教师的学校忠诚是当今教师管理正在面临着的诸多问题之一。因经济的飞速发展、社会的日益开放，教师面临着来自于多方的诱惑；传统的学校用人制度正逐步走向契约制，这使得教师与学校之间形成为了事实上的双向选择。在这种背景之下，教师的“跳槽”(job-hopping)和学校依照契约去调整师资队伍会给学校管理带来双重后果：一方面，这种情况会使教师队伍因流动而产生活力；另一方面，也可能因教师的学校忠诚水平下降造成学校工作的无序。
排除那些使教师“跳槽”的不可控因素，为了教师队伍的相对稳定、为了学校工作的相对稳定，学校管理者应从改善自身的管理工作入手，提高教师的学校忠诚水平。这是个事关学校发展的根本问题。
一、从组织忠诚到学校忠诚
组织忠诚这一提法，最早出现在西方现代企业管理的理论与实践之中。众所周知，当今的西方发达资本主义国家中，有两种典型的用人制度，即以美国为代表的“契约制”和以日本为代表的“终身雇佣制”。这两种迥异的用人制度，却都对他们的经济和社会发展做出了巨大的贡献。但随着整个世界的开放和融合、随着企业管理改革的深化，这两种用人制度也都出现了一些问题：“终身雇佣制”可能会使员工失去危机感、使企业的活力不够；“契约制”则可能会使员工产生无法将企业的长期发展与自身利益挂钩、员工会因种种原因而“跳槽”等消极结果，进而使企业发展的稳定性受到冲击。正是“契约制”的这一后果，使得西方企业管理的理论工作者和实践工作者提出了“组织忠诚”这一概念。近20年来，他们对如何提高员工的组织忠诚做了许多有益的理论和实践探索。
所谓组织忠诚，是指建立在组织对员工发展前途、个人经济利益充分关注的基础之上，员工对组织的发展前景充满信心、与组织同舟共济的一种情感。组织忠诚是组织的团队精神(team spirit)状况的重要表现形式。人们在讨论员工的组织忠诚时，都十分客观地关注到了组织和员工个人这两个因素的作用。但从现实来看，我们更须重视组织因素在影响员工的组织忠诚水平中所发挥的作用。因为在正常情况下，员工的组织忠诚是员工对组织中发生问题的反应。近些年来，在西方发达资本主义国家的企业管理实践中，企业管理阶层正在采取的诸如：让员工持有企业股份、合理化建议、慎重对待裁员的做法都是对这一问题的探索。
学校同样是组织，学校的教师同样存在组织忠诚问题，这就是教师的学校忠诚。尽管我们现在很难对教师的学校忠诚这一概念做出十分精确的描述，但我认为，存在于学校管理实践中的许多现象，值得引起我们对这个问题的关注：为什么有些骨干教师会不辞而别，投奔到其他学校；为什么不少年轻教师会在获得更高学历、评定职称后，无论原学校如何挽留都无济于事；为什么有些学校对人才却能做到留得下、引得进！也许我们很容易看穿这个问题：“人往高处走”！但究竟那些留得住、引得进人才的学校魅力何在，那些留不住人才的学校又存在什么问题，这些问题难道不值得我们的学校管理者深思吗？在经常思考这样一个问题之后，我认为，可以把教师的学校忠诚表述为：教师建立在对其所服务学校发展信心基础之上的、教师愿意为学校的发展奉献自己聪明才智的一种情感，教师的学校忠诚表现为教师对学校工作尽心尽力、矢志不渝。
二、提高教师学校忠诚水平的思考
影响教师的学校忠诚水平的因素是复杂的，但从学校管理实践来分析，如下的几个因素值得大家关注。
（一）建立共同愿景
“共同愿景”（shared vision，大家共同愿望的景象）是美国当代最杰出的管理大师彼得·圣吉在其名著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出的重要概念，它将有助于我们思考教师的学校忠诚问题。
彼得·圣吉以电影《斯巴达克斯》中的一个场景来说明什么是“共同愿景”。斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯将军长期围击之后，最后还是被征服了。在电影中，克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他相邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏的军队里的每个人都站了起来。彼得·圣吉分析道：“这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来更深一层的启示。”这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日可成为自由之身。[1]
我们可以从上述故事清晰地感觉到：其实所谓“共同愿景”是组织之中的全体员工共同愿望的景象和期望达到的境界；“是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。”[1]
彼得·圣吉还特别指出个人愿景与共同愿景的关系。他说：“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量源自共同的关切。”“如果你我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这不算共同愿景。”“共同愿景是从个人愿景汇集而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养。”[1]
摆在我们面前的、与教师的学校忠诚相关的问题是：很多学校真的有共同愿景吗？在大多数时候，有些学校的所谓共同愿景最多是学校里一个或几个人的愿景，因为这种愿景没有和教师的个人愿景发生密切的联系；很多学校的共同愿景更像是“官方说法”或“宣传口号”，因为它只是来自于管理高层，并没有真正被教师们分享过，教师们只是奉命行事而已！如果真是这样的话，教师的学校忠诚又从何谈起呢？
（二）以人为本
管理的“以人为本”原理被很多教科书所论述，也有很多管理工作者把“以人为本”的原理作为经验总结的一个理论依据。但很多时候有些管理者其实并没有真正领会和贯彻“以人为本”原理。今天的不少管理实践正在重复着管理大师描述的情况：“传统上这是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。”[1]殊不知西方资本家的态度已发生了重要的转变，“工作场所的态度有了基本转变，即从工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，来支持我们去做工作外真正想做的事情。这是典型的消费者导向的工作观：工作是产生收入的工具。”[1]管理者之所以会如此热衷于工具性的工作观，是因为这样做更利于直接提高工作效率。再看看近些年以来发生在我们周围的事情：科研工作定量、教学工作定量、论文发表定量，凡此种种又都和教师们的经济收入等诸种利益直接相关。不难发现，这是典型的工具性工作观的产物！而在当今的西方资本家看来，把个人的发展看作达成组织目标的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。工具性工作观的另一个恶果是引导教师“只注意寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性”，而这势必会“限制我们成为快乐而完整的人的机会”。[1]连成为快乐和完整的人的机会都受到限制，我们又如何期望教师的学校忠诚呢！
在我看来，学校中的真正“以人为本”、提高教师的学校忠诚水平的“以人为本”的管理，应表现为对教师的尊重和对教师个体发展的真正关注。现实生活中的很多管理措施和“我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：食物、安全和归属感，这些在现在的工业社会大多已不成问题，因此，使得目前的组织难以真正要求员工忠诚和奉献。除非组织开始致力于自尊和自我实现这类高层次的需求，否则目前管理方面的纷扰还会继续下去。”美国和日本不少企业用缩短工作时间、全体员工（包括管理层）减薪的做法去实行经济衰退时期的全员雇佣制，而我们的学校现在最流行的做法便是，通过种种手段让教师们都变得岌岌可危、朝不保夕。已普遍在欧美企业里取得不错效果的“走动式”管理、合理化建议制度却因我们不少领导的官僚作风或“太忙”而成了“只说不做”的“花招”。凡此种种，还怎么期望教师的学校忠诚呢？
（三）管理者应是船长
船长总是把生还的机会留给乘客和船员，而自己却总是坚持到送走最后一个人。这里我无非是想说明：校长和学校其他管理者应与教师同欢乐、共患难，在生活和工作中给教师做出真正的示范；校长和学校其他管理者应当用充满魅力的人格和高度的责任感、事业心去感染每一位教师。在解放前，南开大学还是私立大学的时候，南开大学教师的经济收入比国立清华大学、北京大学教师要低得不少，可南开大学照样有不少名师。难道他们就真的不为钱所动吗？其实更重要的是教师们被张伯苓校长的事业追求和高尚人格所打动。作为东北大学的董事，张伯苓校长去沈阳开董事会时刚好手里没钱，他去找会计课借钱并嘱会计从日后薪水里扣除。按照常人的逻辑，他不就是学校的老板吗？整个学校的钱不都是他的吗？钱还用得着还吗？再看看他的事业追求，1937年日本侵略者轰炸南开学校后，张伯苓在1938年5月13日武汉校友欢迎会上的讲话是多么令人振奋：“自敌人炮火开始摧毁南开学校，余愈觉精神振奋，不敢自认老了，不敢病，尤不敢死。今年六十三岁，信能自视如四十三岁，决继续为教育事业奋斗。”[2](P229)要是我们的学校管理者能有这种精神，我们还用担心教师的学校忠诚会出现问题吗？
（四）重视学校的价值体系建设
所谓学校的价值体系建设就是学校的“最高层次的抽象思想”，具体指的就是学校的基本信条、最主要的价值观，它是学校传统中最精华的部分，也是现实工作中教师行动的根本动力，更是学校管理者制定政策的根本准则。被广大教师自觉承认并接受的学校价值体系，在教师的学校忠诚水平提高方面的作用，远远胜过具体的组织形式和管理技巧。凡历史上和现实中成功的学校，肯定是学校价值体系建设方面的典范。我们熟知的国内几所著名大学的发展历史就足以说明这一问题：北京大学的成功靠的就是对“兼容并包”这一价值体系的坚持，清华大学的成功靠的就是对“自强不息、厚德载物”为核心的价值体系的代代相传，而南开大学的历史则映射出了以“允公允能、日新月异”为核心的价值体系的作用。正是他们对自己价值体系的关注、保护与发扬光大，这些学校的教师才真正感觉到了与众不同。历史和正在发生的事实都已经或正在证明一个道理：有一个被教师广泛接受和承认的价值体系，远比所谓的高薪更能影响教师的学校忠诚！因为在价值体系背后隐藏着一所学校对教育事业和教师的态度、隐藏着学校的发展前景和动力。正因为学校价值体系如此重要，因此，这可以说是平庸的学校与卓越的学校的分野之所在！值得指出的现实是：今天的不少学校所热衷的所谓硬件建设，虽然在短时间内可能会使学校的外表发生较大的变化，但决不会从根本上改变学校的处境，因为学校的“病根”根本不在那里！真正的“病根”往往在于使教师的学校忠诚水平得以提高的学校价值体系的缺乏。当然，学校价值体系建设绝非朝夕之功，它是一个历史的发展过程，它有自己特殊的发展规律。
学校的管理者在学校价值体系建设中起着任何别人都无法替代的作用，但总的来说，“一名优秀的领导应该既掌管着最高层次的抽象思想，又掌管着日常的实际行动。一方面，构筑价值体系的领导要塑造一个美好的前景以便激发成千上万员工的工作激情，这是领路人必须具备的能力。另一方面，激发热情的惟一途径就是通过大量的日常事件来实现，领导要成为一名优秀的实施者，他应是一个专注小事的人，更多的是用行动而不是用语言来灌输价值信条：每一次都是好机会。”[3](P310)
教师的学校忠诚问题是一个永远也讨论不完的话题。也正因如此，学校管理者才更有必要把它当作一个根本的问题去考虑。