国有企业深化改革的下一步：管理重组，本文主要内容关键词为：下一步论文,国有企业论文,深化改革论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
专家观察 完成国有企业改革已经有了一张时间表。国有企业改革完成的标志，许多人认为是股份制改造、集团化改造的结束。我认为，这一看法理论上是错误的，实践中也会起到误导的作用。严格地说，国有企业深化改革最终完成之日恰恰是管理重组全面获得成功之时。
国有企业改革的最终目标究竟为何？
十五大以后，国有企业改革的步伐迈得很快，股份化、集团化已成为改革的新趋向。但它是不是国有企业改革的最终目标呢？这个问题我觉得现在仍有必要加以澄清。理论上说，股份化改造实质上是要解决传统国有企业产权不明，投资主体一元化而导致“父爱主义”等弊端，建立现代企业制度，以便改革后的国有企业成为真正的独立市场主体。而集团化则是对国有资产进行重组，将过去国有企业中滞存的不良资产处理，将优良资产按照规模经济要求、提高竞争实力以及资源配置效率提高的要求进行整合，塑造出实力强大，资产配置效率高的大型企业集团、以便在国内外市场上占有一定的份额，为国民经济作出更大的贡献。
应该说，国有企业改革朝这两个方面发展是正确的。因为这两个方面的进展，为国有企业能够在社会主义市场经济环境中与其它所有制企业一样良好发展与运行创造了条件。事实上，所谓私营企业机制活，不过就是其产权的安排符合企业股东、经理、员工各自的利益基础，进而产生了一个良好激励相容的内在机制；而所谓跨国公司实力强，销售额大，也不过是它们在发展过程中不断采用资产经营与重组、生产经营运行等手段，使公司规模不断扩大，由享受规模经济的好处而获得低成本高垄断所带来丰厚的收益。
但是，我以为国有企业改革并不是以股份化、集团化为目标，而是以塑造市场经济条件下独立自主运行与发展的市场主体为目标。所谓搞好搞活国有企业，其实质就是让传统的国有企业通过改革使之成为与其它所有制企业、三资企业一样的有活力的独立市场主体。进一步说，改革后的国有企业，尽管与其它类型企业一样会经营失败，会破产，会被人兼并收购，但作为一个整体，它不能因为个别国有企业的失败、破产而整体性消失。因此，整体上看，通过改革把国有企业塑造成为独立自主运作的市场主体仍不能算作国有企业的最终目标，而是要把国有企业改造成充满竞争力，能良好生存发展的市场主体。
从这一目标来看，股份制改造，集团化改造以及相应的一系列资产重组不过是国有企业改革以实现国有改革终极目标的手段而已。实践中，我们切忌以为国有企业一旦改制为股份有限公司甚至上了市，改制为有限责任公司，一些国有企业已组成一个大集团，进行了资产重组，实现了资产一体化，从此便改革完成，此时的国有企业就具备了在市场上叱咤风云的能力。事实上，股份化、集团化改造极易成为表面文章即“换个招牌”。
管理重组在国有企业改革目标实现中的效用
如果说，国有企业改革过程中的股份制、集团化改造，不过是帮助国有企业改革，最终实现其成为能够自我生存发展、有竞争力的市场独立主体的手段的话，那么，在此手段运用之中和之后，管理重组则是帮助国有企业改革实现最终目标的最重要也可能是最后的手段。
何谓管理重组？管理重组的概念来源于管理的概念。我以为，所谓管理，是指在既定的环境下，对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。当环境发生变化，企业组织的目标和责任发生变化，当企业组织的资源及其构成发生变化，那么原来合适的管理方式，就必须发生相应的变化，这种变化事实上就是管理重组。所以，理论上可以说，管理重组是指重新在已确定的环境下，当企业资源及资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业竞争力、能够长远发展的管理模式或方式。从这个意义上说，管理重组就是创造一个全新的资源配置方式，使企业能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。
实践中的管理重组，第一，就是要使国有企业在改制为股份制公司、建立了现代企业制度之后，所建立的法人治理结构能够规范有效地运作，而不是董事不“懂事”，监事不“问事”；使激励相融的机制、良好的决策机制、监控机制能够正常运行，而不是依然“大锅饭”、“铁饭碗”，依然“机会主义行为”、“搭便车”盛行。第二，就是要使行政性推动为主的以集团化为目标的资产重组能够真正排斥“宁为鸡头，不为凤尾”和“地方所有、部门所有”的陈旧观念，使原本各自众多目标整合为一个目标，各自的组织体系整合为一个组织体系；使分散的独立管理流程、工作流程整合成一个连贯的流程；使来自不同企业的人才员工整合成同一的企业人。
事实上，我们已经看到，一些已经改制的国有企业包括已经上了市的国有控股的股份有限公司，由于在管理重组上未下功夫，运行机制未变，高级管理人员仍是原来国有企业中那么几位领导，虽然因改制除去了不良、资产减轻了一些包袱，甚至因发股票而筹措了大笔资金，可以使改制的企业表现几年。但几年之后依然变成亏损累累，负债甚高，濒于失败。
事实上，我们已看到一些改制组建成大集团的集团公司，经营状况日下，亏损程度日甚；如果说，未成集团时那些国有企业尚可有饭吃的话，结果进了集团反而丢掉了自己的名牌，丢掉了自己的核心能力，丢掉了原来的凝聚力而未有新的替代，资源效率降低不少，于是只得再次进行资产重组。把原来优良的资产重组至一个尚未真正转换机制的国有大集团中去，其最大的可能是：这部分优良资产不久也变成劣质资产。
管理重组的重要性就在于重塑改革后国有企业的目标、组织机构、运行机制与体系；选拔适合于市场运作要求的管理人才，再造管理与工作流程。唯有如此，才能真正有助于国有企业最终改革目标的实现。
改制后的国有企业管理重组的内容
相比股份制、集团化改革，管理重组要复杂得多，艰难得多，更需要长时期的努力；不是一朝一夕便可以做好的事。
现阶段，改制后的国有企业与正在改制的国有企业均应将管理重组列入重要的工作议事日程之中。实践中这些企业的管理重组至少要做以下几个方面的工作：
1、改变心智模式。所谓心智模式， 是指人们长期从事某一工作而形成的思维方式、价值观念、行为习惯、处事方式、心理状态。人们的心智模式一旦形成就具有凝固性，不易改变。因此长期在传统的国有企业中从事管理工作，从事生产活动的人们，其心智模式容易带有过去那种计划观念、坐商习惯、无风险志度、混日子、斤斤计较等习惯特征。如果不对这些人的心智模式加以改变，依然让他们去运作改制以后的国有企业，其结果会使改制的国有企业不过就是换个招牌而已，其内部机制、经营理念、经营方式依然如故，如此国有企业改革的目标当然就不能实现。改变心智模式不是一天两天就能有成效的，但决不能因此而不做此事。
2、重塑共同远景。 共同远景是指企业所有员工发自内心的共同的对企业未来发展的希望，而且是可以在不久将来可以实现的希望。共同远景建立在企业中员工共同价值观之上，因而具有凝聚力和激发努力的效用。作为一个重组的企业集团，表面上资产是一体化了，但如果重组在一起的人们在价值观上没有共同点，对企业未来缺乏信心，那么这种资产一体化后的资产配置效率依然是不可能提高的，因此需要通过塑造重组后企业集团的共同远景，使与资产一起结合进来的各方员工凝聚起来，整合起来，为实现企业未来美好的共同目标而积极努力。从这个意义上说组建企业集团，对进入集团的各方员工的一体化整合，也许比资产的一体化更重要，也更为困难。
3、建立全新规则。规则是制度的一部分， 规则是企业及企业员工资产运作的行为规范。是确保企业资源优化配置的必要条件。传统的国有企业在过去资产经营运作中也有规则，不过这些规则适应计划经济要求，适合原来“大锅饭”、“铁饭碗”体制，适合生产管理的要求。这样一些规则，在改革以后的国有企业中大都需要更新、需要重新设立。例如董事会的议事规则、监事监控规则、分配规则、人力资源开发规则，合同制用工规则等均是改制后的国有企业需要根据公司法的要求，根据现时政策与经济环境的变化要求，根据本企业的特殊性等加以设立，并在日后企业运作中严格执行，这样新的机制才能产生。事实上，机制虽然与产权安排有关，但机制的有效运行则与相应的良好的规则有关。
4、实施组织创新。 这里所指的组织创新是指狭义的组织机构创新。企业组织机构实在是企业大厦的架构。企业是在这个架构下运行，架构陈旧，不牢靠，那企业大厦就可能倾倒。股份制改造后规范的法人治理结构设立与运行，是国有企业组织创新的重点。而集团化重组后采用什么样的组织机构模式而便于集权式运作、分权式运作或集权与分权结合式运作，则是一件极为慎重、需要认真研究的大事。国有企业改制后必须在法人治理结构的规范运作以及既符合现代企业要求又有本企业特点的组织机构上面实施一系列的创新，方能够与其它类型企业相匹敌。
5、再造工作流程。工作流程是管理工作、生产工作、经营工作、 服务工作等在分工条件下先后完成的独立工作活动的一个顺序，这么一个程序可以完成一个工作任务或一个大的事件。工作流程通常以工作必须完成的任务、目的的性质与要求而言，什么样的任务要求就会有什么样的工作流程。所以传统国有企业内原来的工作流程有适合今天的部分，如生产运行流程，也有许多是不适合现代企业运行要求，甚至还缺乏许多现实必要的流程，例如对用户服务的流程、市场营销决策的流程等。这些流程不改变，不设立，企业员工只能依然按照过去的方式去工作，如此必然使改制后的国有企业其处事方式依然如故，从而不能适应市场经济的要求，不能应付市场的挑战。
6、选择领先产业。 哈佛大学著名企业战略专家波特教授曾经指出：一个企业成功与否很大程度上是“先天”决定的，即你一旦选定进入某产业则实际已在相当大的程度上决定了企业的成功与否，换句话说，若进入的产业本身属于衰退性产业的话，那么企业“后天”即管理再努力也很难成功。从这个意义上说，选择领先产业是企业成功的重要因素。彼特教授的看法我颇为赞同，国有企业改革要获得成功，要求现有的国有企业决不能退出目前的产业领域（不论其是否已有发展前景），必须就地成功，这是不正确的。事实上现有的或改革后的国有企业退出某些产业领域、进入某些领先产业，只会有助于国有企业在经营上的成功，也正是如此，国有经济才能壮大。当然如何选择领先的产业是一个战略决策的问题，也是一个管理的问题。改制后的国有企业必须在此做出正确的抉择，否则，改制及集团化会失去其最终的目标。