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美国大型企业的报酬体系正在发生改变吗？
从1999年到2002年，美国企业的薪酬管理实践发生了巨大的变化。这一时期，“.com”泡沫开始破灭，形形色色的公司丑闻使人们对股票期权潜在的担心与日俱增。2002年，效能组织中心调查问卷以E-mail的形式发给财富1000强企业。在以往的五次调查中，这些问卷直接寄给公司CEO，同时要求他们自己完成或将问卷交给比较了解公司具体管理运作的下属来填写。
以往调查中涉及到的有关薪酬实践的问题也被包括在2002年的调查中。和过去的做法类似，调查者们在一张术语表上列明了有关薪酬管理实践的定义。针对每一项具体做法，回答者被要求说明有多大比例的员工将参与到这一管理实践中来。
报酬／奖励体系
全报酬（非豁免报酬）体系：在这一薪酬体系中，所有员工都被认为是按月或按年来支付薪酬，这样就不存在按小时支付报酬和按月／年支付报酬的员工的区别。
以知识／技能为基础的报酬：是对传统的以工作为基础的报酬支付方式的一个替代。它以员工拥有多少技能或他们潜在能做多少工作为基础，而不是以他们正在从事的工作为基础来设定报酬水平。它也被称为是按技能支付报酬，按知识支付报酬或按素质能力支付报酬。
利润分享：这一奖金计划是让员工来分享公司利润的一部分。它不包括股息的分享。
收益分享：收益分享计划是让员工来分享有关生产率提高、质量提高、成本节省和因其他业绩指标改进而产生的收益的一部分。这些收益以红利的形式发放给组织的全体员工。它通常包括员工建议委员会系统。它不同于利润分享和员工持股计划。因为它的计算公式的基数是一套局部的业绩衡量指标，而不是公司利润。比如，它包括斯坎伦计划，随生产率上升的持股计划(improshare plans)，卢克计划和各类不同的特别定制设计的计划。
个人激励：红利或其他与短期或长期个人业绩相挂钩的财务报酬。
工作小组或团队激励：红利或其他和团队业绩相挂钩的财务报酬。
非现金报酬：对业绩的认可奖励，任何对个人或团队的非现金奖励（包括礼物、公开赞扬、宴会等）。
员工持股计划：允许员工购买企业股票的信用机制，赋予员工部分企业所有权，员工可以一直持有股票，直到辞职或退休。
灵活的，自助餐形式的福利：这一计划让员工可以对福利的形式和数量进行灵活自主的选择。
雇佣保障：公司通过设计保障政策来防止员工失业。
公开报酬信息：沟通计划，给予员工有关报酬政策、范围、浮动数量、奖金数量和工作或技能评价体系的信息。可能会说明（也可能不说明）哪些特定的人将被支付特定报酬。
股票期权计划：这一计划让员工能够按事先确定的价格来购买公司股票。
按业绩支付报酬
绩效薪酬实践做法的研究结果显示，2002年更多的公司开始使用绩效薪酬体系。这是对自1987年绩效薪酬体系逐渐被广泛使用这一趋势的延续。
增加最多的是个人激励计划。更多的公司现在开始使用更多的个人激励计划。显然，组织试图更多地将个人业绩与报酬相挂钩，使用更多的可变报酬计划。许多文献和著作也都建议说可变报酬是最好的将报酬和业绩相挂钩的方式(Lawler,2000;Zingheim and Schuster,2000)。
有点令人吃惊的是，当组织更多地考虑采用团队运作和其他类似的做法时，他们会增加在个人水平上的绩效工资的支付。这意味着，使用团队激励计划可能更为合适。进行团队运作或通过其他方式来鼓励员工参与的做法也使得工作团队激励越来越被广泛地运用。1990年，只有59%的公司使用小组激励计划，而到2002年，已经有82%的公司都采用了这一计划。自1990年以来，小组激励计划在每一次调查研究中的受欢迎程度都在不断提高，而且从1999年到2002年被更为普遍地使用。然而，就受欢迎程度的绝对水平而言，他们还是落后于个人激励计划。
自1987年到2002年，收益分享计划也有明显的增长，但是运用的普遍性不如工作小组或个人激励，而且自1993年以来，收益分享计划的普遍性增加甚微。这极有可能反映了一个事实，收益分享并不能简单地适用于所有组织，而且它的使用受限于它的结构和它对衡量标准的要求。此外，它更多地被运用于制造业，而财富1000强公司几乎没有什么制造类型的企业。
从1999年到2002年，利润分享计划的使用略有上升，但与1987年相比则表现出很大的提高。它被广泛地使用，71%的公司使用它——这一比例从1987年开始增加得不太多。它通常被运用于组织中全体员工。
在按业绩支付报酬的计划中，员工持股计划的覆盖率最广。按照使用这一计划的公司比例来计算，他们仅次于个人激励计划。像利润分享一样，他们在70%多的美国公司里被运用。而且他们通常会覆盖组织中所有的员工——其比例远远超过其他任何激励计划。
股票期权计划并没有员工持股计划使用那么频繁（平均3.2对4.3）。在所有的财务激励计划中，按照提供这一计划的公司比例来计算，他们低于个人激励计划。只有9%的公司报告说他们的股票期权计划覆盖所有的员工，这与股票持有计划形成鲜明的对比。非常有趣的是，从1999年到2002年，期权计划并不是那么频繁的被使用，这或许是因为股票市场的不佳表现和人们对期权贬值和期权费用的担心。
关于期权计划的主要结论就是他们不再流行，而且在很多组织中都只限于极少数的员工，通常的比例是1%-20%。这反映了一个事实，股票期权计划更多地被运用于高层管理者，而不是针对所有的员工。
最普遍使用的以业绩为基础的奖励是非现金认可计划。他们自1990年以来开始被更多地采用。只有4%的公司报告他们没有任何非现金的业绩认可奖励。尽管非常普遍，但公司并不是将这一计划覆盖全体员工。只有25%的公司报告称他们用非现金的业绩奖励覆盖100%的员工。
表1展示了公司中按业绩支付报酬计划的集中程度。自1990年以来，越来越多的组织使用复合多样化的业绩报酬体系。2002年，只有14%的公司没有任何业绩报酬计划覆盖40%以上的员工——这是自1990年以来的一个明显的改变，那时候29%的公司没有任何业绩报酬的计划覆盖40%以上的员工。2002年，62%的公司使用两种或更多的薪酬管理方法用于超过40%的员工，然而1990年，只有34%的公司使用两种或更多的管理方法。这进一步说明了越来越多的公司开始使用多种形式的按业绩支付报酬的做法。
表1 绩效薪酬覆盖40%以上员工的公司比例
提供的奖励 1990
1993
1996
1999
2002
类型的数量
(N=313) (N=279)
(N=212) (N=143) (N=149)
0 29% 24% 18%
21%
14%
1
38%
41%
30%
28%
24%
2
24%
21% 32%
26%
27%
3
8% 8%
16% 17%
21%
4
2%
5%
3%
6%
12%
5
0%
1%
1%
2% 1%
五种可能的类型：
个人激励计划，利润分享，收益分享，员工持股计划，工作小组或团队激励计划
注：由于凑整的原因，分项的比例数加总回超过100%。
总之，组织中存在一种将奖励和业绩相挂钩的增长态势。现在，越来越多的员工被个人业绩奖励计划，小组和团队奖励计划，股票持有计划，利润分享计划和股票期权计划所覆盖。
不同的业绩奖励方法被采用的方式也存在不同。股票持有计划和非现金认可计划倾向于比其他任何业绩奖励计划要覆盖组织中更多的员工。股票期权计划和工作小组激励尽管在相当多的公司中被运用，但它们倾向于覆盖组织中较少部分的员工。通常，他们会覆盖1%-20%的员工。在工作团队中，这极有可能反映了一个事实，股票期权计划仍是主要的用于奖励高层管理者的工具。
奖励做法的采用
统计显示，最大的增长是灵活的自助型福利的使用。这类福利计划的使用到1999年达到了高潮，在2002年则继续流行。他们很有可能继续流行，因为他们很好地满足了员工个性化的需求偏好。全薪酬支付体系的使用也略有增长，但是1987年和2002年的差别并不明显。从1999年到2002年表现出相当大的增长，这极有可能反映了美国公司工作特性的变化（更多的白领工人）和管理方式的改变（更多的员工参与）。
自1993年当调查第一次询问公开报酬信息以来，公开报酬信息的采用程度几乎就没有发生什么明显的变化。自1987年以来，以知识和技能为基础的报酬有一些增长，但是自1993年以后就表现得比较稳定。
最后要提到的是，组织中的雇佣保障承诺报酬使用的普遍程度急剧下降。这一下降趋势始于20世纪80年代晚期，并不断在继续。大规模的下降发生在1987年到1996年。特别值得注意的是，拥有任何一种类型就业保障的组织，只是保障其所雇佣劳动力中较少的一部分人。这可能反映了组织的一种思维方式，那就是希望长期拥有一些核心员工，因为他们对组织的长期成功尤其重要。因此，他们也值得要求更稳定的就业承诺。有趣的是仍有6%的公司依然对所有的员工提供就业保障。
知识管理
从1999年开始，三年一次的调查就包括了有关知识管理的问题。其中两个问题特别注重调查知识管理和奖励制度的关系。表2展示了这些结果，表明了从1999年到2002年，对开发和分享知识资本给予报酬的趋势增长很快。
表2 使用奖励知识管理做法的公司比例
平均值很少或没有
有一些
适中
多
非常多
奖励开发1999 1.8%45%36% 15%
3% 1%
知识资本2002 2.1%35%34% 22%
8% 1%
奖励知识1999 1.8%47%36% 14%
3% 1%
共享2002 2.1%38%33% 17%
11% 1%
该平均值的基础是：1代表“少或没有”，5代表“非常多”
该平均值的基础是：1代表“少或没有”，5代表“非常多”
对开发和共享知识给予奖励报酬的更多使用，其原因可以部分归功于它所产生的积极影响。奖励报酬的使用和知识管理的有效性存在很明显的相关。当组织对知识开发和共享进行奖励时，他们的知识管理方案就会更成功。这表明组织能够通过积极使用奖励报酬来支持知识管理方案，从而大大提高知识管理的有效性。
对采用率的预测
为了理解组织为什么会采用奖励的做法，三年一次的调查也会询问组织的经营战略，组织业绩改进策略和管理改进策略。尽管这三类问题与员工参与、全面质量管理和业务流程重组的采用有很强的联系，但他们似乎并不与绩效薪酬制度的采用有很强的联系。
就业绩改进战略来说，组织结构的变化与采用绩效工资的做法一直都具有很强的相关性。举例来说，外包、团队运作、业务单元的增减等都与绩效奖励的做法被广泛运用相关。就经营战略而言，组织是否拥有明确的经营战略与绩效工资体系的采用也很相关。拥有明确经营战略的组织很可能会采用业绩报酬的做法。这并不让人惊奇：因为明确的经营战略能够为绩效报酬制度提供必要的基础。如果没有一个明确的战略，就很难知道什么样的绩效值得奖励，也很难知道应该建立和开发何种类型的业绩报酬制度。
三年一次的调查，除了询问报酬制度实践，还询问了其他支持员工参与和组织有效性的实践。它调查了信息共享的程度，组织对知识开发的承诺，以及分享工作设计实践的权力(Lawler,1998)。2002年的调查数据表明：奖励报酬制度的采用和与信息、知识和权力有关的员工参与实践存在很强的关联度。此外，公开报酬信息与其他类型业务信息的分享和按业绩支付报酬的两类组织奖励（股票期权和利润分享）也有很强的关系。以知识／技能为基础报酬与对知识开发的承诺、对权力分享实践（工作团队和工作丰富化）的应用有很强的联系。权力分享与利润分享计划的采用也存在很强的相关性。
这就完整地展示了，2002年多种奖励报酬制度的采用与信息分享、知识开发和权力分享的管理实践之间的相关性。这支持了有关“员工参与”问题文献的一种论断：为了实施一个有效的员工参与计划，个人需要有奖励报酬、信息、知识和权力。显然，一些组织已经开始致力于将与员工参与相关的这四类要素运用于越来越多的员工身上。
未来方向
调查发现，自1987年以来，最明显的薪酬实践变化趋势就是财富1000强公司更多地采用了业绩薪酬。其中，个人激励计划首当其冲。1987年，只有5%的公司对60%以上的员工采用了个人激励计划；到2002年，则有33%的公司对60%以上的员工采用了该激励计划。同样，自1987年以来，股票期权计划、员工持股计划、利润分享计划、收益分享计划以及小组和团队激励的应用也有很大的增长。因此，总的来说：各种类型的绩效奖励薪酬——个人、团队、业务单元和组织的激励计划都比1987年有更多的运用。
一个有趣的问题值得思考：绩效薪酬计划的这一流行趋势是否会继续？目前，各类绩效薪酬计划的使用都仍有增长的空间。在这些计划中，只有员工持股计划覆盖60%以上的员工，而27%的公司还没有员工持股计划。正因为近年来组织面临的业绩压力越来越大，绩效奖励薪酬的广泛应用才成为可能。这些奖励计划将继续深入地影响复杂的公司行为。
股票期权计划显然面临着一系列的挑战，他们的价值越来越受到质疑，股东也越来越认为他们被过度使用。由于需要花费大量成本，结果是股东们可能会抵制大量赠予期权的做法。这可能会导致股票持有计划使用的增多，利润分享计划的使用也会进一步增加，因为它们都是奖励提升公司业绩的好办法。最后，团队奖励的应用将会大幅度增长。组织会更加频繁地采用团队激励，因为最好的实现团队高业绩目标的办法就是奖励他们的绩效。
我们期待业绩薪酬实践会被广泛使用。而如果运用他们其中任何一种类型，雇佣保障报酬的使用频率就很可能下降。它不适用于今天的工作环境和大多数公司合法承诺的雇佣协议。这可能是因为知识工资和技能工资的使用在增多，另外还可能因为雇佣大量知识型员工的公司会更多地采用能力工资。如果越来越多的公司使用以能力为基础的领导力开发方法，能力工资在管理者中的运用就会更频繁。由于知识型工作越来越普遍，而公司需要有效地管理和评价员工的技能，因此对个人支付报酬而不是对职位支付报酬就变得很有意义。这表明对知识开发和分享的奖励报酬的使用也在增多。奖励这类行为能很好地满足组织通过创造和有效管理知识来获取竞争优势的强烈期望。
总的来说，组织的奖励报酬实践有可能缓慢地演进和改变，而不是发生剧烈的变动。对大多数组织来说，大刀阔斧地改革薪酬体系确实很难，有时甚至可能会给组织和员工造成巨大的创伤。所以组织试图进行快速激烈的薪酬制度变革是不太现实的。事实上，比较1987年与2002年的薪酬管理实践，可以理解和解释的一些变化确实在发生，但要出现巨大的变动，仍然需要经历很长一段时间。
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