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“传统行业如果是个金矿的话，那么发现的人越多，战争就会越激烈；但电信增值服务是个没有边界的金矿，是靠创造力来支持的产业。SP的竞争不是在消耗存量，而是在扩大增量。”刘晓松站在敞亮的办公室窗前，一眼可以看到新邻居腾讯，周边还有清华声讯、卓望等业内公司环绕。
如果不是4年前那次惨痛的失败，现在他应该最有理由高兴，因为在SP风声鹤唳的时候，华动飞天公司(Any8.com)日前拿到了IDG创投的250万美元的风险投资。
4年后，重新面对媒体，刘晓松显得谨小慎微，让人感觉那次失败给他的打击并未远去。但在他低沉的语音和深邃的目光中，也分明能感到一股崛起的力量。
2004年10月11日，IDG全球董事长麦戈文等一行的到访，让华动公司忙了个人仰马翻。这是华动在10月8日乔迁新居至深圳科技园后的第一次重要客人来访。
在此之前，IDG已对华动进行了2个多月的考察，因此给投资人做的PPT演示更像是走过场。但原计划半个小时的英文演示，由于不知道“彩铃”为何物的麦戈文的浓厚兴趣，延迟到了1个小时。IDG对华动的投资额大约为250万美元，并保留根据业绩的变化追加投资到500万美元上限的选择权。
IDG创投合伙人王树表示，IDG其实并未能赶上SP最佳的投资期，希望现在能再找回一些机会。尽管IDG很早就投资了在华动公司对面办公的腾讯公司，但让IDG感到最痛心的一个案例便是在腾讯市值仅6000多万美元的时候就卖掉了大部分股份。
由于移动运营商对SP进行的整肃，SP们的业绩普遍下滑。在最近的整顿中，位于前10名的SP中只有华动一家幸免。收到运营商对SP业务整顿的文件当天，华动便迅速成立了一个由副总牵头的工作小组，从业务流程、业务代码、群发变动、收费方式、订购方式等方面逐条规范自己的产品线，有不符合规定的迅速拿下。“我们首先要生存下来”，在SP整体受困时，华动把短信业务的下滑幅度控制在了10％以内。
刘晓松说，经历过失败的团队，才会变得更加成熟。
PIM滑铁卢
“用户和市场最重要；倾听最重要。”刘晓松称，这是失败给他留下的最宝贵的教训。
在湖南大学念本科时，刘晓松的专业是自动化，上研究生后转学电力。1992年，在清华大学做博士论文的刘参与了为深圳证券交易所开发通信软件的工作。在这期间，刘发现学校里的研究和产业之间存在巨大差距，通信行业的变化要比自动化快得多。这直接促使刘后来决定到深圳创业。1994年，刘晓松创立了自己的第一家公司，做系统集成的深圳信利德。
由于与IDG的熊晓鸽是湖南大学的“旧交”，因而刘晓松很早便开始了与VC的接触。在与VC们的接触过程中，刘对经营企业的思路发生了很大转变，逐渐认识到商业计划对公司发展的重要性，并实现了从关注概念到关注市场的转变。几年后，深圳信利德先后卖给深圳赛格和西安海星科技，刘成功完成了创业路上的第一次原始积累。
早在1995年，刘晓松便开始关注互联网。后来，贝尔实验室的一位博士告诉刘，互联网发展的两个重要趋势一个是宽带，一个是无线，数据业务的未来发展空间巨大。这坚定了他进军电信增值业务的决心。当时，一个偶然的机缘，刘晓松结识了马化腾，并成为腾讯公司早期的股东之一，也为后来IDG投资腾讯起了牵线搭桥的作用。
2000年2月，刘晓松去美国参加一个展览，他发现参加展览的互联网公司竟有2万多家，冥冥中刘感觉这是互联网最后的大餐了，并决定立刻进军移动通信领域。
酝酿已久的刘晓松，在2000年5月创立自己的电信增值服务公司。刘晓松说，他最终踏进SP，是基于两点判断：一是这个市场足够大；二是这个市场发展变化非常快。刘觉得进入这个行业一定有事可做，但做什么，当时还不甚清楚。
有一点刘晓松很明白，华动只做运营、做服务，而不做技术。但包括刘在内的很多公司人员都是技术出身，为了避免诱惑，当时刘甚至把“华动只做运营”的口号贴在了华动公司进门处。最初，刘并没有先知先觉发现短信的光明前途，当时觉得短信只是“雾里看花”，他最看好的是更复杂一些的WAP。
华动刚成立便率先开通WAP业务。那时，市场上只有美通等3家公司在做WAP。不过，一个月下来华动只发展了30多个用户，而且一多半都是公司内部的员工在使用。当时中国移动的WAP业务的经营数据也“触目惊心”，这使得刘在一个月后迅速转型到短信。
2000年8月1日，华动进军“商务信息”领域，推出面向商务人群的个人信息管理(PIM)服务。当时，刘非常羡慕“赢时通”的模式，自信地认为针对商务群体的服务肯定能获取成功。
华动创立初期，刘晓松雄心勃勃，并以一副好口才，经常获取公司发展的最终决策权。执意推出PIM便是他的个人想法，甚至没有事先的市场调查。“当时我自己觉得挺好用的，就觉得一定能行。”事实证明，刘晓松的感觉并没有给公司带来好运气。
PIM推出的第15个月，虽然已经拥有40多万用户，但根本就收不回来钱。2000年底，华动每月只有几千元的收入。15个月后，刘才意识到PIM作为商业性的个人商务系统，如想推动，必须改变用户的很多习惯，这种功夫不是一个SP能做到的，甚至连运营商都很难做到。而此时，创业的500万元告罄，华动面临着关门的厄运。刘晓松在电信增值领域的第一次探索遭到毁灭性的打击。
之后的几个月，是刘晓松人生中最痛苦的日子。回忆那次失败，刘晓松眼望窗外，低声连说了几个“很痛苦”。
快速变化的行业如何来做决策?是刘晓松思考最多的问题。反思的结果是建立团队决策机制，结束一个人“拍脑袋”的时代。从此，公司内外的会议上，刘都保持着低调。当初上马PIM时，在媒体上可见几百篇相关报道，而2001年后，刘晓松彻底与媒体隔绝了。
在采访中，刘晓松显然已经疏于与媒体打交道，不停地问“这个可不可以不说”。对于刚刚到手的风险投资，刘显得异常平静。那次公司市场定位的失误，对他之后的行事风格起了直接的影响。
踏歌前行
踏进华动的新办公室，黄绿相见的LOGO格外显眼。翠绿和鲜黄的墙壁装饰使人眼前豁然明亮。更有意思的是，华动的每个会议室都是以“古典”、“爵士”、“摇滚”等音乐名词来命名的。这是，华动新近的战略调整：筹划音乐社区，打造音乐品牌。华动将会笼络一批有个性的、尚未成名的音乐人，与之签订独家协议，以扩充自己的原创音乐来源。 ^最近，华动已经收购了一家拥有几万名音乐发烧友的音乐社区。刘晓松已清醒地意识到内容创新的价值所在。但在此之前，华动也经历了漫长的蜕变。
在2001年刘晓松最痛苦的时候，幸运的他及时获得了资本的扶持。2001年，华动先后获得了中国高科集团下属的深圳高科实业有限公司和深港产学研创投的共1000多万元人民币的投资，分别占30％和10％左右的股份。目前，前者已经成功退出。这1000多万元的风险投资，帮助刘实现了第二次起飞。
吸取第一次失败的教训，刘晓松在经过周密的市场调查后，通过团队的不断论证，决定将公司确立在“移动娱乐”的定位上。如今，很多电信增值服务都体现出了明显的娱乐特性。
华动是个综合性的SP，其业务类型包括短信、彩信、彩铃、WAP、IVR、手机游戏等各种形式。但事实上，刘晓松正带领华动走SP和CP融合的道路。
“如果一味地向用户推销什么是WAP，什么是IVR，就彻底完了。”刘晓松坚持认为，唯有内容才是用户最关心的，所有的业务形式都只是实现的手段而已。是SP还是CP并不重要，关键是用户能得到什么样的体验。
华动更倾向于通过内容来划分自己的产品线，目前音乐和媒体互动是其两块最大的收入来源。
定位到移动娱乐后，由于定价方式不对，播出渠道不适合等原因，导致公司早期也曾持续亏损，直到2003年公司才开始盈利。但刘晓松认为，这次的亏损和第一次做PIM时有本质的区别，这次是交学费学新东西，上次是进入了死胡同，没有回旋的余地。
建立独特的营销渠道是SP早期成功的关键。2001年6月，华动成功地与Channel V中文娱乐电视频道合作，推出全球华语音乐榜中榜颁奖大典的手机互动服务，开创了电信增值服务行业和媒体合作的先河；此后，与湖南卫视“快乐大本营”节目进行合作，又为华动带来了每月几十万的用户。
目前，传统的广电媒体推广是华动的主要营销途径，与凤凰卫视、MTV等都有长期的合作。分析综艺节目用户群体的特点，寻求既能提高用户互动积极性，又能带动媒体收视率的解决方案，此时的华动在媒体互动领域已经颇有经验了。
但在易观顾问的一项调查中，发现华动的营销非常薄弱。根据投资方IDG的建议，刘晓松表示，未来也会在网络上扩大营销力度。
华动的另一主要收入来源是铃声和音乐下载。2001年2月，华动推出了国内第一个单弦铃声业务。当时华动在媒体上做了一个很小的文字广告，没想到居然吸引了数十万用户使用其铃声。此时刘晓松才真正发现，华动的用户群是这些20多岁追逐时尚的年轻人。相比商务人群，这个人群非常易点燃。华动在铃声业务上的优势也是从那时积累下来的。
2003年1月，华动与日本Faith公司、日本双日系统株式会社合资，成立深圳乐酷信息技术公司，专门致力于手机铃声业务，以进一步巩固和扩大华动在铃声方面的优势。
这两天，刘晓松正在琢磨给自己的SP品牌“Any8”起个动感的中文名字。与三大门户网站和QQ相比，“Any8”这个说起来有点拗口的名字并未因其领先的铃声业务而传播开去。踏着摇滚的旋律，华动正向着美妙的音乐天堂前行。