摘要：在供电企业的技改和大修工程中，如果能够对项目实行有效的管理，不仅能够使得资源得到充分利用，提高工程效率，还能有节约成本，保证企业的经济效益。所以，电力企业应建立完善的管理体制，提高员工的技能水平，促使企业健康快速发展。
关键词：技改大修；工程管理；成本管理；进度控制；质量监督；经济效益；合同管理
在供电企业中，固定资产的管理是整个企业管理中非常重要的一环，而技术改造和大修费用是固定资产最主要的后续支出之一。技术改造与大修是供电企业得以正常运行和发展的重要保证，所以对技改与大修项目进行管理是必须的。
1 电力系统技改大修项目工程管理现状分析
电力企业不断发展的同时也促进了电力企业管理水平的提升，同时作为电力企业重点工作的技改大修工作也需要不断提高管理水平来适应企业的快速发展，这些年来虽然在技改大修的管理工作方面已经实现了较大程度的进步，但是我们也应该清楚的看到，在大修技改的管理工作中还存在很多不完善的地方，结合实际工作经验，可以将技改大修管理工作中存在的不足划分为四个方面：
（1）管理缺乏制度约束。一直以来，很多电力企业在明确技改大修管理制度方面存在认识上的不足，导致技改大修工作配套的管理制度体系不完善，这就造成开展技改大修工作缺少必要的管理制度约束，给管理工作的随意性创造了条件，由此产生的一系列问题都是在突然发生之后才逐渐被企业认识，制度约束的缺失造成了技改大修管理工作的不规范、不全面和力度不足等问题，使得管理体系缺少对于不可预见性问题的预防和隐患的排除。
（2）管理缺乏规范性。有些电力企业虽然有技改大修管理制度，但是在制定制度时多别处照搬过来，制度不能完全适应企业自身情况，存在制度的条款模糊，对于各级管理部门的职责划分不明确以及缺少规范的制度运行流程，这些都是制度不规范的表现。再者技改大修工作通常时间跨度较大，这也导致了企业对于规范技改大修管理制度工作重视性的下降，在此项工作上分配的管理人员不足，往往只是由主管部门牵头完成技改大修工作的报批、招标以及结算工作，具体项目的管理以及现场的落实则多由具体下属部门组织，如此形成了分散的管理环境，各个部门多数沿用各自部门已有的管理制度，这也造成了管理工作的随意性，在具体执行时候存在很多欠缺，不够规范。
（3）管理上存在的问题主要体现在以下五个方面：（1）档案管理不规范：档案资料前后不能环环相扣。重要档案资料缺失较多；档案资料签字盖章不全，部分项目的可研报告、概算书、开竣工报告、验收报告、结算书、结算报告签字盖章不全；部分服务类合同签订日期未写；档案资料时序性不符合规定。部分项目合同签订不及时，未在中标通知书下达30日之内签订合同。（2）可研报告不规范：部分项目的可研报告只能提供电子版，不能提供经过审核的纸质存档文件；部分可研报告未能按公司规定要求编写，特别是缺少拆旧部分相应内容；部分可研报告编写不细致，可研报告内容与后面的初设无法对应。（3）针对项目概算、预算、结算编制不合规定的问题：部分项目的工程拆旧费用应按直接工程费乘以相应费率，不应再计取其它费用；部分项目的施工费合同金额高于工程预算中的施工费金额，无相应工程量变更依据；部分项目工程结算中计取了夜间施工增加费，但计取依据不充分；部分项目施工结算中拆旧费的取费依据不符合国家预算管理规定，未区分可利用和不可利用；部分项目工程实际支付的设计费、监理费高于工程预算中的设计费和监理费；部分项目未计取设计费，也没有设计方案、施工图和预算；部分项目的概预算由项目主管单位编制且取费不合理，不符合公司初设管理办法。（4）项目拆旧资料不完整：部分项目档案缺少拆旧部分详细资料，缺少主要拟拆除设备再使用可行性研究报告、拟拆除设备清单、拆除设备技术鉴定及处置意见；缺少废旧设备报废手续等。（5）项目转资资料不完整：部分项目成本确认时未附项目结算表、合同等，完工结算时未附验收报告等，不符合原始凭证规范要求；部分项目使用本单位报账单和报账单支付申请，且自制费用报账单上日期有手工修改痕迹；部分项目财务支出类别有误。为了克服以上弊端，在充分研究国网公司、省公司各类政策、文件的基础上，需要进一步整合供电企业的检修资源，提出“整体工作系统化，专业管理项目化，项目实施团队化”的管理思路，全面梳理该公司与工程、技改有关的管理流程，通过整合、规范，加强大修、技改工程的集约化管理。
2 探究电力系统技改大修工程项目管理模式创新的内容
结合以上分析的电力企业对于技改大修项目管理现状来看，目前技改大修项目的管理还存在很多需要改进和完善的地方，这就要求电力企业必须结合新形势，创新技改大修管理制度，通过管理制度的提升来完善电力企业实施技改大修工作的内容，提高工作的效果，具体措施可以总结为以下几个方面：
（1）推动管理制度的建立健全。首先完善电力企业针对技改大修工作的管理制度体系，结合已有的制度并根据企业对于技改大修工作的管理要求以及管理部门分工情况，制定一套完善的技改大修管理制度，制度应该明确各级管理部门的职责和任务，在分工明确的基础上要设立动态的制度运行监督体系，确保管理制度随着技改大修工作开展的全程监管作用，此外重要的是建立考核制度，严肃制度执行的纪律性。通过以上制度层面的具体工作，推动技改大修工作的良好开展，解决一直以来存在的制度性问题，彻底客服工作中存在的拖沓、推诿、缺少沟通等弊病。
（2）明确各主体责任。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆按照实施技改大修工作的工作内容对各个管理部门和实施单位应该履行的职责进行明确，根据工作性质的不同，要求各部门结合自身工作性质和内容对管理制度进行细化分解，制定出符合本单位工作的具体措施，责任落实明确到具体的人，充分调动参与技改大修管理工作全体人员的责任心和积极性，要做到在实施过程中各主体明确自身在落实具体工作时候的任务、目标以及要求，并且做好落实。通过责任的明确，切实推动从企业领导、部门管理人员、现场部门负责人到基层职工全员负责的工作氛围，推动技改大修工作的顺利开展。
（3）加强施工现场的安全和技术管理工作。电力企业落实技改大修管理工作的落脚点是施工现场，针对技改大修工作主要针对输电线路、变配电室以及配电设施的具体工作环境，要认真做好施工过程中的安全和技术管理工作。电力企业的技改和大修工作主要针对的对象多数为正在运行的设备，工作环境中运行设备和停运设备交叉存在，并且两者之间存在多种关联，因此必须针对工作环境的特殊性，做好电力系统内部施工的安全和技术工作，掌握设备性能和运行参数，结合电网作业规程，认真做好现场的施工组织工作，制定符合电力系统要求的安全管理制度。施工作业人员必须掌握设备的技术特性，熟悉变配电站运行环境，除此之外，每个具体的班组还必须设置专职的安全监督人员，全程对工作过程进行安全监督，确保作业人员和电力系统在运行设备的安全。
3 对管理的流程和相应制度进行优化
电力工程随着使用会出现各种问题，这就使我们必须不断地进行改进和大修，以维持人们对电力的需求。所以，需要各个相关的部门人员进行相互的配合，这就包括施工工作人员，管理工作人员，财务工作人员等。这里面包含许多部门的人员，各个职能和责任都不一样，所以，管理不善就会造成混乱。电力事故出现以后，首先要根据人员的情况明确相关的责任，充分规划每个责任人负责的片区，保证技术改进和大修工作的正常有序进行。我们在划分责任的时候要遵守一定的规则，首先，要保证施工的效率，每个人都有自己的责任范围，所以必须要落实责任范围里面的工作，每个人都要按时按量完成。其次是注意安全。安全责任无小事，工程技术改进和大修是重大的工程，在进行施工的时候切记注意工人的安全。消除存在的安全隐患。最后，要保障工程的质量，如果工程质量不合格，以后还会返修，这样就浪费了人力物力和财力。
4强化项目实施管理
4.1做好实施准备工作
一是规范开展采购活动。结合省公司下发的年度物资采购目录和计划安排，合理选择物资招标采购方式，积极申报服务类框架采购，做到计划下达即可匹配，物资到货即可开工。二是做好项目初步设计。依据服务招标结果，组织编制初步设计文件，开展初步设计自评审，保证设计文件质量、设计概算依规合理，拆旧物资清单细化明确。项目实施过程中，技术方案需要变更的，及时履行设计变更流程。
4.2强化现场实施管理
一是落实项目开工前各项准备工作，协调安排设备停电计划和物资到货时间，编制现场标准化作业指导书，严格落实现场组织、安全和技术措施，杜绝项目现场发生人身和设备安全事故。二是加强项目现场实施安全、质量和进度的全过程管控，明确各专业施工工艺和验收标准，充分发挥项目全过程的监理作用，严格执行项目施工、各阶段验收、资料归档的各项要求，验收不合格的项目不允许投入运行。三是明确拆旧物资清单，组织开展拆旧物资技术鉴定，严格执行拆旧物资报废申请和审批流程，配合物资部门开展拆旧和工程结余物资的移交。四是在技改大修项目管理中，按基建标准化管理及基建管控的要求，尝试性开展“达标创优”“现场考评”等活动。组织设备运行、检修等专业技术人员，对部分大修技改现场进行现场打分，通过自评打分，及时发现项目管理中存在的问题，进一步规范工作流程及各环节工作技术标准，切实加强和落实大修技改项目全过程管控。
5做好项目后期管理
5.1依规做好项目结算
项目单位在工程验收合格后，要及时组织设计、监理、施工等各方编制项目结算报告，并组织核准后及时移交财务部。要积极配合财务部据实开展项目竣工结算，并经审计部门审核后按规定报批。要编制资产移交清册，与现场实物、PMS和设备台账核对一致后生成资产卡片，提交财务部门办理转资手续。
5.2开展项目造价分析和后评价工作
针对不同项目、不同管理部门等多个维度，细致分析造价差异的原因，总结管理经验，为项目各阶段工作合理实施奠定基础。选取典型项目开展后评价工作，全面分析项目各阶段的管理得失，分析实施结果与预期目标的差异，达到优化管理措施和手段的目的。
5.3做好计划执行情况分析
项目计划执行完成后，运维检修部要组织开展计划执行情况的分析，重点分析各类计划项目建项、物资招标、现场实施、预算执行以及拆旧物资处置等各个管理节点，在执行过程中与计划产生的差异，及时总结经验，优化、完善相应的预案和处置措施，为今后高质量地执行计划奠定基础。
6 结束语
总之，在供电企业技改大修项目管理过程中，供电企业通过加强项目的全过程管理，能有效地提升工程施工效率并对实现项目的效益最大化具有重要意义。
参考文献：
[1]孙红涛，路平，潘琪杰.供电企业生产技改大修项目管理中存在的问题[J].企业导报，2013（14）：73-74.
[2]柯立极，李海霞，李海辉.谈电力工程项目管理及控制[J].中国电力教育，2011（21）：65-66.
论文作者:赵璐
论文发表刊物:《基层建设》2018年第29期
论文发表时间:2018/12/10
标签：技改论文; 项目论文; 工作论文; 管理制度论文; 制度论文; 电力企业论文; 现场论文; 《基层建设》2018年第29期论文;