PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。PMC管理模式在国外流行已久，是比较成熟的项目管理模式，中石油在长输管道建设领域多个项目采用PMC管理模式，是国内较早引入和推广PMC管理模式的企业。
中石油天然气管道项目具有线长、点多、面广的特点，管道经常穿越特殊地质地貌地段和人口稠密地区，地形地貌异常复杂，地方手续办理和征地协调工作量极大，有其不同于其他建设项目的自身特点，结合我本人参与且采用PMC管理模式的天然气管道项目，就PMC管理模式对于天然气管道项目的优缺点和适用性进行以下分析。
湘潭-娄底-邵阳天然气管道工程全长230公里，包括5座站场和7个阀室，横跨3个地级市，穿越大小河流十几次，其中包括控制性工程湘江穿越，管道途径区域80%以上为山区，也经过众多人口稠密城镇，施工和协调难度对于天然气管道项目来说具有广泛代表性，管道自打口开焊到投产通气，历时一年零三个月。项目采用的是“业主+PMC+EPC”管理模式，该模式在中石油已推广多年，特别是在重大项目和长输管线上广泛采用，是一种相对成熟的管理模式。对于湘娄邵天然气管道项目来说，“业主”是湘娄邵公司，是项目的投资方和总体决策者，也是项目建成后的使用方和产权所有者；“PMC”即项目管理承包，承包商是项目建设经理部，也称“代建”方，由业主聘请作为业主代表，对项目进行全过程管理；“EPC”即设计-采购-施工，也叫工程总承包，承包商是管道局，负责项目的设计、采购和施工工作。对湘娄邵天然气管道工程的建设实践进行分析，采用“业主+PMC+EPC”项目管理模式，有其优点也有不足，具体如下：
一、优点
1、承包商经验丰富 PMC承包商具有非常丰富的管道建设管理经验，中石油近些年几乎所有的大型、长距离管道建设项目都由他们组织建设，湘娄邵天然气管道项目相对较小，相比西气东输等横跨全国的项目，组织起来要相对简单。PMC承包商的组织机构设置是专门为建设项目管理服务的，专业性和针对性都很强，对管理过程中遇到的所有问题，都有一套解决办法和处理模式，熟悉所有有关工程建设的管理规定和建设程序，有众多经验丰富的管理人才。管道局作为EPC承包商，具有石油化工工程总承包的特级资质，实力很强，在国内率先倡导并大力实践具有中国特色的EPC项目管理模式，成功运作了多个EPC项目，具有完整的管理体系和丰富的管理经验，熟悉地方各种建设手续办理，地方协调经验丰富。
2、项目建设周期短 湘娄邵天然气管道工程从开工到通气投产共计一年零三个半月，由PMC承包商组织的湘娄邵工程监理、设备采购、EPC招标都是利用其自身优势提前进行的，如按正常流程程序，所有工作都应在初设批复，投资计划下达后进行，仅此一项就节省了半年左右时间，同时PMC、EPC承包商都有着丰富的管道建设和地方手续办理经验，控制性工程大都是边办手续边施工，特别是在征地、拆迁、补偿方面，都没造成大的延误。
3、资源调配能力强 湘娄邵天然气管道工程能够提前开工建设，是由于PMC承包商强大的资源调配能力，他们负责中石油大部分长输管道的建设任务，全国各地有多个项目同时进行，湘娄邵项目所需管道短短几天就从外地调来，在工程建设过程中，各种急需的关键设备和材料PMC承包商都能从其他项目临时调配。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆如按正常周期，从采购、生产、到货需要几个月，必然对项目建设进度造成重大影响。
4、业主工作量相对较小 采用“业主+PMC+EPC”管理模式，与自己组织建设相比，业主工作量大大减少，基本只需做监督、检查、协调工作，大量具体工作都由PMC和EPC承包商来完成。
5、强大的后方管理团队 PMC承包商做为专业化的管道建设单位，具有健全的组织机构和专业人才，以及丰富的管道建设管理经验，机构部门设置专门是为管道项目建设服务的，不仅专业性强，而且各类专业化人才配备充足。
二、缺点
1、承包商重视度不够 湘娄邵项目对于PMC和EPC承包商来说，项目小而简单，对于业主集全公司之力而为之奋斗的项目，与他们动辄几百亿上千亿的大项目相比，湘娄邵天然气管道项目只有10亿的投资，很难引起他们足够的重视，施工过程中的大部分时间，并未配备最好的管理团队和施工队伍。
2、协调配合难 由于项目采用PMC管理模式，业主和PMC承包商以外的单位都没有合同关系，业主下达的指令对其他单位没有约束力，业主管理和协调具有很大难度。
3、投资控制难 按照PMC承包商做类似项目的惯例，他们并不认可业主对于项目的投资控制，而是在承包协议里注明，本项目工程结算超出上级批准的项目概算或调整概算，超出概算部分经上级公司审查确认，委托方须予以认可，代建方按照中石油相关规定向上级公司报批设计变更和概算调整，过程并不受业主方控制，因此即使项目突破概算，业主也必须接受，业主很难对项目的整个投资进行全面控制。
4、质量保证难 由于业主对湘娄邵天然气管道建设的施工、监理、设计、检测等单位没有合同关系，造成各相关方并不听从业主指令，虽然业主在监督检查的过程中，发现了大量质量问题，但却无法直接向事关单位下达整改命令，只能通过项目经理部来反馈，如此一来，变成了业主在检查PMC承包商的问题。。
由于天然气管道建设项目的自身特点具有特殊性，对于采取的项目管理模式，有以下建议：
一、看项目建设规模 如果一些天然气管道项目规模较小，PMC承包商一般不愿提供代建服务，而且业主按照传统的工程项目管理模式，也可以顺利完成项目建设，质量、安全、投资也能很好控制。但如果项目规模较大，里程长，跨越多个地市，投资大，需要按照长输管线的标准进行建设和管理，业主并没有太多的管理经验，对长输管道的规范也不熟悉，组织起来困难较大，就应该采用“业主+PMC+EPC”模式来进行。
二、看管理团队 业主建设管道目的是为了输送天然气，重点在于天然气销售和管道的运行，从人员配备组成来看，不可能组织起一个高素质、成规模的工程建设管理团队，项目建设只是阶段性工作。如果业主可以建立一定规模的项目建设管理团队，那就可以采取传统项目管理模式，对项目建设进行全面管理和控制，否则还应采用“业主+PMC+EPC”模式。
三、看项目建设周期 如果项目需在很短的周期内实现投产，而各种手续又不具备的情况下，还是还是采取“业主+PMC+EPC”模式，由强大的代建方去完成一些非常规工作，他们有能力承担责任，而且又具备类似的经验。而如果项目不太急迫，具有按部就班向前进行的条件，就应采用传统的管理方式，脚踏实地的向前进行。
总之，项目管理模式多种多样，每种管理模式都有自身的优缺点，PMC作为其中一种新兴的项目管理模式，特点更加鲜明，而天然气管道项目具有其自身的特殊性，具体采用哪种方式，要具体分析和研究，以上观点基于本人通过实践总结出的一点认识，仅供参考。
论文作者:帖京市
论文发表刊物:《防护工程》2017年第15期
论文发表时间:2017/10/18
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