企业家与职业经理人：如何建立信任，本文主要内容关键词为：职业经理人论文,企业家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F120.4文献标识码：A文章编号：1000-5919（2003）05-0029-11
引言：企业成长与职业化管理
如何建立企业家与职业经理人之间的信任？笔者提出这个问题是基于这样两个基本的命题：第一命题是，企业是由企业家创立的，但是企业的成长和持续发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。企业家在创办一个企业的时候，可能靠某一个特别的想法，一种灵感，或者发明了某种产品和技术，或者发现了一个市场缝隙，他抓住了这个机会，创办了自己的企业，成功了我们就叫他企业家。我们不要以为企业家在创办企业的时候就有一个宏伟的规划，大部分企业家在开始创业时是没有一个深思熟虑的规划的，他们更多的是“见机行事”，或者说是机会主义者。[1]比如说，柳传志创办联想时并不是靠一个宏伟的计划起家。据柳传志自己讲，他出来办企业的第一原因是觉得自己应该能够养活自己，不要生活太苦；第二个原因是在中科院计算所工作的时候无所事事，想到应该出来干一点事。今天的联想成为中国最优秀的企业之一，IT行业的龙头，但这不是柳传志最初的设想。但是，企业的持续成长与创业不同，任何一个企业要成长壮大，成为一个有持久竞争力的存在体，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造，就需要由企业家控制的企业变成职业化管理的企业。优秀企业一定活得比企业家本人的寿命长。这就是《基业长青》一书的作者讲的企业家应该是造时钟的人而不是一个报时人。
第二个基本假设是，职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。注意这里讲的是相互信任，不是单方面的信任。不仅仅是企业家信任职业经理人，而且职业经理人也要信任企业家。没有前一个信任，企业家不会把企业交给职业经理人管理；同样，没有后一个信任，职业经理人也不会为企业家效力。
信任决定企业的发展速度和规模
如果我们从更宏观的角度来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。因为信任的积累是一个过程，需要很长的时间，所以企业的发展速度不可能过快。如果我们看一下实际的例子，就会发现有一些过快增长的企业也是风险最大、最容易垮下来的企业。真正制约企业扩展速度的是“融人”（企业内部人的融合），而不是融资。人的融合很大程度上也就是相互之间信任建立的过程，这是实现1+1＞2的关键。信任是一种默契，是对他人行为的一种预期，有了这种默契和预期，合作才有可能。进一步说，融资也依赖于投资者对企业的信任，而这种信任又依赖于企业家与职业经理人之间的信任。从世界范围看，我们看到信任度低的国家，同时也是企业规模相对比较小的国家，这一点在知识型企业尤其如此，因为在知识型企业，大量的资产表现为无形资产，难以直接控制，所以信任更为重要。当然，在信任度低的国家也存在大型组织，但这些大型组织通常是政府机构、军队或国有企业，不可能存在真正大规模的民营企业。我们知道北欧有几个非常小的国家，瑞典最大，人口也只有八百万，像丹麦只有五百万人口。但我们知道北欧拥有一些全世界级的大型企业，包括爱立信、ABB、沃尔沃、宜佳等等。如果按人口密度，北欧国家是世界上大型企业最多的国家。有人研究过，为什么这些国家可以出现这么大的企业？原因可能是多方面的，但是很重要的原因，是这些国家是全世界人与人之间信任度最高的国家。[2][3][4][5][6]
回过头来谈谈软件企业。中国的软件企业不容易做大，其中一个原因是市场盗版，就是你开发一个软件需要大量的投入，但是等你开发出来后，别人可以用很低的成本拷贝，与你竞争，你要赚钱就非常困难。其实软件企业不容易发展起来，除了市场盗版外，还有一个很重要的问题，就是内部员工的盗版。如果你开发了一个软件，内部的员工掌握了这个软件本身的技术，他就可能出去创办自己的企业，生产和你一样的产品，跟你竞争，这就是内部员工的盗版。
华人企业发展三阶段
美国学者福山（Fukuyama）[7]把华人企业的发展分为三阶段。第一阶段是由一个有权威、创新精神、冒险精神的创业者创办了一个企业，这个企业可能做得有声有色，非常成功。到第二阶段，老爷子要退休了，儿子们之间就要为接班的问题发生纷争，企业很可能就四分五裂。运气好的企业，其中有一个儿子继承了他的位置，就发展到了第三阶段。但是在第三阶段，西方的好多企业，如果成为一个大型化的企业，就进入了管理的职业化阶段，即由市场上雇来的职业经理人对企业进行控制和管理，但是华人企业由于不能够进行这样的职业化管理，所以到第三阶段就走向灭亡，这就形成了所谓的公司不断产生、发迹、消亡的过程。华人企业为什么没有世界品牌？一个重要的原因是它的寿命太短。我们知道一个企业要有品牌需要几十年甚至上百年的历史，如果仅仅存活十年、八年，你很难成为一个世界品牌。
为什么出现这样的情况？根据福山在《信任》一书中的解释，华人社会是一个低信任度的社会，由于华人企业家只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以没有职业经理人阶层形成，也就形不成大企业。
今天的困惑
回头再看一下我们今天的事实，许多80年代、90年代初期办起来的民营企业都面临一个很大的难题，也就是管理的职业化问题。我们有一些成功的例子，如慧聪国际、万通集团、东盛药业等，都是比较成功的例子，我这里要举的一个例子是浙江的陈金义创办的金义集团，陈金义先生几年前把自己的兄弟、太太赶出了企业，雇佣了职业经理人来管理这个企业，到目前为止这个企业仍然在健康地运行，尽管其间的过程也有磕磕绊绊。我们也有很多失败的例子，其中比较典型的就是广西的喷施宝，这是由农民王祥林创办的企业，主要生产叶面肥。在2000年的时候王祥林下决心引进了职业管理人管理自己的企业，但最后企业家和职业管理人闹得不可开交，两败俱伤，企业垮了，职业经理人最初被抓起来，后来被放出来了。这里我不想评论谁是谁非，而是想说明企业家和职业经理人之间的信任的建立是多么困难。我们还有很多企业在不断地、艰难地探索。比如创维集团，创维电视2000年11月的时候出现了震惊业界的“创维兵变”，职业经理人陆华强带着队伍离开创维，电视媒体给予了很多的报道。现在大多数的企业都在经历这样一个痛苦的过程。这里我没有说民营企业家族化管理好还是职业化管理好，我只是指出一个事实，任何一个企业要想成长壮大，要持续成长，职业化的管理就变得必不可少，但难度也不小。
家族管理与职业化管理
究竟什么是职业化的管理？首先，所谓职业化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。这里着重强调的是对老板本身的约束。我们知道在任何一个法治的社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。像广西的喷施宝，企业家与职业经理人信任断裂的一个导火线是，王祥林是全国政协委员，他到北京开政协会议的时候，请客吃了一顿饭花了一万元，这张发票他拿回去报销的时候，职业经理人说这个不可以报销，这是你个人请客吃饭，不是公司请客吃饭，应该由你自己来支付。这时候，王祥林就非常不高兴，之后跟职业经理人的矛盾就越来越大。当然，我不是说这一万元一定不能报销，我只是说可能需要有些规则，这个规则是约束老板的。只有老板自己受到约束，按照规则办事，别人才会对你有信任，职业化的管理才能建立起来。
第二，应强调的是，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。我不是说感情不重要，我后面会讲到感情在很多情况下是非常重要的。但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。
第三，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠你的出身和关系。我想这点是非常重要的。
最后一点，职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬，而不是靠出售产品得到报酬。这里，我们可以看出企业家和职业经理人的不同，企业家是不能靠出售服务和知识来得到报酬的，而职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬的。或者套用法律的概念，职业经理人承担的是“过失责任”，而企业家承担的是“剩余责任”。一个职业经理人当他没有犯什么错误的时候，到月底、年底都是要领工资的，但是企业家不能说我今年没有犯错误，所以我到年底就应该领工资。记得笔者曾经在电视上看过一个采访节目，是采访深圳一个民营企业家的画面，这个企业家创办了一个企业，后来这个企业卖给另外一个大公司，他由企业家变成职业经理人了。记者问他，你当职业经理和你当老板感到最大的区别是什么？他说，我在当老板的时候，每到月底我就着急，因为我要去找钱给人家发工资。现在我当职业经理人，每到月底我就开心，去领工资。这就是二者的不一样。
从上面的这几个定义来看，尽管听起来抽象，但是可以告诉我们一个重要的事实，即职业化的管理和家族企业并非不相容的。如果一个家族控制的企业是按一个法治的原则去经营、管理，那么它也可以称得上是一个职业化的管理，但是在家族企业做到这一点是非常困难的。
历史上的职业化管理
为了理解这点，我们可以回顾一下历史。我们知道职业经理人的形成主要是在美国19世纪后期、20世纪初大公司出现前后出现的，美国的商学院也是这个时候出现的，为企业培养职业化的管理队伍。笔者历来认为商学院是培养职业经理人的，商学院不可能培养企业家，尽管商学院可以给企业家提供好多帮助。因为对于一个企业家来讲，先天的素质是第一位的，后天的知识是第二位的，但是对一个职业经理人来讲，先天的素质是第二位的，后天的知识是第一位的。这就是两者在知识方面的不同，我们商学院最重要的是培养职业化的管理人才。
但是，如果我们从历史的观点来看，职业化的管理实际上是从我们中国开始的。当然，这是在政府领域，而非企业界。中国有两千多年历史的职业化管理，从秦始皇统一中国后，中国基本上就迈向了职业化的管理。如果没有官僚的职业化管理，中国不可能长期维持一个统一的国家。
我们看一下春秋战国时期的历史是非常有意思的，当时国家之间的竞争跟我们现在企业之间的竞争有好多相似的地方。那时候，尽管每个人都有国家的观念，但国家的观念不是很重，有才能的人，哪个国家用他，让他发挥才能，他就为哪个国家服务，就跟我们现在的职业经理人一样，哪个企业欣赏他，给他合适的位子，让他有用武之地，他就为哪个企业服务。比如秦国的商鞅变法，商鞅本是卫国人，在卫国没有事情做，他就去了魏国，在魏国仍然得不到重用，他又跑到秦国，秦王重用他，他帮助秦孝公变法，使秦国变得强大，为最后灭六国奠定了基础。我们现在讨论的企业是家族管理好还是职业化管理好，也不是一个新问题。秦始皇统一中国后，就面临这个问题：究竟是采取家族化的管理，还是职业化的管理？当时的说法，是实行诸侯分封制还是郡县制？诸侯分封制其实就是一个家族管理，郡县制就是一个职业化的管理。郡县制的官员全部是由中央统一派送而且在“市场”上挑选的，不是根据你的先天身份来继承的，而分封制，每个诸侯国都有一整套的自己的管理系统，子承父业，老子的位置最后交给儿子，而且这些诸侯统治者也是皇帝的宗亲。秦始皇统一中国后，国家应该如何治理？高层发生了很大的争执。丞相王绾建议秦始皇仿效周朝，采取分封制，把自己的几个儿子封王，让他们帮助秦始皇统治天下。但廷尉李斯不同意，建议采取郡县制。他说，当年周武王得到天下后，曾经大封子弟功臣为诸侯，后来诸侯之间的距离越来越疏远，相互混战，周天子对他们一点办法都没有。如今天下刚统一，应该在全国设置郡县，子弟功臣多多赐些钱财，但不要封侯，这样就容易控制他们了。秦始皇采纳了李斯的意见，实行了郡县制，把全国划分成36个郡，一千多个县，除了皇帝外，所有的官位，上到中央下到地方，在全国挑选，然后派遣上岗，都没有继承性，这就是职业化的管理。[8]（注：关于中国历史上郡县制与分封制的争论，参阅杨联升《国史探微》一书中《明代地方政府》一篇。）
不幸的是，尽管实行了郡县制，秦国并没有能像秦始皇希望的那样代代相传下去，而是在秦始皇死后不久就灭亡了。后来刘邦统一了国家，建立了汉朝。但刘邦立朝后面临着和秦始皇同样的问题：究竟是实施家族管理（分封制）还是职业化管理（郡县制）？当时有人提出，秦国之所以这么早就灭亡了，是因为采取了职业化的管理，而不是家族化的管理，结果陈胜、吴广一起义，大家都看热闹，没人出来帮忙。如果实行家族化管理，弟兄们一定帮忙，就可以把起义打下去。刘邦觉得有道理，所以就开始封王，一开始把一些功臣封了异姓王，异姓王废了之后又封了许多同姓王。但没过多久，到了汉景帝的时候就出现了“七国叛乱”，参加者都是自家人，其中有五人是汉景帝的堂兄弟，另有堂叔和堂兄弟各一人，皆在五服之内。七国叛乱被平息之后，西汉就废除了分封制，在全国基本统一实现了郡县制，同姓王、异姓王都废了，又开始了政府的职业化的管理。
举这个例子是想说明一点：家族成员未必是最值得信赖的。按市场上的话来说，朋友专门骗朋友，是“杀熟”。[9]（注：郑也夫《走向杀熟之路》一文专文就杀熟现象做了研究。）其实七侯叛乱就是“杀熟”，都是自家人，所以才叛乱。为什么会出现这个情况？家族成员的可信赖程度是有条件的，血缘纽带可承载的重量是有限的，当经济、政治利益的冲突超过这个限度时，血缘纽带就会绷裂。而血缘纽带之所以更不可靠，是因为惩罚的不可信和制度化的困难。这是在我们很多家族化的企业中都遇到的问题。如果是别人偷了你的东西，他是外人，那你可以告到警察局，把他抓起来。但是如果是你老婆管公司的财务，她贪污了几千块钱买了一条项链，你怎么办？你是否要到法院告她？不可能的！因为你告她，把她抓起来，给你带来的痛苦甚至比她还大。所以我们说惩罚是不可信的。当你老婆预期到这点后，她的行为就不会很好地规范，许多规则对她就失去了约束力。她知道她犯了错误跟别人的待遇是不一样的，因此她不会遵守这个制度，所以企业要制度化就变得非常困难。
信任博弈
这里我给大家讲一个简单的博弈，即企业家和职业经理人之间的信任博弈。[10]企业家可以信任职业经理人，也可以不信任，如果他不信任的话，就没有合作的可能，博弈结束，每个人都得到零。如果企业家信任职业经理人的话，你把企业交给他，但职业经理人可能诚实，也可能不诚实。如果经理人诚实，每个人得到5个单位的报酬；如果经理人不诚实，他得到10个单位的收益，但企业家亏了5个单位。现在问：企业家应该不应该信赖职业经理人？如果博弈只进行一次的话，标准的答案很清楚，如果企业家不傻的话，他知道一旦他信任职业经理人，职业经理人的最后选择是欺骗，因为欺骗所得的10大于诚实得到的5。企业家知道我不信任你我只是零，我信任你就要亏5，所以我最优的选择是不信任。所以合作是不会成功的。想一想，这本来可以是一个双赢的博弈，互相信任使得每人得到5，是一个帕累托最优；但由于信任建立不起来，每人得到零，帕累托最优不能实现。那么，怎么才能建立信任呢？
信任的实现机制
最容易想到的一点是，我们用合同的办法：双方事前签一个合同，如果你骗了我，由法院惩罚你。比如说，你因为骗我多赚了5，但我把你告到法院，法院罚你10或8，这样，预期到惩罚大于欺骗所得，你就不会选择骗我了，我就会信任你了。这就是法律机制。法律机制在许多交易中对建立信任关系是非常有效的，但是我们知道，在现实中，合同是非常不完备的，要建立这样一个合同经常是不可能的，因为未来将发生的许多事件在签定合同时是难以意料的，欺骗和非欺骗之间也常常没有一个清楚的界限，获得欺骗的信息成本非常高，即使双方都知道欺骗行为的发生，但是到了法院面前，施骗者不认错，受骗的一方很难拿出足够的证据，证明你骗我了。我们知道法律判决是要讲究证据的，没有证据法律是没有办法判案的。所以证据的负担加给谁是非常重要的产权（成本）分配。比如说，在文化大革命的时候，我说你是反革命你就是反革命，除非你证明自己不是反革命，这就很困难，所以就很容易把你定为反革命。现在不一样了，现在是谁主张谁举证，我说你是反革命，首先要拿出证据证明你是反革命，如果我不能拿出证据，你就不是反革命，所以我们不再担心别人指控自己是反革命（当然，现在已经没有这样的罪名了）。法律把举证责任的分配分给谁就是谁的负担，所以，举证责任的分配是一个重要的法律问题，有必要很好地研究。在医疗事故的法律纠纷中，通常是由作为被告方的医院举证，而不是由作为原告方的病人来举证，因为病人举证太困难，他缺乏专业的知识，也缺乏获得信息的渠道，而医院具有这样的信息优势，所以一旦出现了病人控告医院医疗事故，应由医院证明自己没有责任，这是一种特殊的情况，叫举证倒置。由于证据获得的困难，如果我们要靠合同维持这种信任的话，可能会非常困难，所以信任的建立一定要有其他的机制。
第二种是感情机制。感情机制也就是偏好的内在化，如果一个人的效用函数中包含他人利益，比如说，别人过得越幸福，我就越高兴，意味着我把别人的利益内在化为自己的利益，我关心他是出于对我自己的关心。有了这种偏好，我就可能不会骗他了。在刚才举的例子里，如果职业经理人对企业家的感情系数（关心程度）超过0.5的话，他就不会骗企业家了，因为如果超过0.5，欺骗使企业家亏了5，对经理人来说等于亏了2.5，自己赚了10，两项加起来是7.5；如果经理人诚实的话，企业家赚了5，对他来说相当于赚了2.5，自己赚了5，加起来也是7.5，这样他就不会骗你了。所以，感情因素对信任的建立是非常重要的。决定感情的一个重要因素是血缘关系，一般来说，基于生物基因的原因，血缘关系越近，感情越深，所以在其他条件相同的情况下，越是亲近的关系越值得信任。我们说家族成员比非家族成员更值得信任，就是这个意思。当然，除了血缘关系之外，还有其他的因素也影响人们之间的感情，比如说，两个人相处的时间长了，就会建立起一定的感情，相互之间的信任度就会增加。感情也可以通过其他的社会化活动来培养，培养感情也就是培养信任。
建立信任的第三机制是信誉机制。信誉机制源于重复博弈，在多次重复博弈中，人们更多考虑的是合作的长期收益，而非短期的一次性好处。如果有更多的机会进行长期合作，人们就更有可能放弃短期利益诱惑，因而相互之间就更有信任。在前面的例子中，我们可以算出来如果重复博弈的可能性（或者如果在无限次重复博弈中经理人的耐性程度）超过0.5，经理人就不会欺骗企业家，企业家就会信任经理人，即使没有法律的制裁，也没有感情因素的存在。当然，我们知道，长期的交往本身又会增进相互之间的感情，所以重复博弈从信誉和感情两个方面有助于信任的建立。
不可信的威胁
回过头我们看一下，信誉的建立依赖于惩罚。就是说，如果你这次骗我，那我下次就不跟你合作了；因为不愿失去未来合作的机会，所以你有积极性建立一个合作的信誉。我先信任你，把企业交给你，当你骗了我，我发现后就开除你，以后不再用你了，其他企业也不愿意雇你当经理，所以经理人必须考虑自己的名声。但是有时候，如果惩罚对惩罚者本身的损害太大，惩罚就是不可信的。这与投鼠忌器是一个道理，你讨厌老鼠，但是你没有办法，因为你心疼那个盘子，那个器皿。投鼠忌器在我们企业内部很多环节都会发生，导致惩罚不可信，所以对方就不会太注重信誉。家族成员有时候比非家族成员更不可信任，更不守规矩，就是这个道理。
经济利益与非经济利益的冲突
人与人之间的关系是多维的，既有经济的关系，也有非经济的关系，包括血缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系等。非经济关系对维持经济上的合作关系是非常重要的。事实上，许多经济交易都是以业已存在的非经济关系为起点的。比如说，一个陌生人向我们借钱是不可能的，但一个多年的熟人向我们借钱的话，我们一般不会拒绝他的要求，因为我们知道，一个熟人一般不会为了眼前的蝇头小利而损害长期建立起来的信任关系。城里人喜欢从老家找保姆也是这个原因。但是，非经济关系对经济合作的支撑力是有限度的。如果一次性失信的经济诱惑不是很大，非经济的关系可以维系经济的合作，即使经济的关系是一次性的——如果仅仅出于经济利益的考虑，这种合作很难维系。但是，如果一次交易的经济诱惑很大，不仅非经济的关系不足以支撑经济上的合作，而且，经济上的诱惑还会破坏长期积累起来的非经济的关系。图1就表示了这个关系，图中的横坐标代表家族纽带的强度，或者说感情系数，纵坐标代表一次性违约的经济利益，向上倾斜的曲线代表感情系数能支撑的最大的一次性经济诱惑，曲线以下的部分是可合作区间，曲线以上的部分是非合作区。比如说，给定感情系数是0.5，那么，如果一次性违约的诱惑小于100，感情因素可以维持经济上的合作；但是，如果一次性违约的诱惑大于100，靠感情因素就不可能维持经济合作关系了，相互之间的信任就会中断。这就是所谓的“杀熟”的原因。朋友间借钱，如果借几十块钱，不需要打借条，但数额太大的话就超出了感情能支撑的限度，就要借助法律或其他的手续，就是这个道理。过去农村人借钱一般没有借条，但买房买地，一定要有房契、地契，因为这样大的一次交易是感情难以支撑的。回过头我们可以理解，过去所谓诸侯叛乱，也是这个道理。就普通人而言，亲情关系可以使相互之间更信赖，但是就当皇帝这件事情来看，诱惑太大了，你当了皇帝，天下臣民都是你的了，远不是感情能解决的问题。所以我们看到，皇帝没有办法信任自己的亲戚甚至他的儿子、兄弟，这些人不会仅仅因为与皇帝的亲缘关系就不叛乱。
图1
如何建立企业家与职业经理人之间的信任？
理解了这些之后，我们下面谈最后一点，即如何建立企业家与职业经理人之间的信任？这里集中谈两个方面，第一方面是内部制度，第二方面是外部环境。
1.内部制度
在内部环境方面，我首先要强调的一点还是我刚才讲到的，企业的发展速度不能太快，企业发展速度太快，信任的积累是跟不上的，这个时候一定会出问题。内部制度建立的一个方面是内部分工与资源的分散。为什么企业内部有分工？为什么企业的内部资源不能由一个人控制？如果一个人控制的话，一次性不守信、不合作的诱惑就非常大；如果有好多人控制资源，每个人只是控制其中一部分的话，这时候，他不合作的经济刺激就会大大地降低。我这里特别强调一点，企业内部的等级控制结构是非常重要的。我们为什么需要总经理、部门经理，很大程度与怎么控制这个企业的信任度有关。[11]越到下面的人，对企业家的忠诚度就越低，而对自己的直接上司的忠诚度越高。企业家是企业的创业者，你下面雇一个CEO，CEO下面的人可能就是对CEO更忠诚，而对你可能就不一定比对直接管他的CEO忠诚。如果你这个企业发展特别快，你下面吊一串，他下面吊一串，他自己这一串带走了，你就什么都没了，你就黄了，这就是叛军出现导致的结果。另一个方面是激励机制，包括企业的股权安排。我们怎么能够使得企业雇来的职业经理人有足够的动力为老板服务？如果一个企业家不能在股权和激励方面使职业经理人的利益和企业的利益统一起来的话，这个职业经理人就很可能会背叛。还有事后的监管、审计等等，这些都非常重要。
还有一点很重要，就是怎样使这个企业即使出现了叛将，也不出现叛军，也就是职业经理人跑了，但他下面的员工不跟着他跑？这是非常大的挑战。为什么有叛军？是因为叛军的将领认为下面的人会跟他跑，如果没有叛军跟他跑，叛将也不会叛变。好多西方的政治学家、经济学家对中国的好多情况不太了解，所以我在国外的时候，他们经常问我的一个问题是：你觉得你们中国是否会出现地方军阀混战？出现部队造反？我说，你们其实不了解，在中国的体制下，如果没有中央的命令，没有任何一个人可以把他下面的军队指挥得动，所以我们不需要担心这样的问题。当然，这里实际上涉及到一个重要问题，即行政效率与监督效率的矛盾。我们学管理的人都知道，如果一个企业要在行政管理上有效率，需要直接任命制，好比你是老总，副总应由你任命，如果有部门经理，部门经理的副手应该由部门经理任命。你是我任命的，就应该听我的话，行政效率很高，就像布什选上总统后，部长们都是由他任命的，所以行政效率比较高。但是我们看一下现实中的任命规则经常跟行政效率的要求不太一样。特别是我们中国发生的情况，管事的不管人，管人的不管事。这使得我们的行政效率大大降低。
我一直在考虑这样一个问题，既然这样一个制度没有行政效率，为什么我们几千年来一直在使用？过去在郡县制下，下到地方一级的七品芝麻官，就是县令、知县这一级，都是皇帝直接任命的，而不是由总督这一级任命。现在我们是党管干部，中央管到市一级，省上管到县一级。省长、副省长、地区级的市长、副市长，都是由中央任命的。（注：我这里讲的是实质上的任命权，而非形式上的任命权。）我们知道这种体制安排会损失一些效率，因为省长和副省长的权力来源是一样的，尽管你是正的，我是副的，但权力来源是一样的，干吗副省长要听正省长的？如果是正职任命副职，那么正职要副职干什么，就得干什么，否则就得辞职。但是现在不存在这样的问题，副职与正职不和，正职对副职一点办法也没有。但这样的任命制度也有好处，虽然效率会降低，好处就是互相监督，不会造反。你是一个省长，但你甚至调不动一个市长，因为市长也是上面任命的。我们面临的问题是怎样在行政效率与监督之间取得平衡。我认为，我们现在过度地强调了监管而忽略了行政效率。政府部门扯皮非常多，可能是有意造成的，因为底下有矛盾，上面才好控制。如果下面一团和气，上面怎么控制下面？当然，这种体制的设置用于企业，效率损失就太大了，就像在计划体制下，企业的总经理、副总、部门的总管都是政府主管部门任命的，这个老总怎么当？没有办法当！
为了防止企业内部出现叛军、叛将，我们应该如何设置管理体制？如果企业家控制董事会，董事会任命到哪一层？董事会任命了CEO，总经理、部门经理都由CEO任命，如果是一个优秀的CEO，行政效率会非常高。但如果这样任命后，完全由CEO控制，面临的风险很大，如果CEO背叛你，你对企业可能就完全失去了控制。所以西方企业制度的建立，一定在某些方面做一些特别的设计，比如行政系统由CEO控制，但审计一定直接隶属于董事会，不允许CEO决定。实际上就是怎么解决行政效率与监督效率的矛盾。这也给我们一个启示，我们可以通过不同系统的设置来找到平衡，而非用一个系统体制解决问题。
在企业经营过程中，给职业经理人多大的自主权是一个重要问题。自主权与信任之间既有互补的一面，也有很大的冲突。一方面，我对你越信任，我给你的权就越大；另一方面，我给你的权力越大，我对你越不信任。这就好像每年七月份的时候，我都会接到好多的电话，好多同学、朋友，甚至是朋友的朋友，打电话给我，说小孩考大学，分数差不多，可能达到你们北大的分数线了，希望我能关照一下。我一听分数很好，应该没有问题，但他不放心，因为提档有一个线，过了线就可以提档，但实际录取的人数比提档的少。这时候，即使这个孩子考得很好，也担心被人换下去，所以一定要找关系。录取100个人，如果提档是110个，可能至少有50个人都要找关系。
因为你有自由，所以别人就会不信任你。为减少别人对我们的不信任，有时候我们就要限制自己的自由。就高考录取而言，我建议任何一个学校应该是录取多少，就按分数提档多少。如果其中发现有个别特殊的不合格，再补充提档。这样别人就不会找关系了，因为所有的人都知道自己的分数，在操作的人没有任何自由度的情况下，别人自然会给你很大的信任。自由裁量权要有一个恰当的度，如果没有自由，没有办法管理；如果给得太大，又会有风险。很多职业经理人，坐在那个位置当然希望权力越大越好，但如果企业家对他没有信任，他的自主权就会非常小。50年代的时候，IBM雇来的总裁，连签字的权力都没有，因为企业家不信任他，过了一年获得信任之后，什么权力都放给他了。所以企业家和职业经理人之间的权力究竟如何划分，很大程度与信任有关。
还有信息沟通的问题。人与人之间的很多误会，包括企业内部管理层的误会经常是因为信息沟通不够引起的。如果我们经常在一块儿，大家肯定高度信任，因为你干什么我都看得见，我不会怀疑你。但在你干什么我都看不见的时候，即使你干好事我也可能怀疑你在干坏事，信任问题就出来了。我看到好多朋友办的企业，一开始同心协力，后来四分五裂。为什么？一个原因是，一开始的时候，大家都穷，没有地方，在一间房子办公，甚至吃住都在一起，互相知道每天在干什么。后来公司越来越大，办公室也分开了，几个月不见面，开始打电话，后来电话也打得少了，就开始互相猜疑了，这种猜疑越多，信任就越少了，公司也就变得分裂了。所以我讲沟通是非常重要的。举个简单的例子，家庭也是这样，夫妻之间也是这样，信息沟通多，信任度就高，如果老不见面，信任度很快就会降低。
还有一点就是企业文化的建设。企业文化的建设，很大程度上是你对别人信任与权威的建立，老板如果得不到别人的信任，你的权威是没有用的。你的权威即你的指令的执行程度，依赖于别人对你的信任。如果员工对老板没有信任，即使他当面听你的话，背后也不会真正执行你的指令。另外还有非经济关系的建立，如我们已经指出的，感情对支撑经济关系是非常重要的。
最后要强调的一点是正式规则和非正式规则之间的关系。我刚才讲的多是正式规则，但企业内部很多是非正式规则，包括企业文化。一个企业如果没有正式的规则，是没有办法发展的；但过分依赖于正式规则也会引起更多的不信任。就是说，如果什么事都要查条文，别人都会觉得你在怀疑他，所以怎么把握正式规则的作用范围是非常重要的。打个比方，说正式的规则就像我们盖大楼的钢筋，非正式规则就像混凝土、水泥这些东西，这两方面缺少任何一方面大楼都盖不起来；但我们必须记住一点，大楼盖得越高，钢筋就越重要。如果我们只盖一个鸡窝，没必要用钢筋，用水泥抹抹就行了，但是你盖高层的大楼对钢筋的要求越来越高，对水泥标号的要求也就越来越高了，这是两者相互间正的关系。在企业最初的时候，非正式规则或许就能满足合作的需要，因为大家每天都在见面，互相间信任度很高。但企业一旦变大，正式的规则就变得越来越重要。当然，即使同样规模的企业，有些重视正式规则，而另一些更重视非正式规则。
2.外部环境
我刚才用很多的时间讨论企业内部制度的建立，外部环境我过去讲了很多了，在这里我只想强调几点。外部环境最重要的是法律环境，特别是对私有财产的保护。如果这个社会的法律制度对私有产权没有一个明确的有效的保护的话，要建立企业家与职业经理人之间的信任是不可能的。如果职业经理人盗窃了企业的财产，包括知识资产，受不到应有的法律惩罚，那企业家就不可能真正信任他。我们信任一个人是因为知道他如果不按我们预期的行为去做的话，他会受到足够的惩罚。但在中国，由于外部环境的原因，企业家本身要做好多不合法的事。这样，骗你的人，本身也就不会得到应有的惩罚。最近我到深圳，听到一个故事：有一位民营企业的老总请一位政府官员吃饭，这位政府官员是很正直的一个官员，吃饭的时候，老板因为有事提前走了，让他的财务总监付费，这个政府官员看到财务总监开了九千多元的发票。后来他见这个老板，问咱们那天吃饭花了多少钱？老板说可能有一千多块钱吧。官员又问：你知道你的财务总监开了多少发票？他说九千多吧。这个政府官员说，既然你知道怎么不管？老板说，我知道，但是不能管，一管他就把我告到牢里去了。但是，这样下去，下面每个人都可以花一百元，报二百元，卖东西、买东西都拿回扣，那这个企业还能维持多久？企业家如果不能用合法手段保护自己，就只能借助于非法的手段保护自己，这就要付出越来越大的代价。当然，仅有法律是不够的，在很多情况下，我们不是没有法律，而是政府执行的自由度太大，事实上导致企业得不到有效的保护。
现代社会中中介机构不仅提供信息，而且对建立企业家与经理人之间的信任也非常重要。如果没有独立的会计师事务所的话，老板怎么敢信任职业经理人？有了独立的会计师事务所，注册会计师有自己的职业操守、行为准则，企业家就可以放心地把经营权交给经理人。在授权范围内，你想干什么都可以去干，我一年下来查你一次就是了。其他的中介机构也很重要，比如说，有了可信赖的工程监理公司，工程建设项目就很容易管理。如果没有一个中介机构，老板每次都要审批，看每一笔钱该不该花，该不该批。但你的脑子是有限的，你的时间也是有限的，用几次之后就不行了，所以你的效率会非常低。所以中介机构对企业家与职业经理人之间的信任建立是非常重要的。
还有一个是经理人市场的问题。经理人市场是一把双刃剑，一方面，经理人市场为经理人讲信誉提供了激励：如果他表现好，市场价码就会高，会有更多的企业来挖他，所以他才愿意表现好。如果他没地方去，干吗还要表现好？但另一方面，如果经理人的流动过分频繁，就会出现一些背叛现有企业的行为，使得经理人更不值得信任。我建议一个企业领导人，在招聘一个新人的时候，无论他的层次有多高，首先问他为什么要到你这儿来？他为什么要离开现有的岗位？这是最重要的问题。你调查他，如果他符合一个职业经理人道德的要求，你可以用他。有些人是专门靠跳槽来不断地使自己得到提升的，这些人的市场不应该好，而且我相信也不会好的。当然，有些中介机构的行为可能与此有矛盾。作为一个猎头公司，跳槽的人越多，你的收费就越高。但是问题是如果你给人家找的人老跳槽，人家以后还干嘛用你？所以猎头公司也要面临一个难题，一方面你帮助别人挖人，但是你挖得太多了，实际上你的生意就没有了。你怎么掌握这个平衡？
另外，教育也非常重要。商学院的MBA、EMBA教育，教给学生的不仅仅是管理的知识，还要教给学生文化，教给他们做一个职业经理人的道德水准。在建立企业家与职业经理人的信任方面，商学院责无旁贷。
我们能从古代政府体制学些什么？
最后我想强调一下，我们究竟能从古代政府体制中学些什么？中国古代政治体制的设计有很多值得我们学习的地方，比如政府的执行和监管是分开的，政府官员是用儒家文化武装起来的，官员之间有连带责任，等等，都对我们管理企业有借鉴意义。我特别想建议我们的企业家们去研究一下满清制度。我们知道满族人入关后统治了中国，那是一个少数人的家族统治集团，怎么用这么少的人管理这么多人？皇帝要用汉人，满族的八旗不想用汉人，怎么在满人的统治和汉人职业化管理之间求得一个平衡？这应该对我们好多企业家有所启发。我们好多企业家在经营企业的时候，受到家族内部诸多因素的制约，并不是你想干什么就干什么。比如你现在实施职业化的管理，你太太、你兄弟甚至你儿子都不愿意，所以你面临的是如何说服家族成员这样的问题。