营销人员的KPI考核，本文主要内容关键词为：营销人员论文,KPI论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
神州数码的核心能力在于市场营销，而对于销售人员的激励便尤为重要。
神州数码控股有限公司成立于2000年，由原联想科技发展有限公司、联想集成系统有限公司和联想网络有限公司整合而成，2001年6月在香港上市。它不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的系统集成商和知名的全线网络产品供应商。2002年，神州数码提出向软件和服务转型；2003年，成立软件集团，主攻金融、电信、税务、电子政务等领域。
神州数码自2000年成立以来，业务发展迅速，从业人员从当初的300多人，发展到如今4000多人。公司在相当长的时间内实行的是固定薪酬制度，个人报酬与业绩关系不大。这种薪酬体系虽然在公司高速发展过程中起到了稳定人才的作用，但从长远看不利于调动员工的积极性，不利于在激烈的市场竞争中保持企业活力。目前，公司上至总裁下至员工，从管理人员到销售人员实行全员KPI考核。根据KPI考核的需要，公司制定了战略目标，确定了集团KPI体系和流程，然后分解到部门和每个员工。
神州数码每年都要制定或修订发展战略，明确战略目标和企业愿景，指导着企业数千员工工作的方向，这是其快速发展的根本所在。企业KPI系统的建立，将企业的绩效指标分解到部门，乃至职位，从制度上保障了所有部门、岗位、人员与企业的目标一致，避免了员工实际工作与公司战略目标脱节。
※※※
KPI考核目的
使员工的努力与组织的目标保持一致，保障公司战略目标的实现
对员工实行价值评价，体现个人对组织的价值贡献
员工收入与业绩挂钩，实现激励员工的目的
保持并提升员工的工作意愿，发展员工的能力
作为员工涨薪、晋级、离职的依据
工资构成
标准工资＝岗位工资＋绩效工资组成
1.实际工资构成
实际工资＝岗位工资×X/100＋绩效工资×Y/100
岗位工资＝标准工资×岗位工资权重
X＝岗位工资考核分
绩效工资＝标准工资×绩效工资权重
Y＝绩效工资考核分
2.销售类员工按销售管理类和销售类设置2种绩效考核权重（见下表）
考核周期
按月打分，按季度考核。即季度考核成绩(Z)为其本季度三个月考核分的平均值（考核人可以对此值进行修正，并提供相应的书面修正意见，经中心总经理和业务管理中心总经理批准后生效）
下一个季度实际月工资＝标准工资×Z（上季度考核成绩）／100
操作方法
1.考核人填写被考核人的“职位说明书”；
2.被考核人填写本人的“财年工作任务书”；
3.考核人填写被考核人的“绩效考核表”。
KPI考核指标
销售类人员考核指标体现在“绩效考核表”，包括岗位考核指标系列和绩效考核指标系列。
岗位考核指标
1.季度重点工作完成情况（按照工作任务书进行考核）
2.销售系统填写情况（主要考核销售项目进展情况及下一步行动计划）
3.搜集新项目信息情况
4.其他
绩效考核指标
1.销售额
2.销售毛利
3.欠款情况
4.上级考核人要求的其他指标
实际操作流程
每月第二个工作日前，由指定的KPI负责人对本部门人员进行评分，并将评分结果填入绩效考核表，在每月第六个工作日下班前将同员工沟通并签字确认的绩效考核成绩汇总至人力资源部。
人力资源部及时统计考核成绩，并于当月第八个工作日下班前将绩效考核结果统计、汇总并交给财务部核算工资。
销售类KPI考核系统评价
神州数码的KPI考核是面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核比较明确具体，能够激发员工的能动性和工作热情，提高工作效率。而且，考核是按月打分，按季度考核，既满足了大型项目签单周期较长的情况，又对销售进度实施了有效监控。这套考核体系将个人的目标和部门目标及企业战略目标有机的联系在一起。指标系列里，既有必须考核的项目，又有上级考核人灵活增加的项目，达到以不变应万变的境界。关键指标基本上简单明了，可以控制。
※※※
销售岗位类别 岗位工资考核权重 绩效工资考核双重 最高分设置
销售管理类 75%25%130
销售类 80%20%120
但是，神州数码的销售人员KPI考核也存在一些明显的不足：
1.对于销售人员来说，岗位考核指标容易实现，但权重达到75～80%；绩效考核指标不容易实现，权重却只有20～25%，风险与收益明显不匹配，这在多大程度上激发员工斗志，提高效率还很难说；虽然说，采取KPI考核，实行个人所得与绩效挂钩，比起固定新酬制来讲是一个进步，但是，步子迈得还不够大。
2.岗位KPI考核指标难以定量描述，人为因素较大，往往取决于上级考核人的感觉；这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度。在上级考核人工作繁忙的情况下，可能出现另外一种情况：被考核人自己填写岗位考核部分（不容易定量的部分，但占总分80%），上级考核人签字，使考核流于形式。
3.神州数码的销售职位不尽相同，分销职位的价值创造周期比较短，见效快，每天可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于电子政务大客户销售人员，价值创造周期较长，按月打分，按季度考核，再按考核分确定下季度工资，显得不太合适。假如，某销售人员在第一个月完成全年的任务，绩效最高得分120，第二、三个月没有收入，绩效得最低分为0，季度平均分才40分，该销售人员下个季度绩效工资只能拿40%，如果下季度还没有收入，那么他的绩效考核分为0，下下季度绩效工资为0。换言之，他完成了全年的销售任务，却拿不到标准工资。反过来，如果他在最后一个月完成了全年的任务，他以前的绩效考核分为0，绩效工资如何弥补呢？系统迫使销售人员每个季度实现收入，尽量不要压在一个月份和一个销售合同，这样有利于公司对销售过程实行风险控制，但对销售人员的惩罚力度大于奖励力度。又假如，甲销售员每个月都有销售收入，累计完成了全年任务，可以获得标准工资的全部；乙销售员只签了一份合同，就完成（甚至超额完成）全年任务，却不能获得全部标准工资，有失公平。