打通供应链大企业更难——戴尔前中国区总裁切身体验话直营模式，本文主要内容关键词为：戴尔论文,供应链论文,更难论文,中国论文,总裁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
刚刚从戴尔卸任的黎修树一再告诉记者，他的卸任是由于个人原因。尽管他的未来动向仍旧在一片模糊之中，但是对于戴尔的直销模式，曾经担任戴尔中国区总裁，并且把戴尔的市场份额进一步扩大的黎修树却仍旧情有独钟。我们的话题是从直销开始的，黎修树把戴尔的成功归结于直接模式(the driect model)的管理模式，它的核心是贯穿从零件提供商到生产厂商到顾客的供应链管理。
你如果一定要我说戴尔成功的秘诀，我想，我们还是来看一下戴尔在中国市场的成功过程。在1998年戴尔进中国的时候，大多数人都是持怀疑态度的。为什么呢？因为当时大家都不知道直销是什么东西，而且相应的服务也刚刚开始做。当然了，第一年我们还是很辛苦的，到了1999年底的时候，生意开始好转，一个是我们的服务开始好转，1000多个服务的网点基本上建起来，另外就是大家开始发现直销的好处，直销是按照用户需求来订做的，比如说，用户要1万台电脑，每一台都不同，这就和大批量生产完全不一样。按标准化生产的厂商大概就只能在同一个产品规格上加加减减，而戴尔可以满足所有用户的需要。你要大一点的内存啦，要加装什么软件，都可以做到。
但是你有没有想过，这里面最重要的东西是什么？直销其实是非常容易被模仿的一种模式，缩短和用户的距离大家都懂，但是戴尔在直销方面始终没有被竞争对手完全复制。这要归功于几个方面。
首先是市场的细分，拿在中国来说，一开始，戴尔做的更多的是企业方面的直销。直销其实没有我们通常所说的那么简单，直销是指以客户要求、也就是定单为中心，生产、制造然后返回给客户，中间没有分销，没有代理，一切都是戴尔和客户直接接触。
戴尔在中国用3种方法销售：在大型企业、跨国公司和政府、银行、保险公司这类高端用户的市场上（我们对高端用户的定义是员工超过3000人），我们和其他公司是一样的，有自己的销售人员上门去跟人家面对面谈，然后卖产品给他们。500人到3000人之间我们算中端用户，这块市场因为企业规模比较小，所以要求不是很复杂，我们的销售比例是1比4，也就是说一个人在外面跑，另外4个在厦门的客户服务基地里用电话来和用户沟通。低端的用户，也就是低于500人的企业加上家庭用户都是通过网络、电话和广告来找我们要求定货的。这一部分的人既然能够主动定货，对于电脑的要求应该比较清楚的，所以采用这种方式让戴尔省了不少事情。
在其中我们还有更加细致的分类，细分市场加上直销的结果就是戴尔一直在有效地与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解需要改进的地方，同时立刻反馈到设计、制造到销售的整个营运过程。
然后最关键的地方在于我们对生产和制造过程的控制，包括物流。戴尔在全世界有6家工厂，厦门的工厂其实是我们最感到自豪的，以后日本的产品都会从厦门供货，将来它供货的范围还会扩大。戴尔被称为“零库存”，高周转”，你知道电脑配件这种东西，放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点。如果没有很好的供应链管理和生产控制，那PC的利润就会更低。直销模式是在公司接到订货单后再将电脑部件组装成整机的，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，所以我们要做的就是整合上游供应商，然后把定单分解为子任务，并且分派给独立配件制造商。整个供应链运转正常的话，戴尔只需要做好组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。
这些说起来容易，其实是非常难做到的，这要取决于戴尔一开始就是定位直销的企业，所以生产线和整个的管理是按照这种方式来做的，这是相当精密的供应链管理，其实这才是核心所在。我们一般跟用户说的不是“我们可能周二或者周三到你们那里”，我们说的是：“周二上午9点到。”
如果生产问题解决了，接下来的事情就好办了。直销的好处就是每一台电脑是直接到用户手里的，我们对产品的去向非常清楚，中间的环节，服务和质量控制很容易做，这个是依靠代理商做不到的。我们对客户的要求是非常清楚的。直销和CRM是配合得非常好的，一个公司买了PC之后，我们一直监测用户的举动和成长，隔一段时间我们会主动找用户询问他们是否有需求。对大公司来说，我们和IBM、HP可能是差不多的，但是中小企业这边，直销和通过代理去做就完全不一样了。
戴尔到2001年的时候，在全国的将近1700个城市有了直销售后服务的能力。我们在服务方面是外包给了4个合作伙伴。厦门有我们的客户服务中心，有70%左右的问题可以用电话从厦门的工程师那里得到解决，这样的办法比较节省客户的时间。各地有我们的工程师，我们也在对合作伙伴做培训，如果说以前大家对直销的模式中有大半的担心来自于售后服务的担心的话，现在这个问题已经基本解决了。
不过我们也有很头痛的问题，那就是有的时候容易让产品流到市场上去，卖得多了，戴尔的产品可能通过不正常的情况流入市场，到一些小店里去，这会对戴尔的直销模式起到很不好的影响，所以我们对销售也有控制。
从某种意义上来说，我不是鼓励每个人都去做直销，但是直销有几点可以帮助企业快速增长。首先这些公司一定要有非常高效简洁的供应链管理，而且它要把自己感兴趣的范围尽量缩小，公司要对自己的定位特别清楚，产品也好，服务也好，海洋似的战术是完全不管用的，戴尔做的其实是IT产品里很小的一块。我们称之为要想增加市场份额，就要先缩小自己的目标。另外，对客户一定要非常了解，所以CRM和对市场的了解也是很重要。
我倒觉得这些对于起步的国内公司是有益的借鉴，因为你知道，如果你的生产线一开始就是标准化大生产的方式，一开始依靠的就是渠道，企业规模越大就越难转变成直销的按需订制。直销企业必须从一开始就建立自己的供应链管理，小企业一开始起步用直销的方式可能效果会意想不到地好。