企业重建的组织模式，本文主要内容关键词为：模式论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统管理方式与企业的目标和企业对效益的要求存在许多矛盾，“企业重建”（又称“重新构造企业”等）的管理思想因此便应运而生，成为当今世界企业界的改革潮流，我国权威界人士称之为一场新的企业管理革命。
一、“企业重建”的基本思想
传统的企业组织结构，是以二百多年前英国政治经济学家亚当·斯密的“劳动分工论”作为理论依据，以本世纪初在美国兴起的“泰罗制”为基本原理建立的。这种组织结构以详尽的工序分解，精细的专业分工为基础，各部门、车间和班组按职能划分，按规定的作业标准完成相应的任务。从高层到基层形成多级层层管理的塔式结构，下级严格对上级负责。这种组织结构适应长年不变地大量生产标准化产品。而现在的企业环境与过去相比发生了本质上的变化，主要表现在三个方面。 （1）市场竞争激烈，变化迅速，需求多样化。大批量单品种的产品逐渐让位于多品种、小批量、更新换代迅速的产品。（2）由于人们物质水平 、知识水平的提高，企业员工已不再满足于作为“机器的延伸”，而是有着更高的物质上和精神上的要求及自我实现的愿望。（3 ）信息技术的高度发展，电脑部分代替了人的工作，大大拓展了管理幅度，使企业高层与基层之间，各部门之间可以更大量、迅速、准确地沟通，使传统的企业中层机构的作用被削弱了。
传统的组织机构分工过多过细，管理层次过多，机构臃肿，各部门分离，对上级是否满意的关心远超过对客户的关心，造成官僚主义、本位主义严重，管理费用增加，扯皮现象严重，信息传递不灵。在新的形势下，这种组织结构产生了许多弊病，阻碍了企业的整体优化，不利于灵活地适应市场变化和满足客户需求，因内耗多而使效益下降，不利于充分调动员工的积极性和创造力。
九十年代在美国产生的“企业重建”思想，主张企业组织应按工艺流程来进行设置，应该使原来过细的分支机构合并，减少不必要的环节，提高决策速度。基本原则在于使管理组织、管理人员、管理程序的设置与安排都是为了用户，而不是为了任务，是使用户满意而非上司满意。站在满足客户需要的角度上，重新设计一个或数个基本业务组织，其工作过程的各个步骤按工艺流程的自然顺序进行。原有的职能型组织、分工过细的部门根据工作需要重新安排、合并或在工作中互相融合渗透，朝一体化方向发展。改组之后的企业，整体上更为优化，效益和效率更高，局部上配合协调，增加了活力，可以迅速灵活地适应市场变化。同时也使企业员工发挥更大的积极性和创造力。
二、并不完全陌生的管理方式
“企业重建”作为一种管理理论产生于美国，并且强调了应建立在高度发达的信息技术之上，但就其组织形式而言，我们并不完全陌生。“企业重建”的主要组织形式，是以工作小组替代原有的职能部门。我们的企业经常在不同层次，不同范围内组织攻关小组，项目领导小组等，以完成不同于常规的特定任务，在工作效率上和经济效益上比常规办法更见效。
近年来，许多企业内部成立了各种经营实体，或者没有注册为实体，按项目由某一领头人召集而形成临时组织（包括非正式组织）。在组织管理上，这类组织的领头人根据任务选择人员和加工设备，或者自己操作，以完成项目和对客户负责为中心，并不拘泥于专业的分工，而且效率提高。在成本控制上，实际上是模拟市场责任制，由最终的交货价格确定内部的利益分配，下道工序价格决定上道工序价格，利益层层分解。这一形式符合责任成本的基本原理，因而效益较高，浪费较少。
在当今的企业管理中，如果各部门的设置有如行政机关，必然造成官僚主义和浪费人力物力。另一方面，一些企业在一个工厂大院内法人公司林立，各自谋利，虽然调动了基层的积极性，但如何增强企业的整体实力，进行统筹调配又成了问题。
借鉴国外理论，总结自己的经验，目的是不断探索改善组织结构和管理方法。使之既能保证整体优化，增强整体实力，节约人力物力、上下形成合力，又不造成官僚主义；既能充分发挥每个部门和员工的积极性，又不造成本位主义和失控局面。
三、“左右手”式的组织结构
按照“企业重建”的基本思想，可绘制一种新型组织结构，其形式如图。
图 左右手式的企业组织结构
—→领导关系
——控制与服务关系
———沟通与交涉关系
人的许多劳动是一手持工具，一手控制原材料或工件。而工具相对来说变化的少些，原材料和工件变化的相对多些，如手工电气焊。我们可以设想，一只手是那些主要起服务和控制作用的部门，如财务、人事、设备、经营、培训等，相当于在企业运作中起“工具作用”的部门。另一只手控制各项目组、而各项目组是直接对客户负责，完成客户订单并取得利润的组织。由相当于中枢神经的计算机网络将各部门联接，实现各部门共享资料和数据，进行迅速、大量、准确的沟通，对各项工作的进度及时控制，对成本及时核算并及时计算出各部门及员工的收益。情报（调查统计）部门和监查部门相当于耳和眼。还应有两只脚，管理和科技相当于推动企业进步的两只脚，但这不光是企管部门和总工部门的事，而是涉及整个企业的事。
这种组织形式有如下一些特点。（1 ）由项目组对用户统一负责产品的设计、工艺、生产和质量等。项目组站在产品作业流程的最终点，同时又是信息发出的最终点，从整体的角度层层分解任务，并且控制和监督全过程。这就有别于传统管理中的各管一段，有如“铁路警察”似的流水管理。（2）取消或合并了一些与产品直接有关的部门， 如设计、工艺、生产和质检等。有些部门如经营、物资供应等与项目组协同工作，互相融和。据报道，美国一些企业的内部部门通过电脑网终与市场和供应商直接联通，按需要随时取得供货并送出产品，同时电脑自动结帐，企业与外界的界限也变得模糊了。（3 ）各部门在作用上与传统有很大不同。人事部门负责项目组负责人的资格认定，财务部门按效益优先原则对项目组融资并作为各部门之间经济往来的中介，类似厂内银行。设备部门对项目组出租设备。经营部门对项目组进行市场引导，审核项目并规范服务的方式等。培训部门负责对各类人员按工作需要进行培训考核，而非学校式的一般教育。总之，一切模拟市场机制进行运作。（4）本形式不同于一些书中介绍的矩阵式结构， 矩阵式结构实行的是纵向、横向的双重领导。本结构中各部门最多的只有一个上级，还有些人没有一个明确的某一位上级，但各方面明确地受到不同部门、制度的制约。本结构更强调的是按市场原则进行合作，而非行政领导。
这样一种组织结构，应该是符合管理的基本原理和原则的。（1 ）从整体看，最高层领导通过人事、资金、立项、工作标准等控制了企业大的活动并掌握了大方向。（2）在资源配置上，由于模拟市场机制， 自动达到优化配置。（3）由于模拟市场机制， 各部门有各自明确的利益，并且直接来源于客户而非上级的分配。显然，这会更有利于发挥积极性并增加对客户的负责。对于企业员工来说，即增加了活动范围，又增加了获取更多利益的自我实现的机会，例如可以主动开拓市场，开发产品，组织生产等；同时又有着明确的工作规范，如得以立项、融资、有偿使用设备，取得项目负责人资格等。
标签：项目组织论文;