基于组织结构的机械型组织绩效管理，本文主要内容关键词为：组织结构论文,绩效管理论文,组织论文,机械论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对日趋激烈的国内外竞争，“绩效管理”、“绩效考核”日渐成为促进现代组织发展、提高竞争力的重要手段。伴随绩效管理实践的不断拓展，各种绩效管理理论亦不断涌现。然而，关于什么是绩效，不同学者基于不同角度给出了不同的定义。如从绩效产生的过程及结果看，现有的绩效定义可分为以下四类：(1)绩效是有目的的行为(Ermolayev，2007；Matzke，2007)；(2)绩效是员工的工作能力和技能(Hall，2003)；(3)绩效是指工作行为以及获得的结果(Otley，1999)；(4)绩效是工作过程、产出和影响(Mwita，2000)。从组织层次的视角，绩效可分为个人绩效、团队绩效、部门绩效、项目或流程绩效，以及组织绩效等。与此对应，现有研究中对绩效管理的定义也可大致分为两类：一类认为，绩效管理涵盖了提高组织绩效的各类管理活动。这类定义不强调绩效管理特有的职能与特征，也未关注绩效管理与其他管理活动的联系。如Armstrong(1998)和Baron(1998)认为，绩效管理是一种通过提高员工绩效，发展团队和个人能力的方式，促使组织持续成功的战略性、综合性方法；Smith(2002)认为，绩效管理是在政策目标引导下取得最优绩效的一套管理工具等；另一类认为，绩效管理具有独特的职能和特征，可通过描述给予界定。如McNamara(2000)在人力资源管理层面，绩效管理包括设定目标、监督与考核、奖励或者辞退员工等；在组织层面包括一些常规性的组织活动，如建立组织目标、监测进展以及为更有效实现目标做出适当调节等。这类定义主要基于管理实践，给出的定义缺乏相应的理论依据。尽管绩效管理的理论和管理框架不断涌现，但在管理实践中却经常会出现对甲有效的绩效管理方法在乙处应用时却效果不佳甚至无效的情况。管理人员面对纷繁多样的绩效管理理论和方法，却不知道哪个更有效，该如何使用。本文认为，当前绩效管理研究中的一些困惑源于忽略了组织结构因素在绩效管理中的作用。不同类型的组织有其特有组织结构，科学、有效的绩效管理模式应与其组织结构相匹配。而现有绩效管理文献中，组织结构因素在组织绩效管理中所起的作用并未引起广泛重视。本文旨在通过对组织结构与绩效管理间关系的系统研究，探索其与现有绩效管理理论之间的联系，并为机械型组织的绩效管理实践提供有益的指导。
图1 EFQM商业卓越模型 二、绩效管理 由于组织形式的多样性和多功能性，在绩效管理思想发展进程中，对组织绩效管理的认识也存在不同观点。 一类观点认为，绩效管理是提升组织绩效的系统，其旨在通过描述绩效管理的主要组成部分，以确定组织绩效管理的界限和范围。Otley(1999)提出，组织的绩效管理控制系统由组织战略、目标部署、目标值设定、激励和奖励结构、绩效信息反馈五个要素构成；Smith(2002)和Goddard(2002)从运筹学的角度分析绩效管理，他们提出了一个分析绩效管理过程的框架，此框架包含了四个大的模块，即绩效管理应该包括的工作：(1)战略制定；(2)绩效测量工具；(3)绩效分析工具；(4)鼓励适宜的组织反应。他们认为，一个绩效管理系统能否成功，取决于绩效管理过程中这四个必不可少的要素是否能有机地结合为一个整体。 另一类观点认为，绩效管理是组织优化系统，其旨在通过优化组织管理和运作要素有机组合来提升组织绩效。这类方法旨在建立一种能将许多不同的管理和运作要素与组织绩效相连接的标准模型。Wongrassamee(2003)和Gardiner(2003)提出的商业卓越模型(EFQM)；Malcolm Baldrige质量奖模型(Brent等，2007)；“6西格玛”(Trienekens等，2005)和绩效棱柱模型(Neely等，2002)等。例如EFQM卓越模型(如图1所示)旨在通过标准模型建立标杆，对比找出组织中存在的短板，以改进组织绩效。 第三类观点基于组织结构和运作流程建立程序化的组织绩效框架模型，通过构建关键绩效指标进行监控。这类方法根据逻辑流程或者程序式模型，如Meyer(2002)的基于活动的成本分析，Kaplan(1996)和Norton(1996)的平衡记分卡(BSC)，分解组织战略和各项工作，逐层地确认相应的关键活动和关键绩效指标。这类方法中(实际是所有三类方法中)以平衡记分卡得到了最为广泛的应用。 在平衡记分卡问世以前，许多企业仅采用财务指标测量绩效，各种各样的财务指标成为衡量企业运作成功的单一测量标准。Kaplan(1996)和Norton(1996)阐明：“平衡记分卡将企业的总体愿景融入日常的工作计划中，而且它促使企业思考应该有怎样的愿景和如何去实现这样的愿景。”可以说，平衡记分卡建立了企业战略与日常工作计划之间的联系，而这是绩效管理的一个基本工作，如图2所示。
图2 平衡记分卡各维度之间的关系 Fleisher(1997)和Mahaffy(1997)认为，“更重要的是，平衡记分卡解释了为使企业获得成功，这些方面必须如何相互关联”。暗示了这些维度之间的内部因果联系，显示了企业走向成功的基本思路。 这四个维度互相之间有清楚的逻辑联系。先从财务层面来说，反映如何让股东满意和实现他们价值的指标摆在最高层(财务类指标)，这个层面全面测量企业业务运作的最终成就。为了实现财务类目标，企业需要向顾客提供合适的产品和服务，以满足顾客的需求。当企业清楚顾客需要什么，接下来的问题是企业如何改进内部运营过程来提高产品和服务质量，降低成本，满足客户的需要。要实现提高内部运营效率的目标取决于企业是否具有可持续性发展的能力。学习成长类指标能够测量组织可持续性长期发展的能力。 第一类方法是建立在广泛实践的基础上的。通过长时间的观察，现已总结出：(1)战略制定；(2)战略分解、传达，部署；(3)导出绩效指标；(4)激励、监督；(5)反馈。第二类方法提供了宏观的和绩效链外部的视角，对于诊断和建立标杆是有用的。而第三类方法提供的工具是基于微观的和内部视角，展示如何去改进绩效。现代绩效管理文献中有众多关于后两类方法的讨论。比较有代表性的如Wongrassamee(2003)认为，尽管平衡记分卡BSC和商业卓越模型有许多表面的相似性，但它们在如何改进一个组织的绩效方面是基于完全不同的理念。平衡记分卡重点关注组织采用的特定战略，提供一个好的工具以建立战略与其他的管理过程的内部链接，但是，以更复杂的应用过程为代价：BSC是基于个性化的动态因果联系。商业卓越模型是通过“正确的逻辑”来设计的，它包含一个适用于所有组织的标准化战略目标集，而战略目标的内在逻辑关系并不明确。但是，这种标准模型的使用过程要求非常简单，并且可以和使用此工具的其他组织进行模型产出“标杆”对比。本文认为，第二类和第三类方法的真正区别既不是模型包含着不同的要素或组成部分，也不是模型中的逻辑关系。概括地说，第二类方法的关键是建立标准绩效标杆，而第三类方法的关键是组织特定战略运作分解。前者为组织的各个方面提供了绩效检测的模板；而后者为组织采取的特定战略的等级结构式表达提供了一个逻辑框架。虽然，它们可以共同应用到实践中，但是，目前来看第三类方法，特别是平衡记分卡，已经最为广泛地应用于机械型组织的绩效管理当中。因此，本文观点倾向于基于组织结构和运作流程建立程序化的组织绩效框架模型，而近年来软系统方法论在流程建立和组织绩效分解中日益受到重视。 软系统方法论(Soft System Methodology，SSM)是从系统观点的角度来认知和分析掺杂了政治、文化、人类行为等多层次、多角度的复杂问题(Checkland，1972)。SSM系统分析核心是任何一个被分析对象都可以从回答三个问题入手：(1)为什么做(R)：做这件事的目的和意义；(2)做什么(P)：具体的对象和内容；(3)怎样做(Q)：怎样才能实现R。为保证系统分析的逻辑缜密性，SSM通过具有逻辑联系的七步骤对被分析(评价)对象逐步逐层展开系统分析。如图3所示，步骤1～步骤2、步骤5～步骤7力求尽量真实、全面地反映现实问题，步骤3和步骤4是在了解和掌握现实问题的基础上，对复杂问题的系统思维和逻辑思考，目的是引入可能的创新并在步骤5和步骤6中和关键权益人讨论可行性。
图3 SSM七步骤 SSM系统分析过程中，步骤3和步骤4是分析的核心。在建立根定义(RD)过程中，通过逐一定义和分解六个关键要素来综合考虑不同层面权益人的需求，内部、外部软硬环境对投入、产出过程的影响，避免关键因素的遗漏，进而进一步建立概念模型。概念模型(CM)是由一系列具有逻辑联系的行动构成，是在建立的RD基础上对如何实现目标的理性或理想模式的思考与分析。 从SSM分析角度，一个组织可以被看成一个由人和资源构成的系统。系统在运行后，获得产出。为了达到目标，系统需要消耗资源，而产生的结果也将会对周围的环境产生积极或消极的影响。因此，一个组织的总体绩效评价可由对一个组织的产出、产出的过程和产出的效果的三方面评价构成。系统为实现目标对其运行过程和产生的结果的评价，可以转化为寻求以下三个问题答案的过程：一是系统是否确实达到了预期的产出(E1：产出)？二是系统产出过程中资源利用是否有效(E2：效率)？三是产出是否对其上层系统和系统的外部环境产生了影响(E3：效果)？ Liu等(2010)认为，从逻辑上说，任何一个组织系统其目标、产出、过程及结果的评价都可归类为：产出(E1)、效率(E2)和效果(E3)。系统的绩效测量指标都属于3E的范畴，每类指标表征某种绩效并有其相关度量和业绩标准。三类指标的集合则构成整个系统的绩效测量体系。通过对Mingers等(2009)、孟微等(2007)、Liu等(2012)、Xu等(2013)的研究成果加以提炼总结后发现，最近10年以来，SSM日益成为分析和诊断复杂问题的有效工具。如以SSM系统分析为基础，从3E理论出发探讨评价指标体系的构建和评价系统的设计等。 三、绩效管理与组织结构关系 组织结构与组织绩效间的关系已引起一些学者的关注。如Thompson(1965)指出，组织结构中的控制和协调系统通过影响员工的行为，进而对组织绩效产生影响；Cray(1984)通过对英法两国跨国企业的研究认为，组织结构会对组织战略变革的灵活性、有效性产生影响，进而影响组织绩效；Lin(2003)和Germain(2003)对205家中国国有企业进行了研究，认为组织结构中的控制系统对组织绩效产生的影响最大。上述研究大多从实证的角度出发，通过寻找中间变量来确定组织结构和组织绩效间相关性的存在。但对于上述相关性是如何系统地展开，两因素间关系的结构框架则少有研究涉及。在现有绩效管理文献中，组织结构因素在绩效管理中所起的作用尚未引起广泛重视。 本文将从新组织结构学派的观点探讨组织结构和绩效管理之间的联系。明兹伯格(2007)的新组织结构学派认为，组织结构涉及两个基本要求，分工与协调。复杂的组织活动需要通过分工进行任务分解，通过协调整合各分工模块保证组织目标的实现。从这个意义上讲，分工决定了组织的形态，而协调则影响着组织的管理模式。因此，明兹伯格(2007)将组织的结构定义为：将复杂任务分工到各工作模块，通过协调整合各分工模块保证组织目标的实现的总和。 明兹伯格指出，从分工的角度，一个组织由五个基础模块组成，如图4所示。首先，组织需要负责基本生产和服务的操作者，由此形成了组织的“运营核心”。随着组织的发展，分工的复杂，催生出了直接监督的必要，进而形成了“战略高层”。随着组织的进一步发展，在运营核心和战略高层之间逐渐形成负责上传下达的行政管理层级，即“中间线”。伴随组织的日益庞大和工作的复杂化，组织会倾向于采用标准化的方式来协调工作，提高效率，进而形成了负责制定标准化管理、优化分工等级等的“技术结构”。此外，组织还需要辅助部门为运营核心提供服务，保证组织有效运转。
图4 组织构成的五个基础模块 从协调的角度来看，组织的协调模式大致可分为相互调节、直接监督、工作流程的标准化、工作产出的标准化和员工技能标准化五种方式。其中，相互调节是通过简单的非正式沟通实现对工作的协调，如不同简单劳动者间地沟通。直接监督是指一个人对他人发布指令，监督行为而实现协调的方式，如流水线主管对工人的监督。当工作内容明确或程序化时，可以通过标准化实现监督和协调(工作流程)。当工作的产出(如产品规格、数量)确定时，可以通过产出的标准化实现监督。当工作流程和工作产出都无法标准化时，组织则可以通过对员工技能(或知识)进行标准化的方式实现协调。因此，明兹伯格(2007)认为，基于不同的分工与协调模式，不同类型的组织形成了其独有的层级结构或管理特点，大致分类如表1所示：
在管理实践中，组织分工模式在非变革情况下相对稳定。在此模式下，绩效管理的核心是在既有的分工框架内，如何传达、部署组织战略，制定绩效计划，实施有效监督以保证组织目标的实现。因此如上讨论，绩效管理具有：(1)战略介入(评定)：理解并介入组织战略的制定，平衡各方权益人的需求；(2)分解、传达组织战略到组织运作和管理各个模块；(3)帮助各子模块完成组织工作部署；(4)将激励、监督和反馈信息传达到组织各个层面，通过协调所有活动以实现组织战略目标。 对照上述组织结构类型来看，日常绩效管理的职能可以相对清晰地定义，但由谁执行、如何执行却因组织分工与协调模式的不同而不同，由此也衍生出了不同类型的组织绩效管理模式。如创业型组织通常规模较小、战略制定和运营决策主要集中在首席执行官手中，岗位分工不严格，管理层级少，组织中的员工有着强烈的使命感，因此，其绩效管理较少使用规划、培训和联络机制，直接监督和激励成为此类型组织的主要绩效管理模式。而对于专业化组织，如高等院校、医院和咨询机构，其业绩主要依赖于专业人士的知识和技能，运营核心成为此类组织的关键单元。在绩效管理模式上，由于专业工作的复杂性，专业人士在工作中享有相当的灵活性和自主权，直接监督或标准化管理会被视为行政权力对专业权利的侵犯。因此，专业型组织的绩效管理关键在于如何为运营核心(专业人士)提供有效的服务和支撑，持续的沟通和激励成为此类组织的主要绩效管理模式。在各类组织结构中机械型组织最具有代表性，常见的大中型企业，如制造业企业、航空公司等均采用了此类组织结构模式。此类组织结构发展成熟，分工与协调模式相对稳定，对其进行分析可以最大限度减少由于理解偏差而带来的分歧。在机械性组织结构中，分工与协调涵盖了上文论述中的五个主要基础模块和主要协调模式，对其他类型组织的分析可起到示范性的作用。目前，大部分绩效管理的成功案例都集中在机械型组织的绩效管理实践中，这为本文分析、总结其有效绩效管理模式提供了可能。此外，以机械组织为例进行分析，可为日后其他类型组织的“结构—绩效”分析提供方法论支撑。 综上，本文将从组织结构出发，进一步分析机械型组织的绩效管理与组织结构的关系，并探讨其与相关绩效管理理论间的关系。 四、机械型组织的绩效管理模式 机械型组织具有高度优化的工作流程，强调程序的规范化，规章制度和正式沟通贯穿于整个组织。此类型组织具有决策权相对集中、行政管理结构复杂、业务部门和职能部门泾渭分明的特点。在管理实践中，机械型组织会形成诸如计划生产、人力资源管理、财务管理、市场营销等不同功能模块。各功能模块有其独有的工作特点和管理内容，此类组织通常采用的是战略“形成—执行”二分法，而绩效管理在此过程中的功能为理解组织战略并有效执行。具体表现在建立组织战略和各功能模块间的连接，通过组织战略界定、分解与执行、监控业绩和反馈等方式协调和整合组织各项管理举措，保证组织目标的有效实现。以下是依据机械型组织的组织结构特点对其绩效管理主要职能所进行的逐项分析，并进一步讨论在机械型组织中下述主要功能的执行者和执行方式。 (1)战略定位。机械型组织中战略高层的视野最广阔、权力最集中，组织战略通常自上而下地制订和实施。战略高层与技术结构在把握组织目标和环境、甄别关键权益人及其需求，以及制定符合各方关键权益人需求的战略过程中起着核心作用。机械型组织中运营核心通常工作任务简单且重复性强，强调通过流程的标准化实现协调并很少参与组织战略的制定。这与高校或医院等专业型组织中拥有战略决策权的运营核心(如教师或医生)大不相同。 (2)战略执行。在组织战略确定前提下，需要采取哪些重要举措、如何分解与实施既定举措成为保障组织目标实现的关键。战略的分解与实施必须依托于组织现有的分工与协调模式进行。在此过程中，技术结构是关键的部门。其强调通过制定各种标准、工作或管理流程，指导运营核心的运作，提高效率和降低成本。中间层协同技术结构，通过制订和执行绩效计划，帮助各子模块建立子目标和子战略，让复杂的行动计划层层下达，完成战略执行和信息反馈，保证各类规章、标准的实施，实现组织战略目标。 (3)监督与反馈。机械型组织的运营核心通常强调科学分工以提高效率，具有任务简单和高重复性特点。因此，其监督和反馈着重点在流程规范化和产出标准化，通过设定各层级监控目标和流程控制，进行绩效评估与反馈，考核指标以量化指标为主。 在以上分析和讨论的基础上，表2总结了机械型组织绩效管理主要职能和执行者。
表2中，厘清了机械型组织中战略管理主要职能的执行路径和执行者。在此基础上，本文试图在机械型组织中建立可操作的绩效管理框架。在以上三大职能中，战略定位需要战略高层汇总各方关键权益人诉求并结合组织内外部环境因素，由战略高层、技术结构和中间层就组织战略达成一致，但具体过程却是与特别情景相关，并且依赖领导者的战略眼光和决策风格，是战略管理和领导力研究的热门课题，无法在此一一表述。而监控与反馈职能是建立在战略执行职能中导出的关键绩效指标KPI监控基础上的。因此，在绩效管理研究中，大量的理论和实践工作集都中在如何构建关键绩效过程(KP)并基于它分解组织目标，以部署组织各运营模块的工作，从而进一步构建必须的KPI绩效指标。 在现有的绩效管理理论中，如何分解组织目标、如何构建子层面的监控指标已有众多可用的理论框架。如，本文提到的绩效矩阵、绩效三棱柱和平衡记分卡(BSC)等。其中，战略地图结合BSC在机械型组织的应用最为广泛和成功。然而，经典BSC是以组织现有运作或驱动程序为基础，并不善于解决系统中业已存在的错误或缺陷问题，因此，在应用BSC之前通常需要首先单独讨论组织变革。可见，BSC并不适合把组织变革的诉求融合在绩效管理流程里的目的。其次，非营利机械型组织不以营利为目的，BSC框架通常难以直接应用。 从明兹伯格(2007)的新的组织理论发展看，机械型组织需要变革的一面居多。所以，本文以下提出基于软系统方法论构建关键绩效过程(KP)和KPI绩效指标的绩效管理框架，它的一个突出优点是能够把组织结构变革融合在绩效管理流程中。在此，本文进一步将SSM向前端延伸，与组织战略管理、战略测评相结合，提出基于SSM系统分析的绩效管理框架。在此框架内，组织绩效管理的战略定位、战略分解、执行与沟通、监控与反馈和激励几大职能得以充分实现且操作路径清晰明了。与BSC相比较，SSM绩效管理框架更加强调运用逻辑严谨的概念模型尽可能地改进现有组织运作和管理流程，重点关注保证组织战略目标实现的关键举措、各方权益人需求，并与现有组织结构和流程进行比较分析，因而可设计现实可行的绩效改进方案，并层层展开有效的监控与反馈。 (1)战略定位。确定和达成战略：汇总各方关键权益人诉求并结合组织内外部环境因素，由战略高层、技术结构和中间层就组织战略达成一致。 (2)战略执行。绩效计划制定：在明确组织目标和组织战略的基础上，进一步明确每个关键战略举措需要“做什么”——制订行动计划。应用SSM将上层战略计划分解成不同层级的行动计划，行动计划须在逻辑上保证上层目标的实现，各层级计划具备逻辑关联性。不同层面的计划需要与不同层面的关键权益人讨论并达成一致。这个阶段对不需要进行较大变革的关键战略可以借鉴BSC方法分解。此外，同层级间的相互关系也需要充分考虑，在此基础上(例如运用3E理论)建立相关职能部门、员工层面的关键绩效过程(KP)和绩效指标(KPI)。 (3)战略执行与沟通。在绩效管理实践中，如果上级层面的行动计划过于宏观，则需要进一步沟通并分解，重复第2步和第3步，直至所有的计划能够清晰和直观的甄别，并能有效构建E1、E2和E3监控指标。在此基础上执行。 整合关键步骤中的关键绩效监控指标，自下而上在各层级开展监督、反馈和绩效激励活动。 另外，SSM并不设定组织的最高目标为财务目标，所以，可以兼顾营利组织与非营利组织的绩效考核。 如上所述，战略地图结合BSC在机械型组织的应用最为广泛和成功。然而，经典BSC是以组织现有结构、运作或驱动程序为基础，不善于解决系统中业已存在的错误或缺陷，不善于突出企业核心竞争方略、企业文化。针对私有营利企业，本文结合战略地图，运用以上SSM绩效管理框架和BSC形成了以下基于SSM系统分析的私有营利企业绩效管理项目工作框架，如图5所示。主要包括：了解现有的企业战略目标；了解企业的运营状况和商业流程；总结企业核心竞争方略和企业文化；在此基础上绘制企业的顶端战略图，特别是主要财务目标、市场、客户战略以及主要运营部门；基于企业核心竞争方略和企业文化利用SSM分解战略图上运营和辅助层面的核心工作，这样就可以尽可能把管理结构变革融合在战略分解实施流程中；基于商业流程分解下一层任务(与BSC相似)；形成企业关键流程(KI)和关键考核指标(KPI)；基于KI、KPI监督、考核及执行反馈。 通过Liu等(2012)的多年的实际应用，表明以上方法常常比BSC更有效，而比SSM要更简单方便。由于SSM在其工作步骤3和工作步骤4中(如图3所示)是追求在了解和掌握现实问题，并对复杂问题的系统思维和逻辑思考的基础上，引入可能的创新性改革，提出执行企业核心竞争方略的具体步骤，并在第5步～第6步中和公司讨论可行性，以上基于SSM的企业绩效管理框架有如下主要优点：一是可以将组织变革融合在绩效管理流程中；二是在战略分解中注重企业核心竞争方略，企业文化；三是在战略分解中并重运作流程和管理流程。
图5 SSM绩效管理框架
图6 某企业的BSC战略支撑图 以下试图以某个案例来做一些说明。如在参与某企业绩效管理项目过程中，通过对比数据分析项目团队发现此企业的营销绩效需要大幅度提升。项目团队在运用SSM分解营销目标时，借鉴外资公司经验提出专业销售战略想法。通过和公司高层的反复讨论，反馈最后形成如下的独特专业销售战略分解—SSM概念模型(CM)，因而得到公司销售管理环节重点工作：(1)专业化销售队伍建设；(2)诚信理念教育；(3)了解重点客户的需求；(4)重点客户开发(一点三线)；(5)销售渠道管理(经销商、培训、支持)。然后，通过搜寻所有参与以上重点工作的部门来进一步分解以上5步，进而得出销售部和其他部门更详细的分解工作。又如，在运用SSM分解以上战略图(如图6所示)时，就要注意在分解中如何体现节约、诚信的企业文化(这可以在SSM步骤的3～4步中考虑)。这样就可以尽可能把企业文化融合在战略分解实施中。 为实现组织绩效目标，经常需要利用其他管理活动。如需要信息管理来进行数据收集工作，需要人力资源管理来激励员工等。在管理实践中，绩效管理常常是配合各职能部门共同完成的，由此也导致了人们对绩效管理认识的混淆，如绩效管理其实就是战略管理、或人力资源管理的一部分。事实上，绩效管理是与组织其他功能模块互相配合，保证组织绩效目标实现的一个独立模块，其部分职能与战略管理、人力资源管理和其他管理相交错，如分解战略到运作模块的工作必须要和关键权益人共同完成；部署工作、激发员工动机、监测和绩效反馈等工作一般都由各层级管理者执行；要保证很好地执行绩效管理的所有工作，绩效管理还需要协同人力资源管理进行岗位设计和绩效管理手册制定工作等。 不同类型的组织其绩效管理系统有着独特的形式与结构。在绩效管理过程中，组织战略影响组织结构、组织结构影响组织运营和管理环境，从而决定了组织的绩效管理模式。在现有绩效管理文献中，组织形式和结构在组织绩效管理中所起的作用并未引起广泛重视，由此也引发了绩效管理实践中的一些困惑。本文从组织分工与协同的角度出发，探讨了组织结构与机械型组织绩效管理的框架关系，更为清晰的界定了绩效管理的职能及其与其它管理活动的联系，主要表现在以下三个方面：一是绩效管理具有全局性视野，即一切为实现组织目标服务。若将绩效管理等同于组织某个职能管理模块，则管理者可能会拘泥于部门的局部利益而忽略组织利益；二是绩效管理是与组织其他功能模块互相配合，保证组织绩效目标实现的独立模块，其具有战略定位、战略分解、执行与沟通、激励、监控与反馈五大主要职能；三是绩效管理的一部分职能与战略管理、人力资源管理和其它管理相交错。例如，战略管理在于了解和修正战略，而绩效管理更强调在战略制定和实施过程中兼顾关键权益人需求基础上如何更好地执行和监控。组织的绩效不但受到管理模式的影响，也与组织执行力紧密相关。本文进一步将SSM理论向前端发展，结合战略管理和3E绩效结果监控，从系统论的角度，构建了可直接应用于营利及非营利机械型组织绩效管理框架。此框架具备如下功能：一是组织绩效管理职能可以充分体现，绩效管理与组织其他管理职能可对清晰地界定；二是绩效管理各层级操作路径和绩效监控与反馈路径清晰、明了，有助于组织执行力的提升；三是围绕不同层级绩效目标和管理目的，可与现有绩效管理理论和方法相结合，保证组织目标的有效实现。 本文讨论的绩效管理框架的局限性之一是其适用范围：机械型组织的绩效管理。因此很有必要进一步研究探讨不同类型组织的结构与组织绩效管理的框架关系。例如在专业化组织中，如高等院校、医院和咨询机构中，运营核心主要依赖于专业人士的知识和技能，成为此类组织的绩效关键。因而此类型组织的绩效管理框架和管理模式将会有别于本文所讨论的框架与模式。本文没有讨论组织结构和绩效管理中一些标准模型如商业卓越模型之间的关系，通过引入组织结构有可能构造更细致的针对特定组织类型的标准模型。本文认为这也是一个很有意义的研究的方向。
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