聚焦“民进国退”中的人力资源整合，本文主要内容关键词为：民进论文,资源整合论文,人力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
未来几年内，将有近6.6万亿的国有资产需要盘活，除了外资接盘、经营者持股外，民营企业收购更是一支重要力量。民营企业参与国有企业改革，一个关键问题就是国有企业的转制问题。这对国有企业是一个比较大的冲击，不但涉及到过去的传统体制，更涉及到每个员工的个人利益，稍有不慎就会导致正常生产经营活动的不稳定，甚至直接或间接导致合作失败。事实上，兼并收购以后的管理整合过程，比兼并收购行为本身的成功率要低得多，在国外也只有15%左右。在“民进国退”的兼并重组中，人们往往着重于考虑资金、债务、固定资产等因素，对人力资源的因素考虑得相对较少。企业重组后如何有效整合人力资源，成为“民进国退”中的一大难题。
前车之鉴：温州民企的伤心往事
很早就认识到了国资价值，并且动手更早的温州民企，在收购国企过程中却鲜有收获，国资一度成为不少温州民企的伤心地。
人本集团：“绝对服从”的老板文化遭遇水土不服
1999年，前身为温州轴承厂、2002年产值17.3亿元、当时位居民营企业500强第93位的人本集团以承债方式，整体兼并杭州轴承厂，成为中国最早跨区域兼并国有企业的民营企业。
为将关系到人本集团“走出温州”这一大战略成败的收购顺利进行，人本集团可谓费尽心机。在保留了杭轴厂厂名、保留大部分杭轴高管的前提下，人本集团还向杭轴承诺，接受并安置包括离退休职工在内的杭轴全部员工。
虽然在收购完成后不久，“人本”便抓紧时间组织杭轴员工赶赴浙江千岛湖和雁荡山军训，以期最快地输出企业文化，以融合杭州轴承厂的员工。但是，这种急于求成的心态却最终导致事与愿违，民企与国资之间文化上的不兼容导致的矛盾冲突愈积愈深。
比如，“人本”将一直对员工灌输的一种绝对服从的企业文化也同时注入了杭轴，但私营企业的“老板文化”，又无法使企业员工在制度面前做到真正的平等。在杭州轴承厂这样的老国企里，职工已经习惯于厂长经理起早贪黑、身先士卒。但人本集团派驻的人员，往往喜欢灌输绝对服从的文化却又不能以身作则。因此杭州轴承厂员工对民营企业派驻人员的认可平平。2000年，积怨已深的杭轴职工和派驻杭轴的人本集团高管发生了激烈冲突，人本集团派驻的高管一度被驱逐出杭轴。
如今，历经磨难的人本集团虽已完成了对杭州轴承厂的整合，但是，其中的时间成本和企业本身的声誉损失，已经远远超乎人本集团总裁张童生的预料。
德力西：“国老大”变身“打工仔”引发重重矛盾
2000年8月，温州民营企业德力西集团以承债2.5亿元的方式，零资产兼并了国营电镀表生产企业——杭州西子集团。
一夜之间，习惯以“国老大”自居的西子集团职工变成了私营企业的“打工仔”。“低人一等”的失落感由此在西子职工内部滋生，双方的矛盾也在积聚中。2000年底，浙江省政府出台的《省属国有企业建立新型劳动关系的实施办法》（以下简称《办法》）成了矛盾爆发的导火索。
《办法》对省属国有企业改制过程中企业与职工的关系进行了重新定位。《办法》规定：改制企业（省属国有企业）不仅要与职工重新订立劳动合同或终止劳动合同，还必须支付相应的经济补偿金或生活补助费，并按照职工在国有企业工作的年限，每满1年，发给一个月的工资。补偿标准按照企业改制前12个月正常经营情况下的职工月平均工资执行。
西子集团是杭州市属企业，无法套用本办法，而杭州市市属企业新的改制政策当时还未出台，这引起西子集团职工内心的剧烈震荡。就补偿问题，职工与德力西的分歧日益加深。2001年初，西子集团发生公司员工集体罢工并挟持西子集团党委书记的严重事件。
此后经过长达数月的胶着谈判，最终德力西按照2000年西子职工的月平均工资925元的标准，拿出2000万元的补偿金总额才将这场风波平息。随后，原西子集团的经理、党委书记和一干中层管理人员陆续离开了德力西，西子集团的产量则开始不断下降。直到今天，谈及收购西子集团，德力西集团董事局主席胡成中依旧感叹“困难多多、矛盾重重”。
劳资纠纷：并购中资本与劳动的冲突碰撞
民企并购国企的整合过程中，普遍发生资本与劳动的冲突碰撞而引发的劳资纠纷。分析各企业出现的劳资纠纷，大都有以下共同点：
1.并购国企多属传统行业、劳动密集型产业，职工平均年龄偏大、学历较低、人数较多，企业历史长、包袱重，经营惨淡，财务指标恶化，甚至连年亏损；
2.参与并购的民营企业大都属于新兴行业、资本技术密集型产业，职工平均年龄较低、学历较高、人数较少，企业历史短、包袱轻，经营业绩良好，具有较好的成长性；
3.劳资纠纷集中爆发于新股东入主后进行企业整合、实施产业转型初期，导火索往往是关闭经营场所引发的职工下岗甚至失业。
爆发劳资纠纷的直接原因是实施企业整合而导致员工下岗，但深层次的原因则比较复杂，主要有以下几条：
1.社会保障体系不健全。这是根本原因，也是短期内难以消除的因素。
2.公司立法不到位。我国现行《公司法》第十五条、第一百二十条虽有“公司必须保护职工的合法权益”之类的条款，但该法在规范公司治理结构等方面系以股东价值为导向。在“股东大会中心主义”事实上已向“董事会中心主义”演化的权力格局下，被新股东控制的董事会自然更多的或者首先是考虑股东（尤其是大股东）的回报，而不是职工合法权益的被保护。
3.部分民企指导思想不端正。有些民企急于在短期内获取高额回报，重资产轻人员的资本运营容易引发劳资纠纷。
4.企业文化不兼容。一旦民企入主国企改制，两种截然不同的企业文化必然发生摩擦甚至撞击。因为重组是借用外力实现的重新组合，不可避免地引用或注入外来文化，并由此产生企业内部对外来文化的消极抵触。
劳资纠纷危害严重，一方面延缓了重组进程。劳资纠纷发生后，在各种压力下，公司必须腾出人力、精力去处理事端，常迫使重组暂停，从而打乱了重组计划。另一方面恶化了政企关系。出现劳资纠纷后，劳资双方都希望政府出面主持公道，而政府会自然而然地倾向职工、安抚职工，建议甚至责令企业高层不惜一切代价满足职工的合理要求。民企控制的董事会则不愿接受政府建议或指令，除非迁址，否则企业在当地将根本无法正常运营。另外，劳资纠纷也在一定程度上损害了并购方的形象。若利益受到侵害，职工必然对入主方产生非议。而在事态尚未平息、是非尚未判明之前，入主方的形象已大打折扣。
成功案例：并购高手的整合技巧
格林柯尔收购美菱：“整风”产生变化核动力
2003年5月29日，世界三大制冷企业之一的顺德格林柯尔企业发展公司收购安徽美菱集团持有的20.03%股份，成为美菱的最大股东。美菱股份成功地实现了由国营企业向民营控股企业的转变。
2001年格林科尔并购科龙后，就曾在短时间内让科龙经历了一番“暴风骤雨”式的大整改，当时的人事震动接二连三，每一次调整举动几乎都是在“伤筋动骨”。格林柯尔并购美菱，再一次成为业内瞩目的焦点。从2003年6月15日开始，美菱的革命在和风细雨中悄然开始。到10月15日，整个再造基本完成。历时近半年的管理整合和人力再造过程，涉及到了基础整合、人力资源整合、企业文化整合等重大经营活动的整合。整合过程是分三个阶段进行的：
第一阶段从6月中旬到8月初，为基础整合阶段，包括组织结构设计、岗位定编、岗位评价、业务流程设计等几个方面。这一阶段的工作内容主要有：将职能部门从原来的近30个调整为18个，减少近三分之一；对所有部门进行定编，确定新的岗位编制，减少了一部分岗位；对每个岗位从职责规模、监督管理、责任范围、沟通技巧等七个方面进行岗位评价，评价了近200个典型岗位，测定所有岗位的薪资水平；对财务、人力资源、采购、销售、生产、技术、质量等部门的流程进行整合，重点突出财务核心控制、招标采购透明化和人力资源的集权管理，确定了几百个关键流程，改变了过去业务流程经常冲突的局面。
第二阶段从8月初到9月初，为人力资源整合阶段，包括竞争上岗与人员选聘、转岗培训与分流两个方面。在对人力资源进行整合的过程中，公开竞聘了近70位主管岗位以上人员和500多位一般管理岗位人员，并对150名富余人员组织了转岗培训和分流。这一过程是分两步走的：首先，实行公开竞聘。管理整合小组对报名主管以上岗位的应聘人员逐一亲自面试、测评，每人面试不低于15分钟，历时两个星期；主管以下岗位的竞聘把关由各部门总监亲自负责，对1000多个应聘人员逐一面试、测评。岗位竞聘彻底打破了以前美菱的用人习惯与条条框框，该砍的砍，该并的并，所有中层以上机构只有正职，没有副手。其次，实行培训转岗。由于管理岗位的精简，职能职责的调整，有100多人要进行转岗。对此，公司组织了转岗培训工作，在9月中旬开始分两批分流。公司设法根据员工的实际情况合理安置，人力资源处要求各生产线将所有岗位均拿出来，根据每个转岗人员的实际能力、身体状况和岗位技能要求来合理安排。
第三阶段从9月初到10月中旬，为企业文化整合阶段，进行思想整风，统一观念。“整风”自上而下进行，从总监开始，直到每一位一般员工。整风本着人人反省、从严把关的原则，要求每位员工要从心灵深处反思，统一思想认识，统一行为。其中，主管以上有65人参加了整风，21人首次通过，37人第二次才通过，6人第三次通过，1人还在考察期；一般管理人员有272人参加整风，54人首次通过，142人第二次通过，76人第三次通过；辅助岗位和工人岗位均通过了整风考试；转岗人员也必须通过整风考试后才能转岗分流，转岗人员中只有两人因不能认同公司文化而被坚决辞退。“整风”很严格，自上而下，一级把一级，甚至销售公司驻外业务人员也要进行整风。
整合后，美菱公司产生了明显的变化：一般管理岗位的岗位薪资平均增加30%，但其薪资总额仅增加2%，提高了的岗位薪酬待遇依靠减员增效消化了；通过耐心的交流与沟通，在改制、转岗培训及分流过程中，未发生聚众闹事、上街游行、集体上访事件；公司部门扯皮少了，互相指责少了，闲杂人员少了；部门合作研究问题多了，出现问题解决的多了，加班人员多了；员工的精神面貌变了，工作更积极、更主动。
华立收购昆药：不插手人事只改造制度
2003年8月，昆明制药集团股份有限公司（以下简称昆药）完成了对昆明中药厂的全部收购。在此之前，昆药曾出资9148.3万元，购得浙江英特集团股份有限公司持有的浙江英特药业有限责任公司（原浙江省医药集团总公司）49%的股权，以及云南金泰得三七产业股份有限公司57.39%的股份。昆药新入账的三家企业均为清一色的国有企业，这在正轰轰烈烈进行的“民进国退”大潮中显得格外醒目。然而，昆药却并不是这一系列收购案的真正源头。在千里之外的浙江杭州的一家民营企业——华立集团才是这一幕幕收购大戏的真正导演。
“华立”入主之初，昆药中的很多人对“华立”持将信将疑的态度，内部甚至一度人心浮动。不少昆药职工担心，追求企业效率的民营企业老板，是否会对冗员严重的昆药进行洗牌。昆药的大部分员工对自身和企业的前途都存在着某种担忧。
适时，“华立”总裁汪力成告诫手下，首先要承认历史，不能撇开过去看问题，更不能对过去指手画脚，否则必然会形成一种情绪上的对抗。于是，“华立”首先做的是排除昆药员工的内心担忧，其直接的方式是先肯定昆药职工对昆药的巨大贡献。进而，汪力成通过职工大会向昆药员工表明，不会简单地裁员，“华立”一定会通过扩大昆药的市场给昆药职工提供新的就业机会。
“华立”在收购昆药的过程中，采用的是国有企业员工的身份置换成本被“华立”加入收购成本一并支付给政府，然后再由政府返还给国企职工的方式。但是“华立”坚决主张给国有企业职工提供再就业机会，而不主张将置换身份的资金一次性支走。
因此，如同“华立”自身在改制中的做法一样，“华立”开始计划在昆药企业内部成立一个保障基金管理委员会，由资方、职方和政府代表三方共同管理。汪力成说，这笔“买命钱”可以存在银行甚至委托理财，但是政府、企业均无权擅自使用。直到一个员工退休或者自己离开公司，身份置换金才会被最后取走。据称，在“华立”收购昆药过程中，有5000多万元资金被保障基金管理委员会管理。这种方式对员工传递的信号是：不仅不赶大家走，还希望大家留下来。
在稳定员工心态的同时，“华立”对管理层的行动表现得非常温和。自2002年9月收购协议签署起近一年的时间里，“华立”所做的只是向昆药派驻了一名财务总监。
2002年11月13日，昆药集团发布公告称，原贵州神奇制药有限公司常务副总经理段继东出任昆药新总裁。“昆药”总裁一直由其董事长兼任，“华立”入主“昆药”之后，便提出将两者职能进行分离。但是，“华立”并没有直接向“昆药”指定总裁人选，而是由“昆药”董事会考察聘用。这种不插手人事，只改造制度的做法，显然效果不错。在总裁人选落定之后，昆药内部全面提倡“岗位职业化”的运动自然而又顺畅地开展了起来。
在段继东出任总裁后不久，“昆药”全面重新聘用“昆药”原有的高管，另外，又从海王、巨能钙、辉瑞、华瑞等公司引进了大量有行业经验和具备市场意识的职业经理人，用以充实市场、研发等部门。在全面推行人力资源改革过程中，“昆药”一套以绩效考核为中心的薪酬考核体系落地，在此基础上，“昆药”开始着手内部提拔。2003年5月，“昆药”内部进行了历史上首次部门经理职务公开竞聘，“昆药”的普通职工通过演讲、答辩等方式，最终获得了以前必须由企业领导任命才可以获得的职务。
物美模式：文化观念系统整合为前提
北京物美商业集团副董事长吴坚忠
物美集团从1994年创业开始，积极运用现代流通技术，改造传统商业，走出一条租赁——托管——整建制合作——组建股份制公司与国企合作的发展之路，逐步发展成为具有大卖场、综合超市、便利超市、便利店四种业态500多家店铺，销售能力超过80亿元的连锁商业集团。
“物美”在参与国企改造中，强调六大系统的整合，即文化观念系统整合为前提、人力资源系统整合为基础、连锁管理系统整合为核心、品牌系统整合为先导、信息系统整合为保障、业态系统整合为补充。
“物美”在文化整合中用“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念教育员工，用建造中国零售业“航空母舰”的远大目标激励员工，并用“物美”人行为规范来要求新员工，提高了员工对企业文化认识的统一性，树立了“物美”独特的企业精神：以人为本，崇尚诚信，戒骄戒躁，学习创新，以身作则，注重合作，快速反应，成本领先，做实做细，强调成果。
在六大系统的整合中，物美强调人力资源系统整合为基础。对员工，通过改变身份、转变观念、文化整合、技能培训、上岗实践、提高等几个阶段，将其改造成为“物美”发展的有用人才；对干部，“物美”的政策是“人人给机会，赛马不相马，成果论英雄”，只要愿意在物美工作，“物美”都会力争继续发挥他们的作用。另外，“物美”还通过开新店分流现有人员。
几年来，“物美”安置了7000多人就业，并且员工平均收入提高，现代零售业的工作能力提高。通过培训教育和“物美”文化的熏陶，经历企业管理、发展和效益的良性循环和员工能力提高、收入稳步提高的事实，广大员工、干部支持、参与改革和发展的积极性大大提高，成为推动“物美”发展的主要力量。
新奥模式：将改制企业中的人才视为财富
始创于1989年的新奥集团，是一家以城市燃气、能源机械、能源化工和生物化工为主要投资领域的企业集团，截至2003年底，拥有资产73亿元、员工1万多人。“新奥”在成长历程中，在城市燃气和能源机械领域并购、参股和买断了将近50家国有企业，不仅为当地城市建设和经济发展带来了大笔资金，增加了财政税收，减轻了政府负担，而且通过重组改造，使企业重新焕发了活力，成为带动地方经济发展的重要力量。
“新奥”在多年参与国企改革的实践当中，得失成败不少，它们的成功策略可用十二个字概括：战略引导、平稳转制、持续发展。在改制企业的价值结构中，“新奥”看重的不一定是改制企业优质的国有资产，而是其在长期发展中积累起来的人才、技术、品牌、行业地位等资源，因为这样的企业发展更有潜力，更有助于集团目标的实现。
为实现平稳转制，“新奥”在企业重组中重点关注以下几个关键因素：
一是确保合作期间的员工队伍稳定。企业平稳转制的前提是首先保证员工队伍的稳定。员工一乱，什么工作也就无从谈起。从“新奥”的经验看，员工对企业合作最关心的问题概括起来有“四个担心”和“三个观望”。“四个担心”是担心失业下岗、担心工资下降、担心养老无保障、担心工作节奏跟不上；“三个观望”是看你派来干部的素质情况、看你管理上有没有新招数、看合资承诺是不是兑现。“新奥”的做法是通过集中培训让员工了解“新奥”的文化，通过组织参观和外派干部的表现让他们感受“新奥”的文化，通过兑现承诺让他们相信“新奥”的文化。所以，“新奥”在制定企业重组策略时，重点考虑所有员工的就业问题，尽量使员工不下岗。通过增加产品品种、扩大生产规模等措施，解决富余员工的上岗问题。在用工制度上，“新奥”设定了合资过渡期，除了关键岗位，基本不作大的调整，让每个人尽情施展才华。过渡期结束后实行竞聘上岗，如果不犯严重的过失，不会轻易开除任何一个人。在分配制度上，第一年保证员工整体收入不降低，公司走向正轨后由自身效益决定。在福利制度上，合资公司签约后立即按政府规定给全体员工交纳“三险一金”，同时办理公司额外的福利，比如提取住房和车辆基金、改善职工劳动条件、实行班车接送、提供免费午餐等。通过这些措施，与“新奥”合作的三个企业，员工队伍始终保持了高度稳定。
新奥集团董事局主席王玉锁
二是拥有更多的决策权来进行重组和整合。员工队伍稳定之后，才能谈及业务重组和管理整合。但是，要成功地建立一套机制、管理和文化，必须拥有对国有企业资产、人员和其他资源进行重组或整合的权力，也就是尽可能在董事会中拥有更多的决策权。但是，需要注意的是，国有企业的重组和整合，绝不是否定国有企业，拿自己的一套文化和管理体制灌输或移植过去，而是要考虑到国有企业的特点，把自己比较优秀的东西与国有企业多年来形成的好的一面进行融合，形成一种优势互补、强势结合。特别是在企业整合的前期，一定要讲究策略，研究分析改制企业的优势和不足，从改进和弥补不足做起，循序渐进地建立一套合理的文化和管理机制。如果强制推行自己的全盘文化，势必引起原企业员工的抵制，给重组带来麻烦。
三是要有足够的管理和专业人才来运作合资公司。企业重组只是改制的第一步，民营企业参与国企改革的最终目标是企业的可持续增长和长远发展，由此实现企业的规模不断扩大、价值不断提升。“新奥”在做好合资企业发展规划的基础上，重点关注人才储备和新技术、新产品开发等几方面。对于“新奥”来说，参与国有企业改革是战略行为，从2000年以来其人力资源规划体系已经优化了三次，形成了一个从引进、培养，到晋升、发展的有效机制，建立了能够适应企业战略发展需要的人才梯队。企业重组后，“新奥”将改制企业中的人才视为“新奥”的财富，因为他们熟悉原公司的情况，有一定的公共关系资源，有的还在员工队伍中有一定的影响力，所以他们都是“新奥”重点使用和培养的对象，在合资以后大多数很快就成为公司的骨干力量。
文化冲突：价值理念整合是关键
民营企业对国有企业的重组完成之后，一个非常艰巨的任务就是进行整合的问题。国务院发展研究中心研究员张文魁博士认为，民营企业参与国资重组是一个难得的发展机会，但“大餐”丰盛，没有“铜牙铁齿”也不好“消化”。参与国资重组，不但要能够收购，而且更要能够整合，这样才能避免并购中不必要的风险。
张文魁说，国有企业、国有资产本身有其特定的身份，一般也存在许多特殊的历史遗留问题。如国有职工身份转换问题、养老金个人账户不实问题、离退休职工医疗费报销问题、企业办社会职能分离问题等等。比如国有职工身份问题，民营企业收购时一定要转换身份，不转换身份，人力资源就没有办法进行市场化配置。这是民营企业参与国资重组首先要规避的风险。
整合的过程非常艰巨，而其中最需要做的事情就是价值理念的调整，也就是人的整合问题。当完成产权重组之后，原有的国有企业人员大部分要进入重组后的民营企业。虽然民营企业已经给他们设计了制度框架，但是这种根本性的制度改造完成之后，所进来的人却拥有大量原有的价值理念，因此出现国有企业改制之后新的制度安排和原有价值理念的严重冲突。所谓整合的过程，就是不断调整原有员工的价值理念，让他们和新的企业不断融合的过程。
国务院发展研究中心企业研究所副所长 张文魁
民营企业与国有企业机制上表现的创新和守成，管理上表现的个人化和组织性，反映在文化上，必然是企业文化的冲突，即家族式与集体性的冲突。在企业文化的形式上，民营农业的家族式特点较浓，企业文化更多地表现为老板文化，而国有企业的集体性较强，企业文化更多的是企业发展历史、外在环境长期影响的结果，个人在其中的影响相对较小。另外，被收购国有企业的员工对民营企业家和民营资本的认同问题，也是一个重要的文化心理因素，常导致和增加二者之间的文化冲突。
清华大学经济管理学院教授魏杰认为，在整合的过程中，人的价值理念的整合是多方面的，其中最主要的，一是正确对待差别的理念，二是正确对待要素和劳动的理念。这些理念如果不调整，国有企业被民营企业重组之后，新企业的运转将非常艰难。
首先，一定要把原有的与大锅饭相关的价值理念转向差别理念。为了让员工真正拥有与新体制相适应的差别理念，要在员工思想中着重强调三种差别。一是强调能力差别导致员工在企业中的分工差别。在工作中一定要注意告诉员工，能力差别决定人的分工差别是一种公平的安排。二是分工差别导致员工在企业中收入方式的差别。企业内部实际上存在着不同的收入方式，因为在企业就业人员中间存在两种人，一种是人力资源，一种是人力资本，其回报方式一个是薪酬制度，一个是工资制度。三是收入方式差别导致收入水平差别。收入方式不一样，收入水平自然差别很大。有人会很高，有人则比较低，不同的收入方式没有可比性。
其次，原有国有企业的人员进入民营企业后要正确认识民营企业。要让员工正确地认识民营企业的问题，尤其是正确认识剥削的问题。这是人们价值理念中一个非常重要的需要调节的问题。做好这种价值理念的调整和整合，就要让职工认识到创造社会财富的是各种生产要素，因此我们要按照要素贡献来分配社会财富，既要承认劳动收入，又要承认非劳动收入，评价收入的标准是法律。要让人们正确对待劳动，承认各种劳动，而且要提醒大家，劳动有各种形态，既要承认简单劳动，又要承认复杂劳动，既要承认体力劳动，更要承认脑力劳动；哪一种劳动值钱是由劳动的供求关系决定的。
值得借鉴的整合思路
根据近年来的调查研究和实践，民营企业简单地通过人事介入实现强行整合的模式成功概率很低。民企在整合国有企业时，应吸取成功的整合经验，借鉴先进的整合思路。
吸取成功经验
在大型跨国公司的并购过程中，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。跨国公司在并购时进行的人力资源整合，早已形成了一套固定程序，以使并购企业的人力资本增值而不是流失。这个程序的第一步就是重新建立人力资源管理体系或对旧的体系进行修整。具体采用何种方式，主要取决于购买方与原公司经营目标的差异程度。不过总的来说，人力资源管理者都要对新公司的不同岗位进行重新定义，筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位选聘更有效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场竞争力。在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对人力资本的过度冲击和震动。
导入科学流程
大型跨国公司在并购之前，总要引入咨询公司对其目标公司的人力资源状况进行全面的调查。该阶段引入第三方的专业人力资源咨询公司，可以让收购更加理性，以避免公司领导层的意愿对人力资本分析的影响。此时的调查不仅可以留住关键人员，而且会成为收购报价的重要决定因素。因为这个调查是对目标公司的人力资本评估，有了这样一个调查，购买方就能够在收购前对目标公司的人力资源状况有充分的了解，从而大大缓解收购后人力资源整合的困难。
倡导内生变革
识别出被购企业的核心管理人员后，可采用类似经营者持股、期权及年薪等方式，加以激励，使得核心管理人员的利益和被购后的企业之间，相关性更强。依靠原核心管理人员，实施“本土化”管理，避免大范围人事介入可能导致的冲突，尤其应尽量避免重要的人事更换，降低原体系因变革而导致的对抗性振荡，主要通过原核心管理人员，从原体系的内部实施管理变革。
重塑公司机制
民企入主国企后进行改革的方向目标主要是建立现代企业制度，而要建立健全现代企业制度，民企固然要学习西方一些先进的东西，但也要虚心汲取国企的一些事实证明行之有效的管理体制。民企完全可以借用国企的等级管理、收入稳步递增、注重福利等人力资源管理制度。民企入主后也应构建一套包括吸收职工董事和职工监事参与的治理结构，形成既有激励促进又有约束制衡的良好机制。
确立企业宗旨
企业的宗旨应定位于为股东谋利，为职工造福。既不能单纯追求股东利益最大化，也不能单纯追求职工利益最大化，而应当追求公司利益最大化，实现股东利益与职工利益的协调平衡。首先稳定或恢复原有经营项目，尽可能多地安排职工上岗，暂时无岗位或达不到上岗条件的可通过培训等方法分流转岗，培训、转岗期间要确保正当的福利待遇；待职工人心稳定、劳资双方磨合达到理想状况时，再推出一揽子人力资源配置系统方案。其次，根据产业转型升级的实际，结合地域文化特色，积极吸收职工参与，共同构建一种劳资双方都能认同接受的新企业文化。
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