中国图书出版业集团化扩张战略分析（下），本文主要内容关键词为：出版业论文,中国论文,战略论文,图书论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、中国出版业的多元化战略分析
与其他产业的扩张与整合战略一样，出版业的集团化过程中一个“永恒的话题”就是：到底是实行多元化还是实行专业化？出版业面临的数字化信息化迅猛发展的技术环境，让多元抑或专业这一问题变得更加错综复杂了，因此本节将进一步基于中国出版业的这一问题展开分析。
多元化战略是一种扩张战略，企业通过对外的兼并收购以及内部的重组、裂变、增加产品线等方式，进入其他行业。无论是已有的各种理论研究，还是大量的案例、数据等经验研究，对一个产业究竟是应该选择多元化经营还是专业化发展，都没有十分肯定的答案。按照周春生教授的综述，“平均而言，多元化经营损害了公司的价值”。①
但是，在相关多元化与不相关多元化的区分问题上，或者说，什么是在一个企业核心能力范围内的多元化，什么是超越了企业现有产品与市场的核心能力的多元化，往往很难界定。1980年代，英国的一些酿酒公司进行过一系列的多元化：先是将酿酒与酒吧整合；接着收购旅馆，建立连锁餐馆；然后又进入娱乐业；最后，还开设旅游公司和出版社。②表面上看，酿酒公司每一次的多元化发展都有充足的理由，各业务之间甚至还有协同效应，对企业有很强的吸引力。但是最后看来，这样的一种多元化路径未免荒唐，最终以失败告终也是必然。“多元化好比是性，它的吸引力相当明显，而且常常难于抗拒，但它的实际情况却又常常令人失望。”③美国管理大师罗伯特·格兰特(Robert Grant)的上述比喻可谓一针见血。
在企业的多元化和集团化效应评估中，还有一个比较重要的因素，是执行多元化发展战略的企业集团及其管理者的不同定位。一种定位是投资组合的管理者，超脱于各产品线或下属公司的具体战略的管理，把下属公司的管理职能放权给相应的下属管理者。美国伯克希尔公司CEO沃伦·巴菲特对于其下属公司的管理，就是典型的投资管理。巴菲特会特别重视下属公司管理者的职业品格和专业能力，与他们保持紧密的个人关系，设立较长期的财务目标，但对具体的管理事务不予干涉。④这样的多元化企业可以包含有很大差异的不同业务，企业的协调和沟通成本也保持在较低的水平。
由于历史或政策原因，目前中国相当比例的出版集团涉足与出版、内容产业不相关多元化的领域(如房地产、酒店等)，并具有某些得天独厚的资源与政策优势，出版集团在这些非内容产业领域涉及的就是一种投资管理行为，而非相关多元化发展。如果这些集团在房产存量资源与地产政策方面(如土地的取得、土地用途的改变)具有大多数民营地产商所没有的先天优势，这种多元化发展策略应该被看作是一种理性选择。当然，出版集团进行非相关多元化时，专业管理团队的选择与培养就显得至关重要。如何在经营多元化业务时，不削弱集团管理层对于出版主业的关注力度和专业能力，也是需要出版集团加以解决的。
企业集团的另一种定位则是协同效应管理者，企业各多元化业务单位具有协同效应，管理者需介入到各产品线的协调与互动中。我们以下分析的出版业多元化发展战略，主要关注后者，即对完全可以剥离出出版产业的企业投资行为，诸如出版集团内的外贸、酒店、地产、金融等业务，不予关注(除非集团管理者强调其中某些业务与出版主业有协同效应，如文化地产、为出版业务提供支持的金融服务等)。
我们认为，无论在何种背景下，出版业与任何产业一样，多元化发展需要以培育和提高企业核心竞争力为前提。所以，出版企业进入其他行业后应对出版主业产生促进作用和协同效应。
当然，数字化、信息化、网络化的发展，导致了出版业的定位与业态的变化。从图书产品提供者到内容提供者和阅读服务提供者的定位变化，需要我们对出版业的核心竞争力作动态的分析。对于出版产业而言，其核心业务——阅读——的市场空间并没有因为技术革命而缩小或被取代，但是阅读的外延被极大地丰富、扩展了。这就是技术变革导致的产业革新和产业融合趋势。于是，传统出版业的核心竞争力遭到了来自其他内容提供者(传媒产业)和技术厂商(信息技术产业)的竞争。出版业应该通过多元化发展，如兼并某些技术领先企业或内容重叠的传媒企业，以资本换取时间，开发新产品，开拓新市场。这在西方出版业的发展中已多有实践，也是其重要的发展战略之一。
对于中国出版业而言，近年合并、收购不断增多的原因之一，是政府对出版传媒业管制的逐步放松。通过微观经济学分析可得出，产业管制会导致该产业的市场集中度低于最优水平。因而，一旦政府放松管制，就会驱动企业通过兼并、收购等横向多元化发展取得市场力量以及规模经济，并得以从中套利，使该行业的市场集中度向合理水平靠近。
近年来，随着中国房地产的不断升温，诸多出版集团尤其是发行集团，也参与了地产开发。一些集团进而提出了发展文化地产的路径，即通过在商业地产中加入文化因素，既发展了图书卖场与文化创意产业，又给地产增添了文化特色，实现了商业目的。对于出版集团而言，特别需要回答的一个关键问题是，开发文化地产，是把楼卖得更好了，还是把书卖得更好、把阅读服务做得更好了，这关涉多元化后的核心竞争力的提升或转移的问题。从北京第三极书局破产的案例来看，开发商在图书销售上没有实现持续经营或盈利，但确实通过文化行为为楼盘销售增加了品牌价值。这对于一个地产商来说，是一种不错的营销策略。例如地产商万达集团把影院等文化设施引入其商业地产之中，大大加强了万达广场的文化含量和品牌价值。但是，如果是出版(发行)集团在操作像第三极书局这样的项目，其所期待的增强房地产与出版业的协同效应的初衷并未实现，对于出版集团而言，多元化战略并没有对培育其在出版领域的核心竞争力产生正面作用。
需要特别指出的是，在数字化发展背景下，产业融合革新了出版业态与商业模式，出版产业的多元化发展有了更多的新的可能，合理的多元化与专业化越来越表现为互为表里的关系。出版、电信、传媒的产业融合已无技术障碍。传统出版业内部某些领域的产业距离在技术推进和内容变革之后，可能要大于出版与传媒的距离。如，在出版集团内部，从教育出版到专业、大众出版，需要各自的专业化发展，但是，它们各自与电信与广电传媒等反而有了以不同的形式相融合的可能。目前的障碍很大程度上在于政府的政策，不同的行业归口不同的管理部门，融合的难度很大。如没有政策突破，资本也很难在其间催动兼并与整合。
由于在国有体制内有这样那样的整合壁垒存在，因此，部分出版集团为了加速集团化发展，采取了兼并、控股民营出版企业(书商)的整合策略。出版集团希望由此做大出版规模，提高市场占有率，在资本市场吸引投资者，以资本换取核心能力。部分书商则是借此套现资金，利用资本壮大自身。
按照张维迎教授的观点，企业的核心竞争力是“偷不去”、“买不来”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”的企业资源⑤。事实上，内容产业的一大特点是，其核心资源往往就是关键人员的创意(Idea)，一两个关键人员所拥有的策划能力、内容资源往往就决定了一家出版企业的生存与发展能力，决定了这家企业的品牌价值。当然，出版企业尤其是出版集团的平台价值(信息化平台、销售与物流平台、印务平台、财务平台)是企业核心能力的另一端。因此，出版集团兼并书商后，如无法把书商的创意能力捆绑、锁定到集团的诸平台之上，并放大其创意与策划价值，最终导致核心能力的互补与移植，则这种兼并的意义十分有限。
二、中国出版业集团化战略与政府改革
通过对中国出版产业的PEST分析，我们发现，中国出版业的发展战略，尤其是集团化发展战略，其关键主导者是政府。因此，中国出版业的集团化扩张，既要面临数字化时代的产业转型，又要认真对待政府的作用。目前，与市场对出版产业的影响相比较，中国政府的作用和影响要远为关键。
我们认为，要实现中国出版产业的优化、升级，培养战略性出版集团，首先不是改革出版企业，而是改革政府，改革主管出版产业的政府有关部门。这是这一论题的因与果的关系。
按照《改革政府》一书的描述：政府是用来作出公共决策的一种机制；政府是向公民提供有益服务的方式；政府也是解决人民共同问题的方式。⑥在中国，尽管政府的定义与角色的演变很复杂，但基本上履行的也就是以上的功能。
再进一步来看中国出版业，由于出版业的意识形态功能以及主要出版机构的国有性质，中国政府与出版业在关系上有更进一层的特殊性。政府不但提供公共产品和有关服务，同时兼具行业管理者以及大部分企业的投资者角色。因此，在转企改制前，从国家新闻出版总署到各地新闻出版局，都有所谓“直属出版社”的说法。转企改制和集团化所要改革的一个内容，就是改变出版主管部门的这种“婆婆”角色。
所以，有必要首先改革政府，让政府找到它的适当定位，在此基础上，才能真正让出版业回归它的产业属性，更多地以市场的方式进行集团化改革与产业整合。
政府应明确公益性出版领域与经营性出版领域的划分，退出一切经营领域，做出版业的“掌舵者”，而不是“划桨者”⑦。应把自己定位为看不见的手，让市场发挥配置资源的作用，只有当市场失灵时才以裁判员的身份出手相助。
政府应看到数字化和信息化对出版产业运行模式和商业模式的巨大影响，提供具有外部性的公共产品，促进数字出版的发展。这些可能的公共产品包括内容数字化规范格式、基于云计算的中央数据平台、数字内容传输服务平台等。从而打开目前中国数字出版由于缺乏公共平台、缺乏统一标准和合作与交易空间所导致的产业链割裂、封锁的死结。
政府应顺应产业环境变化的潮流，促进出版、传媒、信息等内容产业的大融合。应改变原来条块分割的专业化管理架构，打破部门之间的官僚化分管体系，打通出版(大众出版、专业出版、教育出版)与广电传媒(广播、电视、电影、报刊)以及信息通信产业之间的割裂状态，通过采取市场手段的跨行业兼并整合，重构、优化内容产业的组织架构，促进和推动全媒体传媒集团的发展。积极打破出版业跨地区集团化发展的各种政策障碍和利益障碍，从而促进地区间协调发展，同时放大优势集团的市场效应与社会效应。
通过改革政府、重新设计产业制度环境，打破地区垄断和行业保护，促进资本和人才在出版传媒领域内自由流动，刺激竞争，让企业通过增强核心竞争力来生存和发展，让失去竞争力的企业以市场的方式破产、消失，从而优化产业环境，提高产业水平，逐步消灭出版社号和书号的租金价值。
必须重点提出的是，政府所能提供的最重要的公共产品首先应是对市场环境和秩序起到规范和制约作用的法律、法规。政府应从依法管理和保护行业发展的角度加快进行出版业的法制化建设。
出版法制化在很大程度上是在出版机构与政府之间建立一堵防火墙，以达到政府不用时刻为单个出版企业的行为背书的目的。
同时，数字化发展以及全球互联网企业大踏步加入内容产业的现实，要求政府重新审视版权保护政策，并考虑内容产业的反垄断政策。
美国的谷歌图书馆案例，是一个很好的政府与司法部门对出版业进行适当管理的例子。在Google Print计划中，为了避免在版权问题上违法，谷歌对尚在版权保护期的图书一直没有开放全文浏览。即便是扫描图书，谷歌也遇到出版社的巨大压力，不敢轻易行动。但是，Google Print计划对谷歌和出版社而言，还是有共同利益的。2007年，双方达成协议，谷歌将支付1.25亿美元用于创立图书权益登记系统，来解决作者和出版商目前的诉讼以及法律费用。另外，谷歌还将向已经扫描的数百万本图书支付费用，每一本完整的图书扫描要向版权拥有者支付60美元扫描费。谷歌图书产生的销售、订阅和广告收入都将在版权拥有者和谷歌之间分配，分配的比例是63％和37％。就在2011年4月22日，美国法院驳回了此和解协议。分析其原因：一是维护可能不愿加入Google Print计划的作者的权利，哪怕谷歌承诺给予补偿。二是这一协议有可能导致谷歌一家独大，这种垄断地位不利于市场发展和各方利益的均衡。这一判决促使包括谷歌和出版社在内的各方在保护版权和防止垄断的框架内寻求新的解决方案。
反观最近中国百度文库一案。百度自定义为“平台”，人们可以自由上传任何图书的电子档。此举引起了包括出版社和作者在内的权利人的强烈反对。人们普遍担心，百度文库的运行模式会严重影响出版业版权保护，中国出版业或许会重蹈音乐行业因网络盗版而导致的全军覆没。在这一过程中，无论是对百度滥用版权“避风港原则”，还是对其垄断地位的加强，政府有关部门反应迟滞，已经影响了传统图书行业的利益以及数字出版行业的健康发展。
对于国有的出版企业集团而言，政府应对出版集团以及各省市的出版业建立一套科学、合理的评估体系。评估指标首先应衡量出版的社会目标与公共利益，如：弘扬核心价值观、继承历史文化传统，从而维护民族—国家的价值认同；通过出版传播促进文化创新和科技创新；由出版产业的繁荣，保持社会稳定，满足民生需求，抵御外来文化的冲击。在此具有强烈外部性的社会效益考核的基础上，设立竞争力指标，如做大做强的量化指标；地区与行业开放度的量化指标；产业融合度量化指标等。这一评估体系应是对类似“双百亿”这样不尽科学的粗放目标的细化。
综上所述，我们认为，中国图书出版业的集团化战略从产业自身的发展规律而言，固然是一种必然的历史选择。
进一步而言，集团化战略既是扩张战略，更是整合战略。出版集团的并购、整合、重组不是一味地在规模上贪大，在产业门类上贪多，而是在出版业转型为内容产业的一部分之后的定位调整，即通过整合战略，适应产业融合的趋势，壮大核心业务、深度挖掘核心内容、培养核心能力。因此，并购本身有扩张、加强，也有压缩、剥离，完全视企业对自身核心能力的判断以及对自身的重新定位而决定。
对于中国传统图书出版业而言，必须从更广阔的产业空间来审视自己的未来。时至今日，传统出版的自足系统已经被打破了，出版的自我中心主义必然会遇到发展瓶颈。传统出版业必须确认自身的核心能力、核心资源，通过整合战略来加强这种核心竞争力，剥除非核心业务，审慎考虑在内容产业的平台上，与传媒、信息、技术业进行产业融合的可能性。
固然，传统图书出版产业内部的大众、教育、专业出版在数字化时代所遇到的问题与挑战是不同的，需要不同的策略，但整个出版业都有一个站在内容产业的高度，如何应对产业融合的问题。
针对中国出版业定位于内容产业、提升核心竞争能力、促进产业融合的整合战略原则，我们对中国出版业扩张与整合路径提出如下具体建议：
1.按照体现规模经济和提升专业优势的原则，在传统出版企业内部进行合并、组合，支持强势企业的集团化扩张。与此前的中国集团化建设模式不同，这里的扩张主体必须是在某一或某几个领域有专业资源优势和管理能力优势，在诸如发行、物流、信息化等出版服务平台上具有规模经济的出版企业。彻底打破出版业的地区、行业分割，真正按照产品线、按照内容特点，以市场的方式来重新整合出版企业。例如，以后的出版集团在大众、专业、教育三大领域要有核心板块，相较于大、全，更要专、精，要考虑细分市场的市场占有率。就是在某一细分出版领域内，比如大众出版，少儿、文学、社科、生活等，也都应该往专业分工的方向发展。不能把房产、酒店等与内容产业毫无关联的企业放到出版集团里面来。
2.在合并中突出、加强品牌影响力与创新能力。出版与内容产业的一个特点是，品牌作为无形资产必须得到充分的重视。一些百年品牌和已经在消费者心目中形成专业形象的品牌，都可以通过整合扩张，进一步加强品牌资源和品牌价值。充分重视和评估品牌与创新能力在出版产业整合中作为无形资产的价值。
3.通过合并，打通全产业链，打造全媒体传媒集团。如在财经领域，可以在已有优势期刊、图书的基础上，整合经营专业内容，发展更多的媒体形式，增强协同效应。传统出版业加强与I T、信息厂商的合作、合并。如出版企业通过资本手段与盛大、腾讯、方正等IT厂商的整合，以及与信息厂商如中国电信、中国移动等的合作与兼并等。
最后，应该指出的是，数字化背景下出版业在内容产业整合中的定位与地位已经发生逆转，在西方出版产业的整合运动中，有影响力的大众出版集团本身无一不是作为更大的传媒集团的一部分而存在的。因此，在中国出版业未来的跨界购并、整合中，整合主导者并不一定是绝对规模占优的企业，也不一定就是传统出版企业，整合的控制性资源拥有者(如资本、内容创造力、品牌或集团管理能力)将主导整合以及企业集团的战略方向。
注释：
①周春生：《融资、并购与公司控制(第二版)》，第124页.
②P.Comment and G.Jarrell.“Corporate focus and stock returns”，Journal of Financial Economics.vol.37(1995)，C.C.Markides，Diversification，Refocusing and Economic Performance，MIT Press，1995.转引自：格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯：《战略管理》，第190-191页.
③周春生：《融资、并购与公司控制(第二版)》，第124页.
④巴菲特在2011年致股东的信中写道：“我们信任的是人而不是流程。雇用到优秀人才，很少管理，这套方法最适合我和下属公司的经理人。”刘建位译，见伯克希尔公司2011年年报.
⑤张维迎：《竞争力与企业成长》，北京大学出版社，2006年，第127-128页.
⑥[美]戴维·奥斯本、特德·盖布勒著，周敦仁等译：《改革政府：企业家精神如何改革着公共部门》，上海译文出版社，2006年，“前言”.
⑦同上，第1页.