理清脉络，找准穴位，力克痼疾——深圳市高速公路开发有限公司创新经营目标考核办法，本文主要内容关键词为：痼疾论文,穴位论文,深圳市论文,脉络论文,开发有限公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、公司概况
深圳市高速公路开发有限公司是深圳市人民政府于1993年9月批准成立的市属国有企业，主要负责深圳市高等级公路及相关产业的投资建设和经营管理。公司从1000万元贷款起步，打破了我国公路建设主要依靠国家或地方政府投资建设的传统模式，以负债、引进外资和从国际资本市场上筹资的方式解决了高速公路开发建设需要的大量资金，成功地为深圳市建成了梅观、机荷、盐坝（A段）三条高速公路，为建设深圳较完善的公路运输网，改善深圳的投资环境，促进深圳经济的发展做出了突出贡献。目前，公司拥有营运的收费公路六条（107国道深圳段、205国道深圳段、梅观高速公路、机荷高速公路、盐坝高速公路A段和长沙绕城快速干道西北段），总长度175.8公里。
在快速发展中，公司大胆进行体制创新和机制创新，对在建项目推行项目法人制、招投标制、施工监理制和合同管理制“四制”，对建成投入运营的公路实行“一路一公司”和“收支两条线”的管理方式，成功地探索出市场经济条件下公路建设和管理的新模式。公司的经验受到交通部、广东省和深圳市政府的高度评价。省交通厅多次在公司召开现场会，推广公司的经验和做法。公司建设的机荷高速公路因做到质量、工期、成本“三控制”被誉为“广东第一路”。
经过七年多的快速发展，公司创造了良好的经济效益和社会效益，实现了国有资产的大幅增值。2000年底，公司总资产达到71.33亿元，国有净资产14.48亿元，当年实现利润3.83亿元，在深圳市市属国有企业中名列前茅。
二、建立经营目标考核体系的背景、内涵及框架
应当说，公司在公路的开发建设和营运管理两方面都取得了令人瞩目的成绩。之所以提出建立经营目标考核体系的问题，主要是为了适应公司职能的变化。为筹集公路建设所需的巨额资金，经过资产重组和股份化改造，公司于1997年初成功实现“深圳高速公路股份有限公司”（以下简称“股份公司”）在香港上市。股份公司上市时，公司的大部分资产即被包装了进去，公路建设和管理的业务也转由股份公司负责。这样，公司由原来直接进行公路项目开发经营的实业型公司转变为以投资控股为主、实业开发为辅的混合型投资控股公司。故原来公司行之有效的作为生产经营型企业的内部考核办法已不适应变化了的情况。由于公司控股或参股的企业都是独立的法人主体，因而考核办法的主要架构应是跨企业的而不能停留在原来的内部考核上；但这种考核又不能沿用计划经济体制下直接以企业为考核对象的“见物不见人”的老办法。只有抓住“产权”这根纽带，才能将考核的压力和动力逐级传递下去。而且在进行纵向考核的同时，必须花大力气对公司本部进行“自我革命”式的横向考核。这既是激活公司本部自身的需要，也是为了给属下企业作出榜样。这套办法应是将经营计划管理与目标考核相结合的科学、合理且操作性强的办法，才能据以对产权代表、经营者和员工实施有效的激励和约束，保证企业实现良好的经济效益。为此，公司从1998年下半年开始重点研究制订符合公司实际的考核体系。经过充分酝酿和反复讨论，1999年初，在无其他企业现成经验可供借鉴的情况下，公司相继制定并出台了一系列考核办法。在纵向方面，公司推出了《产权代表管理办法》和《产权代表任职经营目标责任考核办法》，并按考核办法与派任主要投资企业的产权代表签订了《1999年度经营目标责任书》，公司派任投资企业的产权代表通过所在企业的董事会对经营班子也实行了经营目标考核；在横向方面，公司通过下发《关于对公司本部进行经营目标责任考核的通知》，明确了对公司本部经营工作的考核事项。公司对产权代表和公司本部考核办法的推行以及企业董事会对经营班子经营目标考核的实施，标志着公司“多层次、全方位经营目标考核体系”业已形成。
这里所谓的“多层次”，就是形成了“市投资管理公司考核派任我公司的产权代表，我公司考核派任投资企业的产权代表，派任投资企业的产权代表通过企业董事会考核经营班子的三级考核架构”；所谓的“全方位”，一是不仅对派任的产权代表和投资企业的经营班子进行考核，同时也对公司本部进行考核；二是考核的指标覆盖面大（视考核对象，除了有市投资管理公司下达的指标外，还有费用、工作量、质量、安全及主要生产经营管理工作等内容）。
经营目标考核体系架构如下图：
三、建立经营目标考核体系的依据
1、建立经营目标考核办法不可避免。我们认为，在市场经济条件下，企业要发展、要做大，无外乎通过两条途径：一是立足企业自身，进行内部挖潜、改造和提升，走内涵式发展道路；二是扩大企业规模或对外投资，走外延式发展的道路。而要对外投资，一般都会碰到投资控股管理，即产权管理的问题。在现有的体制和环境下，要对企业实施有效的管理，建立并实施对相关责任人的经济目标考核责任制势在必行。
2、符合在市场经济条件下建立现代企业制度的要求。以产权为纽带建立的三级考核架构，与股东、董事会、经营班子三个层次的企业法人治理结构相吻合，符合现代企业制度的要求。改变了以往在计划经济体制下以主管部门的身份直接向企业下达经营目标并考核企业的不规范做法。
3、遵循了“公平性”的原则。主要体现在三个方面：①不仅对公司派任投资企业的产权代表和企业经营班子进行考核，同时对公司本部进行考核；②因产权代表对企业的经营业绩影响有限，对其奖罚额不宜过高，但又不能太低，否则起不到应有的激励作用，故规定了产权代表的奖罚基准额为派任同一企业所有产权代表年平均收入的1/12，并规定了产权代表的奖罚上限；③因公司派任投资企业的产权代表多数为兼职，产权代表在做好本职工作的同时还要花费相当的时间和精力去履行其职责，故为鼓励其更好地履行职责，实行“奖多罚少”的原则。
4、遵循了“科学性及可操作性”的原则。主要体现在考核内容和考核指标的设计方面：①将对公司本部的考核划分为“年度主要经营工作完成情况”、“可控管理费用计划执行情况”和“完成市投资管理公司下达的年度经营目标情况”三大块并予以量化，将与本部员工的日常工作和主观努力程度密切相关的前两块内容作为考核的重点并赋予较大的权重，主要取决于下属企业经营好坏的后一块内容不作为本部考核的重点；②因产权代表是公司经营目标的直接承担者，对产权代表的考核主要采用了市投资管理公司对公司的考核指标，包括收入、利润等效益指标和资产增值指标。以企业上报的年度经营计划为依据向产权代表下达经营目标，并根据公司对投资企业的控制程度对考核指标赋予不同的权重；③企业作为生产经营的实体，具有多种角色并承担多方面的责任，因此对企业经营班子的考核内容更宽，除考核效益指标和资产增值指标外，还增加了工作量、质量、安全等考核事项。
5、遵循了“权责对等”的原则。主要体现在两个方面：①产权代表、经营者和员工既要为完成各项目标而行使权利，更要为完不成目标而承担责任，经营目标完成情况的奖罚结果与履行职责情况密切相关；②根据公司对全资、控股和参股企业的控制力和影响力不同，公司对派任到不同类型企业的产权代表的考核内容和奖罚力度不同。对全资和控股企业主要考核产权代表的经营业绩，奖罚的力度较大；对派任按权益法核算的参股企业的产权代表一半按业绩、一半按履行职责情况进行考核，奖罚的力度相对要小；对派任未按权益法核算的参股企业的产权代表主要考核其履行职责情况，奖罚的力度最小。
四、经营目标考核体系的特色
1、符合现代企业制度的要求，创意新颖、层次分明、条理清晰、要素明确、易于操作。
2、较好地解决了国有控股公司长期存在的公司本部只考核别人、不考核自己的“灯下黑”的痼疾。考核别人先考核自己，不留考核死角，为下属公司作出表率，体现了公司倡导的“率先垂范”、“以德治企，以理服人”的企业文化精神。
3、对公司本部的考核办法构思精巧、独树一帜、别具一格。体现在三个方面：一是将公司本部作为一个整体进行考核，本部任何部门或员工的工作目标完成情况都可能对整体考核造成较大影响；二是将对公司本部的考核内容分为年度主要经营工作完成情况、可控管理费用计划执行情况和完成市投资管理公司下达的年度经营目标情况三大块内容，并在量化的基础上按照重要性和可控程度对三部分考核内容赋予了不同的权重，具有一定的科学性和较强的操作性；三是将考核结果与本部员工的平均奖金标准挂钩，先对公司本部进行整体考核并定出平均奖金标准，然后再按照员工考核办法对每一名员工进行考核并兑现奖罚。改变了以往只是从“微观”上直接对员工个人进行考核的做法。
4、贯彻了“考核从严”的原则。对产权代表和公司本部的考核实行“双挂钩”：产权代表的考核结果与“考核得分”和“利润额”挂钩，公司本部员工的考核结果与“考核总得分”和“本部主要工作完成情况考核得分”挂钩。两项都完成，产权代表才能得奖，公司本部员工的人均奖金标准才能达到或超过上年；有一项完不成，产权代表要受罚，公司本部员工的人均奖金要在上年度奖金基数的基础上予以扣罚。
五、经营目标考核体系的主要内容和实施成效
为便于对该经营目标考核体系实施前后的情况进行比较，本报告重点介绍公司实行经营目标考核体系的第一个年度即1999年度经营目标考核办法的主要内容和实施情况，并对2000年的改进之处略作说明。
（一）对产权代表的考核
《公司产权代表任职经营目标责任考核办法》由“考核指标体系”、“考核得分计算”、“考核期间及考核依据”、“考核方法”、“考核对象及考核形式”、“奖惩办法”、“考核程序”及“其他”八个方面的内容组成。“考核指标体系”一般包括营业收入、利润总额、净资产等8个指标；“考核得分计算”给出了计算公式，并对不同企业的考核指标赋予不同的权重；“考核期间”为每一会计年度考核一次；“考核依据”为公司认可的会计师事务所或股东审计组出具的审计报告；“考核方法”规定考核结果与考核得分和利润额实行双挂钩；“考核对象”为公司派任投资企业的产权代表及监事；“考核形式”上对全资、控股和参股等不同产权关系的企业的规定不同；“奖惩办法”则根据不同的企业类型，按经营业绩和履行职责情况，对产权代表及监事进行力度不等的奖罚；“考核程序”明确了先由考核职能部门提出初步考核意见，由公司考核工作领导小组集体研究对产权代表及监事的最终奖罚；“其他”方面则对派往同一企业的每一位董事及监事的具体奖罚标准的确定原则，考核期间和考核指标的调整，产权代表及监事的变更对奖罚额的影响，以及公司派出产权代表及监事应遵循的原则等作出了规定（具体办法及主要考虑详见附件一）。
按照《产权代表任职经营目标责任考核办法》，公司与派任股份公司、毅巍公司和大升公司等属下企业的产权代表以公司下达给各企业的年度指导性经营计划的主要指标为基数签订了1999年度经济目标责任书。通过签订产权代表经营目标责任书，使公司对投资企业的指导性经营计划（软约束）转化为对产权代表的指令性经营目标（硬约束），使市投资管理公司下达给我公司的经营目标得到有效分解。派任三家企业的产权代表以考核为压力和动力，不仅建立了董事会对经营班子的考核机制，而且围绕实现公司下达的年度经营目标，在完善企业法人治理结构，改善企业经营管理，建立有效的激励、监督机制以及帮助企业解决实际困难等方面做了大量深入细致的工作，较好地履行了赋予的职责，从而确保了公司整体经营目标的实现。高速公路股份公司在在建项目占用大量资金、车辆分流压力大的较为严峻的经营形势下，通过强化内部管理，加强预算控制及努力增收节支，取得了良好的经营业绩。该公司1999年实现营业收入49896万元，比上年增长接近20%，实现净利润32360万元，比上年增长10.13%，为公司全面完成市投资管理公司下达的年度经营目标做出了重要贡献。毅巍公司通过实行内部机构改革和单项工程承包，员工积极性明显提高，成本费用得到有效控制，全年实现营业收入1917万元，实现利润243万元，取得了历史上最好的经营业绩。大升公司虽由于种种原因，经济效益不理想，但通过一年多艰苦细致的工作，董事会基本摸清了企业存在的主要问题，各方股东和董事会对如何进行改革统一了认识，从而为大升公司下一步发展创造了良好条件。
根据三家公司1999年经营状况的审计结果，并结合产权代表及监事年内履行职责的情况，公司对派任三家公司的产权代表及监事实施了考核。派任股份公司的产权代表考核得分超过了100分，但由于下达的利润总额指标偏高，致使该项指标没有完成目标（完成97.64%）；派任毅巍公司的产权代表各项经营目标均超额完成，考核得分超过110分，利润总额超额完成18.37%；大升公司由于主要经营者没能很好地贯彻董事会的决议，在内部经营管理上存在较多问题，致使经营状况不佳、公司派任该公司的产权代表没有完成经营目标。按照经济目标责任书的有关规定，公司审议通过了对派任毅巍公司的产权代表和监事给予总额为基准额132%的奖励、对派任大升公司的产权代表和监事予以总额为基准额112%的扣罚、对派任股份公司的产权代表和监事不奖不罚的考核结果。
（二）对公司本部的考核
《公司本部经营目标责任考核办法》由“考核对象”、“考核内容”、“考核得分的划分及计算”、“与公司本部员工年终奖金基数挂钩方法”及“其他”五个方面的内容组成。“考核对象”是将公司本部全体员工作为一个整体进行考核：“考核内容”包括“公司本部主要经营工作的完成情况”、“公司本部可控管理费用计划的执行情况”和“公司系统完成市投资管理公司下达的年度经营目标情况”三大块：“考核得分”按照以上三大块考核内容的重要性及对其的可控程度大体按5:3:2比例进行“划分”，并给出了每一部分得分的“计算方法”；“与公司本部员工年终奖金基数挂钩方法”是根据考核总得分和本部主要工作完成情况考核得分两项得分情况确定人均年终奖金基数；“其他”方面则对考核程序和考核的相关内容作出了规定（具体办法及主要考虑详见附件二）。
1999年度对公司本部主要经营工作的考核事项包括公司改制、机构改革及职能转变、完善公司内部法人治理结构、服务区开发建设及经营策划、公司新办公楼装修、财务及其他等七个方面的工作。另外明确了公司本部可控管理费用的控制目标和公司系统年度经营目标。自实施对公司本部经营目标考核后，公司各部门尤其是承担考核任务的部门员工的责任、压力和工作的主动性明显增强。各部门围绕主要目标开展工作，积极推进工作进度，及时解决碰到的问题，从而保证了公司主要工作目标的实现。1999年度结束后，在对经营目标的完成情况进行认真总结的基础上，遵循“实事求是，不打人情分，不打同情分，考出压力，考出干劲”的原则，公司总经理办公会按照年初制订的考核办法对考核事项逐项进行推敲，对没有按进度完成目标的几项工作给予了相应的扣分，审议通过了87.75分的考核结果，并得到公司党政联席会的批准。按照这一考核结果，公司本部员工的年终奖金基数与上年持平，没有增长。
对公司本部进行考核体现了公司敢于向自己开刀、敢于将自己的工作拿出来让大家和下属公司评判的勇气，做到了“考核别人先考核自己”和“上下一致、压力共担、各尽其能”，改变了以往“下面干、上面看”及“灯下黑”的状况，有效地激发了各级员工工作积极性。对公司本部进行经营目标责任考核是完善公司激励与压力机制的一项重要举措。据了解，在深圳象我公司这样对公司本部的工作进行目标考核的市属国有企业尚属首例。我们在这方面做了一些有益的探索，也为其他市属国有企业带了个好头。通过对公司本部进行经营目标责任考核，使本部员工意识到总公司的职能不仅是对投资企业进行监管和提供服务，而且本身应承担一部分经营任务，强化了总公司作为“混合型控股公司”的定位，为公司的长期健康发展打下了良好基础。
（三）对经营班子（总经理）的考核
参照公司制订的考核办法和下达的经营目标，结合企业的实际情况，公司派任大升公司的4名董事通过董事会向经营班子下达了1999年度经营目标并签订了经营目标责任书，公司派任毅巍公司的1名董事（董事长）也通过董事会对总经理实施了经营目标考核。高速公路股份公司董事会对经营班子则实行严格的经营预算考核。
大升公司董事会下达给经营班子1999年度的经营目标包括销售收入、利润总额、年末企业净资产、管理费用占销售收入比率、应收帐款周转率5个指标。经营目标责任书明确规定：考核得分达到100分，且实现利润达到180万元，董事会给予经营班子重奖；考核得分低于90分或实现利润低于160万元，如无正当理由，董事会将解聘经营班子。
毅巍公司董事会对总经理下达的1999年度经营目标包括工程结算收入、净利润、净资产增值率、管理费用、无重大安全事故、施工工程合格率、竣工工程优良率及按合同规定期限完工等8个指标（其中前三个指标比1998年实际完成数均有较大增长）。毅巍公司总经理实行风险抵押经营，风险抵押金为6万元人民币。经营目标责任书对奖惩作出了较为细致的规定。奖励方面主要是：完成净利润目标的90-100%，同时完成工程结算收入和净资产增值率目标，给予总经理净利润额2.5%的年终奖金；对超过净利润目标部分的40%奖励给公司员工，其中的20%奖励给总经理；同时完成安全、质量和工期目标，另给予1万元奖励。处罚方面主要是：未完成安全、质量目标，根据事故等级扣除抵押金3000元—30000元；未完成净资产增值率目标，扣除总经理年终奖的40%；净利润未达到考核目标的80%，没收总经理的全部抵押金，并解聘总经理（《经营目标责任书》见附件三）。
1999年度结束后，按照会计师事务所和股东联合审计组的审计结果，根据年初签定的经营目标责任书，董事会对经营班子和总经理实施考核并兑现了奖惩。
大升公司经营班子尤其是主要经营者未能很好地执行股东会及董事会的决议，发展思路和措施不切实际，致使该公司的经营状况不佳，经营结果与董事会下达的经营目标相去甚远。经过认真审议，董事会作出了解散大升公司经营班子、解聘总经理，以及组建新的经营班子、对公司进行全面整改的决定。可以说，董事会敢于“得罪”经营班子，敢于兑现“军中无戏言”的忠告，对总经理“动真格”的，在很大程度上来自于公司对产权代表考核的压力。如大升公司经营状况不能尽快得到改善，公司派任该公司的产权代表将再次受到扣罚。大升公司新班子上任后，在董事会的支持下推出了一系列改革措施，员工积极性明显提高，企业经营状况开始好转，证明了董事会调整经营班子的做法是及时的、有效的。经过全体员工共同努力，毅巍公司全面超额完成了董事会下达的经营目标，实现净利润224.53万元、净资产增值率36.89%，且年内未出现安全和质量事故。按照经营目标责任书的有关规定，董事会对总经理兑现了8万元奖励。
对产权代表、经营班子（总经理）和公司本部员工考核的实施及奖罚的兑现起到了很好的激励和示范作用。在产权代表、各企业和公司本部员工的共同努力下，1999年公司取得了良好的经营业绩，主要经济指标比1998年均有较大增长，全面完成了市投资管理公司下达的年度经营目标，并被市投资管理公司评为1999年度经营目标考核优秀企业。2000年，公司在对考核办法进一步完善的基础上，继续实施“多层次、全方位”的经营目标考核，主要经济指标在上一年度有较大增幅且基数较大的情况下，实现了稳步增长（见下表）。
1998年、1999年、2000年主要经济指标完成情况比较表
单位：万元
六、经验和体会
1999年是公司从上到下进行全面考核的第一年，在建立有效的激励和压力机制方面迈出了重要一步，取得了良好的成效。同时，我们在实际操作中发现考核办法也有一些需要完善之处，如产权代表考核办法中对有关考核指标的界定不够明确，对会计核算政策及方法缺乏统一协调等。我们意识到：对产权代表经营目标的确定不宜主要依据年度经营计划，而要主要考虑各企业的实际经营情况和贡献大小，应主要与上年实际经营情况进行比较，对继续盈利和减亏或扭亏两类企业应实行不同的考核方法，并根据经济效益是否增长采用不同的奖罚标准，适当加大奖罚力度，从而使考核更公平合理，真正起到激励作用。在公司本部经营目标的确定方面存在着部分目标不够明确，目标完成程度难以衡量以及没有根据完成目标的难易程度将工作目标划分为“基本目标”和“附加目标”的问题。2000年，公司对产权代表和公司本部的考核办法在以上方面做了相应的调整和改进。
经过一年多的探索，我们对做好经营目标考核工作有以下一些体会：
1、对企业的考核要符合现代企业制度的要求，以产权为纽带，以经营目标为主线，以产权代表管理为核心，分级考核，增强产权代表和公司本部员工的责任感，建立有效的激励和约束机制，确保公司整体经营目标的实现。
2、考核应是全方位的，对下属公司进行考核的同时也要对公司本部进行考核，总公司应为下属公司作出表率。
3、考核指标的设置要科学，经营目标的确定要合理，实施考核要严格、公正，做到“罚”使受罚者服气，“奖”使大家服气。
4、结合企业实际，对不同类型的企业实行不同的考核形式和奖惩办法。
5、领导带头是考核办法得以实施的重要保证。公司派任投资企业的产权代表多是由公司领导和中层干部兼任的，没有领导的以身作则及带头执行是不行的。
6、兑现考核要实事求是，不找客观原因，不留情面，维护考核制度的严肃性。
7、考核要以激励为主，实行“奖多罚少”的原则，充分调动被考核者的积极性。
8、要结合实际，不断改进考核办法。
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