互联网转型的慧聪样本，本文主要内容关键词为：互联网论文,慧聪论文,样本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在慧聪采购通楼二楼有一条"钻石廊"，每个钻石形状的相框里都是一名在慧聪工作超过10年的员工的高清照片和个人简介，100多个"钻石相框"在灯光下熠熠生辉。这是一家十分恋旧的公司，但在过去10年，又不断颠覆自己。 作为一家有着超过20年历史的公司，慧聪此前最辉煌的时刻出现在2003年，公司在香港创业板上市一夜造就126名百万富翁的故事引起轰动。然而，当时慧聪的业务已有潜在危机，上市后主业（商情资讯）受到互联网公司冲击，业务多元化又导致力量分散，公司压力巨大。2004年，慧聪决定向互联网转型，但在之后长达5年的时间里，一直处于战略不清的迷茫状态。 "那几年非常痛苦，人才大量流失，未来的方向也不知道对不对，股价跌到0.16港元。"慧聪总裁杨宁说。他于2006年加入慧聪，暂时还没有资格上"钻石廊"，然而正是由于他的加入，才真正驱动了慧聪从传统纸媒商情企业向B2B互联网公司的大转型。 2013年，慧聪年营收达8.38亿元人民币，同比增长52.7%；净利润达1.52亿元人民币，同比增长131.6%。这已是慧聪连续4年保持高速增长。股价从2009年最低时的0.16港元最高攀升至近24港元，目前稳定在18港元左右，市值达120亿港元，4年涨幅超过110倍，位居中概股榜首。 "成功=战略×组织能力"，2009年，慧聪确定"专注内贸B2B、行业垂直深耕、进军在线交易"三大战略，奠定了未来10年的发展方向。实现战略落地，必须有强大的组织能力作为支撑，这正是传统企业向互联网转型的最大痛点。慧聪是如何做到的？ 顶层设计：合伙人制度定乾坤 向互联网公司转型，最根本的就是要有互联网公司的沟通、决策和分享机制。2012年，在CEO郭江的推动下，慧聪决定推行合伙人制度，让核心员工真正成为公司的主人，分享利益、互通信息、共同决策。首批39名合伙人都是公司核心骨干，后续合伙人的加入规则是：必须有两名合伙人共同举荐，提请合伙人会议批准。公司要求所有合伙人以当时市场价格购入公司股票，公司以两倍杠杆方式给合伙人一定额度的贷款（年息5%）。股票封闭期为三年，合伙人如第一年退出则公司按原价回购，超过一年的则按市场价回购。目前慧聪共有47名合伙人，共享利益，共担风险。 "耕者有其田，商者有其股"是慧聪创始人、董事长郭凡生的口头禅，慧聪的分享制度一直做得不错，但议事制度不是特别健全，合伙人会议补上了这一短板。合伙人会议是合伙人制度的议事机构，每季度召开一次，所有合伙人共同对公司重大事项进行决策，决策由合伙人投票决定（每个合伙人都只有一票），得票超过三分之二的事项则会在下季度落实执行。合伙人会议的常设机构为提案委员会（7人）和听证委员会（5人），委员会秘书长和委员由所有合伙人竞选担任。提案委员会主要负责推进影响公司未来发展方向、需要公司层面跨部门推进运作的重大事项的商讨与决策。每个季度每个合伙人都需要进行提案（也可联名），提交提案委员会审核。"所有提案我们都要看、要审、要交办、要回复，选择最好、最重要的提案在合伙人会议商议讨论。"慧聪交易事业部总监、提案委员会秘书长王志和说，"入选的提案需要提案人在合伙人会议上详细阐述，然后由大家讨论投票表决。"与之对应，听证委员会是合伙人制度的监管机构，当发现合伙人有重大工作失误或违规事件，对公司造成巨大负面影响的，该合伙人需要在合伙人会议上接受听证，追究责任，进行反思，找出原因，解决问题。问题严重的会被降职甚至清除出合伙入团队（已有3名合伙人被清除），退出团队的合伙人必须出让所持有的股份，以便于公司新合伙人的进入。 "说实话，我第一次参加合伙人会议时感觉有点高大上，有一种紧张感。因为我在合伙人中年资最短，会觉得自己的提案没有影响力。"慧聪客户运营总监黄异卉说，"但没想到我的第一次提案居然变成公司重大项目去推进，这对我是一个很大的鼓舞。这个机构是动真格的，而不是玩虚的。" "合伙人主要是让员工的心态发生了根本转变，让我们感受到公司对我们的期望和信任，在合伙人会议的仪式化过程中不知不觉把自己融入进去。你会看到很多人原来有那么多的想法，并且积极主动地帮助其他合伙人完善提案。"慧聪首席技术官郭刚说。 在杨宁看来，合伙人制度的另一个重要作用是将核心团队成员的想法从凭空想象的"点子"变成了操作性十足的"提案"。由于提案人需要在全体合伙人面前阐述提案，这就要求他必须深思熟虑。同时，由于提案需要经过全体成员分组讨论、系统分析，在这过程中吸纳了各个部门、各个面向的意见和想法，使整个提案不仅从文本上趋于完善，更重要的是方案一旦通过，在后续的落实过程中，会得到所有合伙人和各个部门的积极支持，在调动公司资源方面几乎不存在阻力。"合伙人会议建立了一个很好的决策机制，过去我们很难组织这种规模和级别的讨论。"郭刚说。所有提案形成决策后会有一个提案执行和监督的流程，在下次合伙人会议前要首先回顾上次决策的推进情况，确保决策真正落实到位。"很多公司级的重大战略都是在合伙人会议上由提案发展而来的，如进军在线交易和成立移动事业部等。"杨宁说。2013年，公司47名合伙人还分组讨论共同确定了合伙人宣言，作为公司合伙人的思想和行动纲领。 慧聪的合伙人制度释放了核心团队的战斗力，奠定了公司向互联网转型的体制基石。"今年慧聪在港交所要从创业板转到主板，所有合伙人都会到香港去敲锣，这种感觉是完全不一样的。公司赋予了我们很多见证历史时刻的机会，这是一种莫大的荣耀，也是一份更大的责任。"黄异卉说。 在顶层设计之外，慧聪的内部管理、流程、员工能力等离一家真正的互联网公司的要求还有较大距离。"如果不把过去的东西倒空，换个角度看问题，会很危险，我们要颠覆传统的东西才有未来。"王志和说。为此，2012年，在杨宁的推动下，慧聪引入"杨三角"理论，开始了重塑公司组织能力之旅。经过深入调研，全体高层共同讨论确立"客户导向、创新、优质服务"作为慧聪决胜未来的三大核心组织能力进行锻造。 客户导向转型 消费品电子商务公司质检部门在组织结构中位置的变化最能体现慧聪从销售导向向客户导向的转型。过去质检部门设在销售端，由于业绩的压力，很难对业务员的销售工作起到监督作用，不少客户抱怨慧聪的服务质量。杨宁决定将质检部门划归客服，成为独立于销售端的第三方，并从最初的2人发展至20多人，真正建立以客户为导向，为客户提供优质服务的能力。如今，客户签完单以后，质检部门会马上给客户打电话，核实销售服务情况。通过质检部门建立预警机制，在客户还未产生投诉和抱怨前将矛盾或风险消解。与此同时，通过销售数据监控，若发现不良、违规或异常数据过多，就立刻传达给相关部门快速处理。 在服务方面，慧聪通过长时间的客户一线沟通和调研发现，客户除希望享受平台服务，把流量、询盘、销售做上去之外，更希望能在平台形成一个商圈，结交更多同行及上下游客户，扩大企业的社会资源。为此，慧聪客户运营中心在保持传统电话沟通服务方式的同时，通过互联网模式打造了一个在线商友学堂，建立商家成长体系。商家成为付费会员后不但享受原有的服务内容，还能在在线学习平台上实现成长和晋级。慧聪通过在线商友学堂指导客户操作后台、发布信息、打理商铺。商友学堂分为新手成长班和商家成长班，有班级管理制度、班主任，还要交作业。每个班级都有300多人，全部采用在线视频直播的方式学习，学习时长为两个月，结业后商家能看到全体同学的整体评分，成绩优异者将获得流量资源激励。新签会员第二个月都必须要加入到商友学堂的成长体系，两个月后流转到下一个阶段，享受三周的"保姆期服务"，"保姆期"结束后进入"自助期"，整个过程都和商家成长体系捆绑，通过商友学堂的运营形成商友圈。通过培训更加了解客户的真实需求，同时提升客户活跃度和平台黏性。 慧聪还逐渐将商家变成老师，由客户去给同行讲解实操经验，目前已经有50多个客户讲师团，他们分享的都是活生生的实战经验。通过这种服务创新，客户通过学习主动完善商铺的产品数量和发布信息的质量进而获得更多商机。客户不仅获得成长，还在学习的氛围下拓展了人脉，商友之间形成强社交关系，通过慧聪的信用背书，千万商友通过学习、分享、互动建立一个良性商圈。 四级研发创新体系 慧聪的研发部门有一套有趣的四级创新体系：第一级是将创新点子汇聚到创新池；第二级是"摩托车"；第三级是"跑车"；第四级是"火箭"。这是一套自下而上的创新体系，给员工"试验权"。"互联网公司的玩法是自然生长出很多好的主意，再一个个进行验证，最终形成一两个很优秀的想法真正投入到公司运营中去，并产生效益。"郭刚说。"摩托车"是指员工有好的想法不需要汇报，跟主管讨论后就可以在限定范围内试验。在研发部有一套实施工具可以指定一定数量的客户使用新产品，可以指定某个地区的商家进行试用。如果试验结果表现良好就可以升到"跑车级"，这时需要跟经理商量一下，确认后就可以将产品送达更大范围的目标客户进行试用。若效果依然很好，就可以上升至"火箭级"，进行全网推广。"现在创意池有六七十个不错的创意，'摩托车级'超过二十多个，'跑车级'有十多个，'火箭级'已经有四五个。其中一个很小的创意就为公司每年多赚近百万利润。这些都是员工在业余时间完成的，让大家建立互联网思维的做事方式是我们建立这套体系的真正初衷，当然也有配套的激励机制。"郭刚说。 慧聪研发部会议室的名字也很特别，如"哈雷"、"杜卡迪"、"特斯拉"、"神舟九号"......都是由研发部门集体讨论出来的。最近他们正在策划一件事--在办公室呼吸着地中海的空气工作。研发部的员工自己动手自制空气净化器，再制作一个显示屏，实时播报办公区的PM2.5指数，指数低时屏幕会呈现出地中海的阳光、沙滩和蓝天。"外面的空气很糟糕，我们是在呼吸着地中海的空气办公！"郭刚说，"IT员工就应该有动手精神，并要是一个爱玩的团队！但这需要管理层身先士卒去推动。" 研发人员还会不定期地与所有"内部客户"，如一线销售主管、经理、总监等联合办公，了解"内部客户"的工作状态和需求。"我们在他们的工作平台上开了一些接口，并建立服务承诺，4小时内应答，8小时内解决问题。"郭刚说。对外，研发部门建立客户满意度调查体系，将客户提到的各种问题进行梳理沉淀并交接给相关部门。 优质服务体验 "客户导向"旨在"想客户之所想，想客户之没想"、努力与客户建立长期共赢的合作关系；优质服务则是为内部和外部客户提供最佳的服务体验，满足和超越预期。以慧聪的内部客户服务为例，其中HRBP（人力资源业务合作伙伴，HR Business Partner）制度的建立与推行最为典型。"前年我们刚启动HRBP时大家都比较抵触。但到今年年初，业务部门就开始主动找我，希望设立BP。"慧聪人力行政总监张丽君说，"作为一名HR，员工为什么认可你？一定是你对他的工作提供了有益的支持。" 以绩效面谈为例。最初很多部门主管都觉得是负担，但当人力资源部门提供专业指导后情况就变了。"有一位总监一开始就跟我说，他只有半个小时时间，恨不得10分钟就聊完一个，他自认为很熟悉部门员工。"张丽君说，"但在我们的指导下，他和一个员工就聊了两个多小时，他第一次发现自己对他们的了解是那么的少。在慧聪，不少部门总监都在30岁左右，要管理好几百号人，他们在业务上是把好手，但在人的管理上，需要人力资源部介入提供支持。" 从2012年9月到2013年7月，人力资源部通过一次"核心组织能力评选+绩效考核+绩效面谈"的强化灌输，将慧聪核心组织能力的要求深入到每个员工内心。"不管是绩效文化还是产品经理文化，一切都要以人为本。"杨宁说，"转型很痛苦，但我们走在正确的道路上，再用共同的愿景和目标去引领大家，很多矛盾与冲突都会被消解。" 提倡什么，就奖励什么 过去，慧聪的年度表彰大会几乎成为销售员的舞台。如今，公司逐渐从销售导向转为产品和运营导向。"整个推广培训的过程就花了半年多的时间。很多员工并不能完全理解什么是客户导向，什么是优质服务，对于核心组织能力的内涵领会不深，这与我们原来是一家传统行业的公司背景紧密相关。"杨宁说，"我们最终从年度评优这个口切入，这是最直接也最有效果的。取消原有的最佳协作奖、最佳编辑奖、最佳销售奖......设立最佳客户导向奖、最佳创新奖、最佳服务奖。每次考评结束，我们就告诉员工为什么他做好了或没做好，强化员工对三大核心组织能力的理解。" 慧聪渠道部经理管刚对此深有体会。"最初我们对组织能力建设还真是没有什么概念，也不是特别重视。但到年底颁奖典礼时我们发现，很多团队和个人获得了最佳创新奖、最佳客户导向奖、最佳优质服务奖、最佳组织能力团队奖等，而我们一个奖都没有，很受触动。"管刚说，"每个获奖人背后都有鲜活的案例，我们就会去研究他们获奖的原因，慢慢地就开始理解三大核心组织能力建设的内涵和意义，并开始在实际工作中应用起来。" "我要求交易事业部的每个员工每年必须直接接触超过100个客户，我今年已经与超过100家客户做了深度交流。"王志和说，"只有充分了解买家和卖家，才能真正解决商品的合理化配置，让真正优质的卖家和买家实现无缝对接，这是交易的根本。" 慧聪通过各种评奖机制不断激发和影响全体员工朝着核心组织能力的三个维度去思考和行动，与此同时，逐渐开始将三大核心组织能力的考核与员工晋升挂钩。 2013年7月，郭刚上任CTO后和杨宁做了一次分享，主题是"如何让技术和产品成为公司发展的引擎之一"。杨宁直接告诉他："把'之一'删去，你们就是唯一！"杨宁的坚决让郭刚至今印象深刻。他于2003年加入慧聪，亲身见证了IT部门在慧聪从一个职能部门、成本中心逐渐转变为公司核心引擎的过程。 "慧聪过去10年的转型是一个非常痛苦的过程，困难非常大。"杨宁说。他总结出公司转型成功的四大要素：第一，在公司发展极为低潮的时期，董事会依然支持管理层；第二，CEO郭江破釜沉舟全力支持慧聪向互联网转型，"7年前我到慧聪时，其他子公司每年共有三四亿的收入，而我负责的消费品电子商务公司则是零，但郭总将全部精力花在了我这边，CEO的支持非常关键"；第三，企业需要对新业务有足够的耐心和支持，至少有坚持5年以上的决心，要经得起亏损，"当时慧聪每年亏一两个亿，传统企业转型的最大问题是想转型但又经不起亏损，说明决心还不够"；第四，要有足够优秀的人才，并且全力支持企业转型，"消费品电子商务公司是由我完全重新组建的团队，对我非常支持"。 然而在杨宁看来，慧聪目前仅是从传统商情资讯的销售公司转变为一家互联网商情资讯的销售公司，离产品和运营导向还有较大距离。从信息平台转向交易平台、从PC端转向移动端、从销售驱动转向技术和产品驱动，是慧聪未来几年的真正挑战，被杨宁称作是慧聪的第三次创业。"第二次创业我们做到了20亿美元的市值，但我们的目标远不止于此。"杨宁说。 案例点评： 杨国安：传统企业拥抱互联网，组织能力建设是先锋 "互联网思维"成为当下最时髦的词汇。如何面对互联网带来的挑战，成为很多传统企业领导者的最大困惑。起步于传统纸媒商情资讯服务的慧聪经过近十年的转型探索，全面拥抱互联网，为传统企业向互联网转型提供了一个很好的研究样本。传统企业除了要重塑发展战略，还要打造适合快速变化的外部环境的互联网企业的组织能力。 客户导向和创新的前提是企业内部不同部门、不同层级能够信息共享、迅速决策，进而对客户需求做出快速响应。慧聪通过合伙人制度建立起无边界组织，集思广益，强化战略执行的速度和力度。慧聪将47位核心骨干纳入合伙人计划，并辅以相应的管理层持股计划，一人一票对公司重大事件共同商讨，实现了共同决策、互通信息、共享利益。合伙人制度解决了企业常见的垂直边界和水平边界问题。通过合伙人制度，慧聪的组织层级扁平了，因为47人都是合伙人这一层级，改善了由过多层级带来的组织效率低下和人才积极性不高的问题。同时，通过不同部门合伙人的主动提案、集体审批、共同监督，吸纳不同意见和想法，不仅使方案更加完善，还有利于不同部门管理人员形成共识，消除方案执行过程中的阻力，改善企业的水平边界。 创新和差异化的出发点是客户导向，通过研究和发现客户的经营难题，慧聪为客户提供包括商友学堂在内的一揽子解决方案。为鼓励创新和客户导向，慧聪不仅要求包括HR、研发在内的各部门以内、外部客户为导向，提供优质服务，同时建立了打造组织能力需要的最佳客户导向奖、创新奖、优质服务奖的激励体系。 像杨宁这样的互联网领军人才的引进成为慧聪转型的关键，同时慧聪还为新业务搭建新团队，引进敢于挑战传统和权威、拥有互联网思维和创新意识、具有变革行业现有惯例能力的人才，并赋予充足的资源、舞台和决策空间，让他们引领公司新业务和新模式的成长。慧聪消费品电子商务公司保持高速发展，成为公司转型互联网企业的根本驱动力。 慧聪转型案例对传统企业向互联网转型至少有两点启示：第一，传统企业要积极拥抱互联网，敢于转型和变革，转型道路可能困难重重，互联网企业组织能力的培育也非一日之功，但"革自己的命"远比"被别人革命"要好；第二，创新和新业务发展对企业的员工治理、员工思维和员工能力都提出新要求，公司高层必须给予足够的成长空间和发展时间，才能够确保新业务生根发芽，开花结果，成功后反向整合原有的传统业务。为避免新业务发展受阻，不仅要引进人才，还要建立新部门或是独立运作的子公司，转型成功的概率才能更高。