现代物流成本管理和控制，本文主要内容关键词为：现代物流论文,成本管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、现行物流成本管理的问题
物流长期以来一直被称之为企业的第三大利润源泉，在不少企业中，物流成本占了企业销售额的大部分比例，因而，加强物流活动管理的关键是控制和降低企业各种物流费用，这已经成为现代企业管理中的主要问题。
要加强物流成本管理，首先必须明确在当今企业活动中物流成本的特征以及相应的问题。具体来看，从当今企业的物流实践中反映出来的物流成本管理问题及特征有：
1.物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用一栏中，因而，较难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。
2.在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经营费用统一计算，因而，从现代物流管理的角度来看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。现代先进国家的实践经验表明，除了企业向外部支付物流成本外，实际发生的物流成本往往要超过外部支付额的5倍以上。
3.对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行的，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。例如，不同的企业外部委托物流的程度是不一致的，由于缺乏相互比较的基础，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
4.在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如，保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，所以，它增加了物流成本管理的难度。
5.从销售关联的角度来看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混同在一起的，例如，很多企业将销售促进费都算在物流成本中。
6.物流成本中各项目间存在着彼长此消的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。
7.物流成本削减具有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元， 物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以，间接增加了100 亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应。
8.由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以，它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。
二、物流成本管理的基本思路
1.从流通全过程的视点来降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，即追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动，因此，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代流通发展要求的物流中心或自动化的设施，显然，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。
在控制企业物流成本时，还有一个问题是值得注意的，即针对每个用户成本削减的幅度有多大。特别是当今零售业的价格竞争异常激烈，在这种竞争格局下，零售业纷纷要求发货方能降低商品的价格，因此，作为发货方的厂商或批发商都在努力提高针对不同用户的物流活动绩效，例如将原来1日1次的商品配送，集约成1周2次的配送等。但问题是如果厂商或批发商不能明确测定出这种个别的成本削减幅度有多大，进而以价格下降的形式转化成对用户的利益，势必影响了最终用户对厂商和批发商的信赖。
2.通过实现供应链管理、提高对顾客物流服务的管理来削减成本。随着当今食品业界价格竞争的激化、ECR 等新型供应链物流管理体制不断得到了发展与普及，同时也为各企业广泛认同与效仿。这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较高的要求外，更是要求企业能有效地缩短商品周转时期，真正做到迅速、正确、高效地进行商品管理。显然，要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业（如部件供应商等）以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。也正因为如此，追求成本的效率化也不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门共同的事，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。
提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，我们已经论述过从某种意义上来讲，提高顾客服务也是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这种状况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，在正常情况下，为了既保证提高顾客的物流服务，又防止过剩的物流服务出现，企业应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本等问题，如果能够实现1周2～3次的配送，可以商讨将由此而产生的利益与顾客方分享，从而相互促进在提高物流服务的前提下，寻求降低物流成本的途径。
3.借助于现代信息系统的构筑降低物流成本。上面已经论述过，各企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必须实现与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能正确，迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。具体讲，通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此而带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，这无疑从整体上控制了物流成本发生的可能性。也就是说，现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低、而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。
4.通过效率化的配送降低物流成本，对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。
所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的系统。对于生产商而言，如果不能按客户指定的时间进行生产，也就不可能在用户规定的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制定必须与生产计划相联系来进行。同样，批发商也必须将配车计划与商品进货计划相联系开展。当然，要做到配车计划与生产计划或进货计划相匹配，就必须构筑最为有效的配送计划信息系统。这种系统不仅仅处理配送业务，而是在订货信息的基础上，管理从生产到发货全过程的业务系统，特别是制造商为缩短对用户的商品配送，同时降低成本，就必须通过这种信息系统制作配送计划，商品生产出来后，装载在车辆中进行配送。对于发货量较多的企业，需要综合考虑并组合车辆的装载量和运行路线，也就是说，当车辆有限时，在提高单车装载量的同时，事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量等，以求使配送活动有序开展的同时，追求综合成本的最小化。另外，在做成配车计划的过程中，还需要将用户的进货条件考虑在内，例如，进货时间、司机在客户作业现场搬运的必要性、用户附近道路的情况等等都需要关注和综合分析，还有用户的货物配送量也对配车计划具有影响，货物输送量少，相应的成本就高，所以，配车应当优先倾向于输送量较多的地域。
在提高装载率方面，最近先进企业的做法是，将本企业取汲的商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中，再根据用户的订货要求计算出最佳装载率。从总体上看，对于需求比较集中的地区，可以较容易地实现高装载率运输，而对于需求相对较小的地区，可以通过共同配送来提高装载率。
削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，目前在国际上提高车辆运行的一个有效方法是建立有效地货车追踪系统，即在车辆上搭载一个全球定位系统（GPS）， 通过这种终端与物流中心进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制，另一方面，有效地利用空车信息、合理配车。
5.削减退货成本。退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本来源，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用。特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随意地退回商品，并且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库、账单处理等等业务也都非常复杂。例如，销售额100万元的企业， 退货比率为3%，即3万元的退货， 由此而产生的物流费用和企业内处理费用一般占到销售物流的9%～10%，因此，伴随着退货将会产生3000元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的50%，因此，因为退货而产生的机会成本为1.5万元，综合上述费用，退货所引起的物流成本为1.8万元，占销售额的1.8%。以上仅假定退货率为3%，如果为5%时，物流费用将达到3万元，占销售额的3%。由此可以看出，削减物流成本十分重要，可以说它是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。
控制退货成本首要的是分析退货所产生的原因，一般来讲退货可以分为用户的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所产生的退货是不可控的，但事实上并非如此。具体讲，对于零售商或批发商而言，为了防止商品断货而产生机会成本是它们出现过量进货的主要原因，最近虽然利用POS 系统能根据不同商品过去的经营绩效来加以调整，但是，对于季节性或流行性商品，却无法合理地进行控制，在这种状况下，一旦出现商品滞销，必然会存在退货问题。显然，要杜绝此类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在店头的销售状况，对于销售不振的商品应及时制定促销策略，而季节性产品或新产品，应在销售预测的基础上，根据掌握的每天的销售额来确定以后的生产量，也就是说利用单品管理建立起实需型销售体制。从方法上来讲，建立起实需型销售体制，需要在用户店铺设置本企业的EOS系统， 这样企业就能及时掌握客户的经营情况，进而不断调整企业的产品生产量和产品种类，真正从根本上遏制退货现象的出现。所以，从另一个方面讲，造成退货现象的一个根本原因是生产方为了片面追求自身的经济利益，而采取推进式销售方式产生的负效应，亦即很多企业为了追求最大销售目标，一味将商品推销给最终用户，而不管商品实际销售的状况和销售中可能出现的问题，结果造成流通在库增加、销售不振、退货成本高昂。所以，要有效降低退货成本，重要的是改变企业片面追求销售额的目标战略，在追踪最终需求动向和流通在库的同时，为实现最终需求增加而实施销售促进策略。
与上述问题相关联，要根本防止退货成本，作为企业还必须改变营业员绩效评价制度。即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率。当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求不一致而形成的退货就应该由发货业务人员承担相应的损失；再如，因为错误配送而造成的退货就应当由运输业者承担。
6.利用一贯制运输和物流外委降低成本。降低物流成本从运输手段上讲，可以通过一贯制运输来实现，亦即从制造商到最终消费者之间的商品搬运利用各种运输工具的有机衔接来实现，这样由于运输工具的标准化以及运输管理的统一化，从而节省了商品周转、捣载过程中的费用和损失，也大大缩短了商品在途时间。
在控制物流成本方面，还有一种值得注意的行为是物流的外委，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。范围可以是窄的、有限的对传统运输或仓储服务的简单购买，或者是广泛的、包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，包括那些恰好是先前内部开展的工作，再重新对这些服务外委，或者是创新的，有选择地补充物流管理手段，以提高物流职能的效益。一个物流外委服务提供者可以让一个公司从规模经济、更多地门对门运输等有关方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与技术的一些优势，而且，突发事件、额外费用的运输服务如空运和租车等问题的减少增加了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，外委的利益不仅局限于降低物流成本上，企业也能在服务和效率上得到许多其他改进，如战略行动的一致性、顾客反应能力增强、降低投资需求、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等等。