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有着33年产品创新和市场领导历史的英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，同时也是个人电脑和网络通讯设备的领先制造商。1971年，英特尔推出了全球第一颗微处理器，这一举措所带来的计算机和互联网革命，不仅改变了公司的未来，而且改变了整个世界，对20世纪的工业产生了极其深远的影响。目前，英特尔在全球微处理器领域里占据高达八成的市场份额，2000年英特尔的年收入更高达337亿美元。如今，英特尔公司正致力于成为全球互联网经济建筑模块的杰出供应商。
作为由《福布斯》杂志评选出的美国最有活力的100家公司之一，英特尔为何能在30多年里始终扮演着全球IT行业的领头人角色呢？除了其领先的技术和卓越的管理外，英特尔的人才观同样起了巨大的推动作用。那么，英特尔究竟有一个怎样的人才观和选拔人、培养人的制度，才保持了其旺盛的生命力呢？为此，我们专门采访了英特尔中国区人力资源部经理康颖涛女士。
在开始采访前，康经理胸前挂着一块工作牌上的英文引起了我们的注意，原来这里印着的就是英特尔的六大价值观：以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向和创造良好的工作环境。康经理告诉我们，这六大价值观既是英特尔衡量日常工作的标准，也是英特尔成功的基石，它们已经深深融入了英特尔人的创业中。
学习 合作 适变 偏执
问：康经理，英特尔在招聘人才时，希望吸引具有哪些素质的人才？
答：一般来说，不管我们采取何种招聘方式，有一点是共通的：英特尔最看重一个人的内在素质（soft skills）。内在素质是一些后天很难改变的东西，不是光靠学校教育就能完全学来的。英特尔认为一个人所具有的内在素质至少应包括以下三个方面：1.能够不断地主动学习（learning ability）。IT产业日新月异，英特尔也是一家不断快速发展的公司。因此，每位员工都应不断地主动学习、发展和提高。在主动学习的过程中寻找一切可以改进的机会，争取最优秀的高标准。员工们在英特尔的成长实际上就是一个不断主动学习的过程。2.具有团队精神（teamwork）英特尔致力于在公司内部建立相互尊重、相互信任的团队精神。我们认识到，由于现代产业分工越来越细，任何一件事情的做成都需要集体努力，而不能只靠一个人的打打杀杀。3.具有适应变化的能力（change management）。把握IT产业的脉搏不易，而要成为IT产业的代言人更难。为了不断地迎接变化，挑战现状，英特尔公司不断鼓励创新和有创意的思维，鼓励并奖励预见性冒险，最终确保产业以技术为推动力，生产出一代代具有创造性和竞争性的产品，从而成为客户的最佳供应商。想成为英特尔的一员，这三点内在素质必须具备。
问：在引进人才方面，英特尔一般采用哪些方式？
答：一般来说，除了通过报纸和因特网向全社会招聘人才外，英特尔比较大规模地引进人才还是通过校园招聘和员工推荐两种途径。每年，英特尔都有专门的HR（human resources）人员负责校园招聘。在招聘刚毕业的大学生时，英特尔比较偏爱著名大学的毕业生，当然也希望他们能有与技术、市场等业务相关的技能。但是，不论是以何种方式招来的人才，我们不仅看他们当时具备哪些技能，看他们今天能做什么，而且看他们的潜能，看他们能否与公司一起成长，看他们的素质和个性与公司的文化是否相容。只有这样，被英特尔招聘的人将来与公司一起成长时，才能做更多的工作，做更重要的工作。
问：Andy Groove在自己的办公桌玻璃台板下压了一张字条：“惟有偏执狂才能生存”。这也是他写的一本书的书名。它对您产生了什么样的影响？
答：（笑）这句话在公司内部乃至整个业界已是耳熟能详了。我是这样看的：英特尔的成长是一个不断挑战极限，不断争取做得更的过程。33年来，它已从一家小企业一步步成为今天在全球拥有6.5万名员工的大企业。但是，你越成功，你面对的对手就越多，他们纷纷和你竞争，和你抢生意，抢客户。这时惟有那些具有强烈危机意识的人才能在商场中继续生存下去。偏执狂就是指那些随时随地具有忧患意识的未雨绸缪的人。我和所有的英特尔员工一样时刻关注着竞争对手，时刻提醒自己、问一问自己：我们的技术是否最好？我们的产品性能是否最好？我们的服务是否最好？一旦我们松懈了，或者稍一不留神，我们就会一点点失去对于公司命运的控制。不光是英特尔的员工，所有干这行的都得是个“偏执狂”。
给你最佳的成长环境
问：英特尔是如何评价员工的？对优秀员工有哪些奖励措施？
答：对员工表现的管理是一年四季都在进行的。但是每年我们都有两次正式的员工评估。最基本的评估标准自然是六大价值观：以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向和创造良好的工作环境。一名员工想成功，一定要在这六个方面表现突出。在评估方法上，英特尔有自己的独特点，即对每位员工的评估都是在听取了360°的意见反馈后才作出的，以最大限度地体现公平公正的原则。在具体操作中，第一阶段首先是员工的经理从三方面即员工所取得的实绩、员工在六个方面的擅长领域及需要改进的领域对员工进行评估。与此同时，员工的同事和员工自己也进行评估。所有这些评估加在一起就形成了360°的意见反馈。在第二阶段中，凡是做同样工作的员工，同等级别的，有可能是全世界各地的员工，都参照同样的标准，放在一个组里，一起进行评估。该组成员包括员工的经理、经理的同事、经理的经理及HR人员，最终由他们共同完成对员工们的评估。你可以看到，在我们的评估中，人的主观因素已经降到了最低。不会由于某一经理对你影响不好而影响乃至决定最终的评估结果。
每年，我们都有10％表现最好的员工。对于他们的奖励有不同的方面。首先，在经济方面，表现好的员工工资涨幅高，会得到更多的股票期权。其次，在管理和技能的培训上，业绩好的员工会得到“加快的管理培训”，以提供他们在职业道路上所需的更多培训，让他们成长得更快，甚至我们也可以从他们中间挑选未来的CEO。
问：说到CEO，据我们所知，英特尔到目前为止的四代CEO全部来自公司内部，都是一步步从技术人员成长为首席执行官的。是这样吗？
答：是的。这是一个良性发展的过程。英特尔在大多数岗位上都采取两个人拥有同样的头衔，一个带另一个的措施。开始是诺易斯（Bob Noyce）和摩尔（Goden Moore），后来是葛鲁夫 （Andy Groove）和摩尔，现在主要是贝瑞特（Graig Barrett）和葛鲁夫共同处理公司业务。这是英特尔独有的一个现象。从内部选择CEO最大的好处就是保证了英特尔文化的延续。权力交接的平稳自然确保了英特尔的成功。
问：对于英特尔这样的公司，不同类型的人才有哪些发展道路？目前英特尔最欢迎哪类人才？
答：先说第二个问题。当前英特尔最欢迎的还是技术型人才，因为英特尔毕竟还是一家以技术为动力的企业。每年我们都会吸引不同类型的人才比如技术人才、管理人才、销售人才、财务人才等。他们都是有某一领域背景的做特定工作的人。但这不代表这些人必须一直做这些工作。所有的人都有横向和纵向两个发展方向。所谓纵向即在本领域内发展。所谓横向就是跨领域发展，也就是他可以从销售人员变成技术人员或从财务人员变为管理人员。横向发展为人提供更为广阔的发展空间，是很好的机会。但是前提是在本职工作上你必须干得好。一样行，样样行；一样不行，样样不行。
问：英特尔是一家技术创新的公司，以技术为生命，那么它是怎样在员工的研究开发与公司的整体规划之间达到平衡的呢？
答：我们非常希望员工的个人想法和研究开发计划与公司的全球战略一致，希望员工的个人发展和公司的发展相辅相成。但是由于英特尔的研究开发方向除了与公司未来三至五年内技术展望和业务发展密切相关的研究开发外，还包括先驱式的新发明新创造，所以英特尔也鼓励员工从事与业务无关的创造发明。如果有员工觉得当前的工作环境不能满足自身发展的需要，他可以和经理进行面对面（face to face）的交谈，告诉经理自己的兴趣和计划，让公司对员工的想法有通盘了解。一旦条件成熟，公司就会通过培训、工作机会的转换等方式为员工创造适合其发展的环境。我们一直致力于创造激励型的环境，只要你有真才实学，有好的点子，我们一定会让你有用武之地。毕竟创新才是公司的希望所在。
拒绝“小米加步枪”
问：我们是第一次走进英特尔中国公司，感觉这里的氛围非常好，积极向上但又不失轻松愉快，墙上还挂着施瓦辛格来华时与员工们的合影。在创造良好的工作环境方面英特尔一定下了大功夫吧？
答：是的。在今天这样一个讲究知识管理的时代，对待员工再也不能像以前那样光靠小恩小惠了，以那种样子去参与国际竞争就好像“小米加步枪”。我们不要“小米加步枪”，我们要“飞机加大炮”。什么是“飞机加大炮”？就是实实在在地去关心员工、爱护员工、帮助员工，让员工一提起英特尔就满心欢喜，脑子里马上闪过一个念头：“我非常愿意在这里工作!”因此我们强调开放式的交流（open communication），强调人人平等。同时也注意帮助员工做好工作与生活间的平衡。
在英特尔，所有的高层经理包括Groove Barrett都没有自己独立的办公室，而是和普通员工一起坐在隔间办公室里。这在全球大公司中是少见的。同样地，任何人都没有自己的固定车位，不管你是淮，谁早来谁先停，来迟了只有自己找车位。在英特尔，每季度都有一次业务进展汇报，所有的员工都可以通过它知道公司目前的状况和面临的挑战。在公司经常举行的开放式论坛上，任何人都可以自由发问，问地区部裁甚至问全球CEO。我们绝对不会说：“喂，你级别不够，没你说话的份。”绝对不会。在全球，我们试图传达这样一种理念：在这里，您的潜能将得到最大的发挥；在这里，您的价值将得到充分的认同和尊重。
为了让员工们愉快地工作，公司会定期地举行踏青、郊游、篮球比赛等活动，既让大家放松放松心情，又有助于增进相互了解，加强团队精神。我们还即将出台一项新政策，即员工可以和经理商定上下班时间；为了缓解上下班交通拥挤带来的麻烦，我们还准备在城市的四角设立工作场所。
问：您刚才提到了开放式的交流，我们注意到在“以结果为导向”的价值观下有一条“建设性的对抗”，这是否也是开放式史流的一种呢？
答：一点不错。“建设性的对抗”（constructive confrontation）是我们在管理上的一种提法。也就是当我们遇到问题时，大家可以各抒己见，可以争论甚至争吵。但这些都是为了解决问题，而不是攻击同事。我们的目的是倾听，在倾听的基础上共同找到最佳的解决方案。一旦决定作出了，人人都了解了各方面的情况，从都知道了为什么做出这个决定，这样即使你个人不同意，也必须承诺与你的同事一起来实施这项工作。这又叫“不同意但承诺”（disagree but commit）。无论是“建设性的对抗”还是“不同意但承诺”都体现了“以结果为导向”的价值观。这种氛围不身在其中是很难体会到的。
问：康经理，如果给您四个选项--营业业绩、企业制度、企业管理和员工，您认为哪个是决定一家企业在市场上大赢的关键？
答：一家企业就好比一个有血有肉的人。人有死气沉沉和活力四射之分，企业也不例外。营业业绩就好比一个人的精神面貌。企业制度和企业管理则好比一个人的骨架，它们支撑着企业的正常运行。可是光有骨架的人并不能活起来，只有新鲜血液才是人的生命力和创造力的源泉。员工就是企业的血液，它的奔流不止才赋予了企业持久不衰的动力。所以看一家企业是否真正地兴旺，真正地有实力，其实只要看这家公司有多少真正的人才。正所谓“顺人才者昌，逆人才者亡”！
“以人为本”贵在落实
当前在中国大地上几乎没有一家企业不高唱“以人为本”。外企在唱，国企也在唱。可是唱归唱，做归做，唱得好容易，做得好难。放眼望去，真正做好，做成功的企业并不多，尤其是国企问题似乎更多一些。否则怎么会有那么多大学生把毕业后去外企工作当作自己的首要目标呢？国企的人才流失率又怎么会始终高居不下呢？
的确，从概念上，大家都已经意识到了“以人为本”的重要性，那么差别究竟在哪里呢？
首先，在人才的选拔上，成功的企业选择的也许并不是那些学历最高、成绩最好的，但却一定是适合本企业的人，是那些本人价值观与企业价值观一致的人。只有这样的人才能随企业的成长而成长。相反，许多企业片面注重外在的东西，却把对更为重要的人生观、世界观、价值观的考察置于脑后。
其次，有些企业把优秀的人选来了，领导也满意了，员工也摩拳擦掌跃跃欲试，可是由于缺乏配套的激励机制，干与不干一个样，干好干坏一个样，人才在这里又怎么淡得上发挥积极性呢？
再者，人才有了，配套机制也有了，可是执行起来却又成了另一回事。或迟迟不动，或任意曲解，写的是一套，做的是另一套，最终所有的配套机制都成了徒有其表的装饰品。如此的缺乏诚信，又怎么能留住人才呢？
显然，高唱“以人为本”只需动动嘴巴，可真正树立并贯彻“以人为本”的精神对于大多数企业来说仍然任重而道远。正是在这个意义上，我们想，英特尔公司的人才观及其“以人为本”的做法对所有企业，都是应该有所启发的。
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