李菲
中国电建集团国际工程有限公司 北京 100048
摘要：随着国家电力市场的饱和以及国家去产能的要求，很对企业都在寻求如果走出国门，投资开发新的国际市场，并且高度响应国家“一带一路”的顶层战略设计要求，如何走出去，走出去后怎么做其实是困扰一些国际公司的一大难题，笔者结果自身多年做国际工程的经验简单梳理一下目前多数企业面临的问题以及解决方案。
关键词：属地化 EPC总承包 一带一路 措施
1 引言
属地化进程是一个企业国际化经营的必由之路，也是国际企业走出去的基石和保障。随着国际化市场竞争的日趋激烈，做好属地化经营是未来赢得市场的关键因素之一，不仅符合每个国际企业的战略要求，更符合未来全球“国际化”的大趋势。从目前国内市场来看，国内企业向海外发展已然成为一种趋势，这也就意味着未来国内企业之间的竞争将由原先的国内市场转向国际市场，这种竞争，主要存在于两个层面：首先，是国内企业之间的同质化竞争，当然这种竞争可以通过整合或调整进行弥补或修正，但从某种意义上来看，完全消除是不可能的；其次，是国内企业同所在国企业之间的竞争，这是最关键，也是最棘手的问题之一，因为面对国内企业的涌入，国外市场必然为了保护本国企业而采取相应的措施，抬高准入门槛并限制国内企业的竞争能力，所以这不仅是两国企业之间的比拼，更像是我国企业与当地政府之间的一场贸易战。
2 企业走出去所面临的问题
从目前国内企业在海外的经营情况分析，我们自身也确实存在以下几个主要问题：
2.1对当地设计标准规范不熟悉，造成图纸审批效率低下甚至无法通过的风险；尤其面对中东、欧洲等高端市场，这方面的应对能力就更显得力不从心。
2.2我国工程师的国际化水平与西方相比还有一些差距，语言能力的缺失，以及商务、合同、法律等方面知识的缺失，造成我们在谈判桌前总是略显捉襟见肘。
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2.3与当地文化的格格不入，造成了对当地人的习俗和文化传统了解不深入，从而很难得到当地民众和政府的认可和信任。
所以，率先推行“属地化经营”是抢占市场的“先手棋”，也是保持“国际化竞争力”的关键布局。
3 属地化经营的具体措施
属地化经营的实际内涵十分丰富，包括了市场经营属地化、项目管理属地化以及经济效益属地化等，但我们主要针对前两个概念。
3.1人力资源属地化：一个公司要发展，尤其是跨国公司要发展，一支有凝聚力、战斗力的团队是不可或缺的，人力资源本地化是属地化战略的第一步。这里指的人力资源属地化主要有三个层面的意思：第一、当地员工属地化，即通过社招或者校招直接引进当地人才。即减少了企业的人力成本也拉动了当地就业并为企业自己所用，可谓双赢之举。正如上文提到的中方企业所面临的一些困难，这些都可以通过当地商务人才或技术人才得到妥善解决，外国人在海外做事往往因为语言不通畅，感情差异以及风俗习惯等造成办事效率不高等麻烦，但用当地人去协调一些事，比如投标澄清、图纸批复、验收等，均能起到事半功倍的效果。第二、当地企业属地化，即通过收购或注资吸纳一些当地的有良好业绩和信誉的设计单位或者施工单位，他们对当地的设计规范更加了解熟悉，不需要我们自己耗费大量精力和时间去消化和吸收当地标准，也不需要我们在为办理相应“资质”而过度劳心费神（一些国家甚至对中国工程师的资质也不承认）反而可以通过这些企业更快更好的了解中外规范的异同，从而缩短“对标”的时间链，从而减少“设计转化”的这个时间成本和价值成本，对合同签订和履约都具有强力的推进作用。第三、中方员工属地化，即鼓励中方员工在当地“落户”，中国企业在海外实行属地化管理，必然离不开中方人员的参与，所以鼓励和支持中方员工在当地“落户”是真正实现属地化经营的一个保障，只有人员稳定了、踏实了，才有企业的稳定和发展。当然这同样需要公司在政策上的倾斜和扶持，比如妥善安排员工家属，妥善安排员工在当地的工作和生活等。中外员工按一定比例共同参与企业经营，比如2:8或3:7的比例，甚至引入一定比例的国外高级管理人员，不仅可以消除双方的文化差异更可以弥合双方的管理理念差异，这才是一个企业达到“国际化”水平的标志之一。
3.2当地公司实体化：由于我们在国外的项目都是暂时性的，这就造成了人员的不稳定，这不仅是人力资源的浪费也是对企业资源的浪费，一个项目从前期开发到签约、履约，直至最后的交付投产，这是一个项目的发展，同时也培养了一批专业人员的成长，如果因为一个项目的结束而丢失了这批优秀的专业人才，那对于一个企业来说是可惜的，所以，让当地公司实体化，不仅能使当地员工获得安全感，避免频繁跳槽给企业带来损失，也能让企业保持发展的动力；不仅能让企业不会因为频繁招聘而浪费时间和人力成本，更能得到当地政府的信任和支持。与企业而言是稳定，与社会而言更是贡献。并且结合本地公司的引进、归化同样会更积极的稳定队伍，培养人才。
3.3完善考评制度：由于各国文化的差异，造成国外员工的执行力不如国内员工表现的积极和勤奋，比如节假日拒绝加班，8小时工作时间以外拒绝回复工作邮件等，都是比较常见的现象，这和我们国家的工作习惯形成了鲜明对比，尤其对于我们工程类企业而言，很多时候合同谈判或者项目现场面临一些紧急情况是无法保证在8小时工作时间内进行的，如果都按照固定的工作时间来进行工作，那对于企业的损失是无法估量的，所以一套完善的考评晋升机制是提高员工工作积极性的保障。首先要进一步完善薪酬和奖惩制度。建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等一整套系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，这是保证员工属地化管理工作稳步持续健康向前发展的前提条件。其次要用详细具体的规章制度对当地员工进行约束，以制度约束怎样做是对的，怎样做是错的，形成明显边界，避免管理矛盾，杜绝和防范形成当地员工的“小圈子”现象。奖励和惩罚事项要清楚，考核目标要明确，以奖励为主，惩罚为辅，建立差异化奖罚机制，并且一定做到中外员工一视同仁，信息透明化，公平公正的处理考评机制，尤其注意要为外籍员工打开晋升通道，让他们获得同中方员工一样的成就感和获得感。可以按月或者季度进行考核，对称职的员工，在工资基础上进行一定限额的奖励。另外，重要节日发放过节费、员工生日以示祝贺等，都是稳定员工、激励员工、更好地推进企业属地化管理的良好途径。
3.4企业文化属地化：这里所指企业文化属地化的一个前提是两国文化的互相融合。由于目前全世界的主流文化是以西方文化为主，这是因近现代欧洲的殖民主义形成的，短期内也是无法改变的现实，所以中国企业属地化，文化融合是一个关键因素。中国人常讲“师夷长技以制夷”，去其糟粕取其精华向来都是中国企业的优良传统。主动融入当地文化并宣扬中华民族的传统美德，不失为一个相互融合的平衡点。随着企业的进步和扩张，企业文化一定会成为企业发展的源动力，一定会在今后起到至关重要的主导作用。未来的企业竞争，除了相互间硬实力的比拼，更多的会是企业文化底蕴的比拼。一个没有共同价值观的企业，一个没有自己企业文化的企业是缺乏战斗力和竞争力的。只有两国文化完美的融合在一起，两国员工才会彼此信任和尊重，才会有凝聚力。我们应该倡导，所有国际化企业的员工是企业文化的创造者、企业价值实践者，也是想要成为国际化集团能力的承载者。如果让中外员工都能认同同一价值观和企业文化，那么属地化进程也就成功了一多半。
4 结语
由此可见，推行属地化经营并始终不移的践行当地社会责任，企业和当地政府共同发展，才会得到鼓励和尊重，也是企业国际化进程的必经之路。
参考文献：
[1]叶如锦.思想政治工作在电力企业人力资源管理中的运用[J].人力资源管理，2017（10）：366-367.
[2]周磊.关于属地化经营的若干思考[J].国际工程与劳务,2014(12).
论文作者:李菲
论文发表刊物:《防护工程》2018年第34期
论文发表时间:2019/3/4
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