愚蠢的悖论
◇ 安德烈·斯派塞 蔷薇/译
每年夏天，成千上万最优秀、最聪明的毕业生加入职场。经过了世界顶尖大学数年培养，他们的智力远远超出平均水平。走出层层选拔的本科院校和具有竞争力的研究生院的这些职场新人，渴望等待他们的工作能提供投入自己才智的充分机会，没想到迎接他们的却是一盆冷水。
这些年轻人很快发现，尽管自己是因为聪明而被聘用的，但公司并不期望他们运用其智慧。他们被安排做一些在他们看来十分愚蠢的日常事务。如果他们一不小心犯了运用自己智慧的错误，就会遭遇同事痛心的抱怨和上司委婉的警告。几年后，他们发现，得到提升的是那些附和公司愚蠢行为的脑残粉。
组织雇用聪明人，但明确鼓励他们不运用自己的智慧。问棘手的问题或深入思考，被认为是一种可怕的浪费。而那些学着不走脑子的人却会得到奖励，通过避免过多的思考，他们能够集中精力尽快交差。避开思考可能带来的麻烦事，也能使得他们免于与同事发生冲突。通过与企业步调一致，不思考的员工被认为是“当领导的料”，从而获得了晋升。脑瓜好使的人很快就会明白，想往上爬，就意味着他们一走进办公室，就得“关掉”自己的大脑。
1620年，一艘载有100多人的船横渡大西洋来到新大陆定居。这个宗教团体在英国开始质疑教会的信仰，所以想与之分离。朝圣者在现在的马萨诸塞州定居。他们在新大陆的第一个冬天过得很艰难。他们来得太晚了，不能种更多的庄稼，没有新鲜食物，一半的人死于疾病。第二年春天，易洛魁族印第安人教他们如何种植玉米，这是殖民者的新食物，告诉他们如何在这陌生的大地种植其他作物，以及如何捕猎和捕鱼。
我们发现，各种组织用了五花八门的方法鼓励聪明人不充分运用其智慧。
仅在美国每年花在提升领导力上的开支就超过140亿美元。但按照诸如斯坦福大学研究者杰弗瑞·菲佛的说法，这些钱对提升领导力几乎没有什么影响。在研究中我们发现，大多数知识密集型企业的员工并不需要太多的领导力。一线人员能够自我激励，不用扬鞭自奋蹄，他们的工作往往比老板做得更好。他们的上司在领导岗位上的笨拙尝试，实际上常常是在给工作添乱。
循规蹈矩
有些规则和惯例促使人们把精力集中在遵循死板的规程而不是做好工作上。医生花很多的时间在工作清单上打钩，而不是真正关心病人；教师花很多的时间商定新的繁文缛节，而不是教孩子。
我们遇到了当地政府机关的主管汉斯。在一次监管部门来访后，他的办公室收到了一份列有25个待改进问题的清单。因此汉斯所在机关制定了25项新的政策和办事流程。结果监管部门满意了，但工作的实际操作却并没有发生什么变化。
这样的故事告诉我们，对规章制度的盲目遵守是多么影响人们的实际工作。医生、教师和政府官员明知他们每天循规蹈矩是在毫无意义地混事，然而，他们却不去想那么多，依然我行我素。
痴迷领导力
在今天的大多数组织中，高级管理人员并不满足于仅仅成为经理，他们还想成为领袖。他们认为自己的角色不仅仅是企业经营者，还要改变自己的追随者。他们以极大的热情谈论“远见”“信仰”和“真诚”。
就赛努奇本人来说，对道教神仙为主的道释人物画的喜爱，既受大的环境影响，也反映了其个人的收藏倾向。这与他的意大利文化背景息息相关。整个欧洲的基督教宗教信仰普遍存在，使得他们很自然地在对中国画的欣赏中寻找同体同构的表达方式与精神资源。加之当时的欧洲思想背景之复杂与遭遇的问题之特殊，都促使其从哲学、精神性等角度对道家思想追捧崇奉。在这样的文化语境中，我们可以解读赛努奇博物馆收藏的道教题材作品与19世纪末20世纪初欧洲思想精神探索的深层联系，探得一种具有代表性的欧洲人欣赏中国画的文化原因和审美角度。
有研究表明，国内体育舞蹈研究紧紧围绕体育舞蹈价值和教学展开，研究偏向社会科学的属性；国外体育舞蹈研究则以“Exercise”(体育舞蹈运动) 为关键点展开，研究偏向自然科学的属性，且学科交叉性特征明显[15]。
集体愚蠢的隐患
这个发人深省的案例提醒我们，尽管愚蠢的行为会带来一些显著的短期回报，比如获得声望和晋升，但它也伴随着长期的风险。这表明，工作中的愚蠢与大多数事情一样——要适度。
尽管那些愚蠢的企业在短期内得到了很多好处，但我们注意到，它们也将为此付出极为昂贵的代价。当聪明人停止充分运用其智慧时，他们往往会忽略某些隐患。
我被东洋兵搡到一排青砖房子的西头。他们打开个房门，一脚把我踹进去，哐当一声就把门给锁上了。我爬起身，使劲拍着门板，大声叫唤着：“门打开，门打开！我有话跟你们说！”
综上所述，煤炭企业应全面实行人才战略，加强控制，建立健全奖惩制度，进一步优化限额设计，并采用科技信息化技术，实现工程造价网络化管理，使煤炭工业的工程造价管理工作提高到一个新水平，从而最终达到对投资的有效控制。
在刚着手研究时，我们对组织生活中会充满愚蠢感到怀疑。但后来我们惊讶地发现，聪明人竟然会趋同于集体愚蠢，并因此受到奖励。对公司的规章，他们完全不走脑子，而是盲目服从——即使其结果可能与目标完全背道而驰——这意味着真正的明白人会被孤立。关于领导力的夸夸其谈，使得野心家走上了领导岗位；复制知名企业的做法，意味着一家公司可以被视为“世界级”；搞搞品牌活动，意味着可以做些轻松的表面文章，从而避开组织中那些更为棘手的现实问题；追随根深蒂固的企业文化，往往意味着员工可以被视为企业公民，与此同时，却无视企业每况愈下的现状。
愚蠢的六大招数
招数二：做足表面文章。在一个愚蠢主宰的世界里，看上去好比正确重要。愚蠢公司的管理者在工作内容上只会花费很少的时间，而更多地把时间花在演示上。他们知道，决策者只会看PPT展示。如果他们够幸运的话，决策者还会看看他们的综述。他们还明白，如果他们介绍得不错，大多数愚蠢的想法都会按惯例通过。决策者走出大门时，可能已把他们所讲的大部分内容抛到脑后。而当事情出错时，这些人可以说：“都怪领导没看仔细。”
招数一：做别人都在做的事，即使它是错的。如果你的竞争者引入了一个新的策略，那么你也如法炮制，不用管它有多不靠谱。如果另一个竞争对手开始实行全面质量管理，那么你也跟进。即使是在完全不同的行业，照搬像谷歌这样的标杆公司的做法也是明智之举。如果你跟别人说这叫“最佳实践”，你就有可能会被誉为天才。而当事情出了问题时，你又可以说：“你看，是大家都搞错了！”
不管你多么费力地去寻找，总是很少能找见领导。大多数管理人员实际上把绝大部分时间都花在了开会、填表和通气上。换句话说，他们是官僚主义者。但做官僚并不是特别令人兴奋，名片看上去也不是太露脸。为了使自己的角色看起来比实际更重要、更令人兴奋，公司高管成为了领导力的痴迷者。他们阅读关于领导力的书籍，并长篇大论地向员工灌输，弄得员工一听到“领导力”就犯困。最重要的是，他们会参加杂七杂八的培训课程、研讨会和主题带有“领导力”字眼的会议。
在工作中做出愚蠢的表现是一种微妙的艺术。如果你做得欠火，人们会怀疑你是在演戏；如果你做得过于夸张，人们就会认为你是个祸殃。然而，有些招数，愚蠢组织的职场老手，总是玩得得心应手。
有时集体愚蠢的恶果是无法掩盖的，这正是发生在诺基亚的故事。2007年至2013年间，这家电信公司的经理们被鼓励坚持不懈地保持积极心态。一位中层经理描述了为什么“如果你太消极，你就会成为绊脚石”。因此，员工们只想给领导提供“好消息”，而非事实。唱反调者前途堪忧，而好好先生则被委以重任。当诺基亚新款智能手机在与苹果手机的竞争中真正出现问题时，很少有人敢于说出来。这导致诺基亚高层在一年多之后才意识到他们正处于持续的衰败之中。那时，苹果和三星已经主宰了智能手机市场。
火力发电也是耗水大户，重点抓了阳城国际发电有限责任公司节水改造项目，采用国际上先进的高压变频供水系统后，年可节水700万m3。二期工程建成了干式除灰除渣系统和污水处理回用系统，年可节水740万m3。
招数三：听老板的，别管对错。即使是愚蠢的公司，也要假设老板是最明白的主。这意味着要做老板想要的，不要管这么做有多愚蠢。更重要的是，你应该按照老板的指挥去做。这样，你就会被视为忠臣，从而无须再为升职费口舌。而当事情出问题时，你就归咎于老板。是老板让你那么干的，责任不在你。
招数四：祭出时髦的管理理念。在一个愚蠢的公司工作，往往意味着你要用谎言去迷惑周围的人。摆脱干实事的一个非常奏效的办法，就是说一堆令人犯晕的管理术语。制定战略，构建商业模式，忙于思考领导力，这将使你摆脱任何实际工作的束缚，也会让你看起来俨然处于管理的最前沿。一旦事情出了什么问题，你就怪那些时髦的管理理念有毛病。
招数五：投机取巧。有些人很容易轻信任何对自己有利的事。当人们能得到足够回报时，他们几乎什么都愿意相信。所以，如果你想证明你一系列愚蠢举动的合理性，就要确保每个人都知道你这么做只是为了钱。这样，当事情出错时，你就可以责怪公司的激励机制。
招数六：见好就收。对身处愚蠢组织的职场人来说，最后一条建议就是要经常挪挪窝，别总在一个地方待着。避免被自己的错误套牢是很重要的。从短期的成功中获得荣誉，然后在承担任何长期代价之前挪个地儿，这样，一旦出了事，留下来的人就会替你收拾烂摊子。
在过去的20年中，管理理论家一直坚信，组织的成功和失败都基于其专业知识。然而，我们对企业界的深入观察却呈现出另一番景象：许多大公司似乎都是愚蠢的。更重要的是，这种愚蠢并非是少数愚蠢企业的意外后果，而往往是有意为之。它绝非源于行为经济学家所热衷谈论的各种认知偏差，而是组织有针对性地创造的一种集体无意识。
（摘自《发现》）
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