定标比超在汽车行业竞争力研究中的应用——以东风汽车悬架弹簧有限公司为例的分析，本文主要内容关键词为：为例论文,弹簧论文,东风汽车论文,汽车行业论文,悬架论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
随着经济全球化的发展以及加入WTO，我国的汽车行业面临着新的挑战。全球化改变了汽车行业的竞争环境，出现了一般制造业利润下降、知识密集型行业利润上升的趋势，既导致了世界汽车工业格局的变化，产生了大范围、大规模的企业兼并和重组活动，也推动了世界汽车生产方式的变革，促进了以全球制造、全球采购、平台战略、模块化和本土化生产为代表的生产方式的形成。目前我国汽车行业正处于加入WTO后的过渡期，尽管国家通过关税和进口配额的控制，对汽车行业实行必要的保护，但是我国汽车厂商能够获得超额利润的机会仍在日益减少。我国汽车行业要应对这些挑战，必须提高企业的核心竞争力。
在企业竞争情报领域，定标比超(benchmarking)是指将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是将外部企业的成就和业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。定标比超强调将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案，弥补自身的不足。企业通过开展定标比超活动，有助于确定和比较有关竞争对手经营和管理战略的各组成要素，挖掘出许多对评价竞争对手竞争态势有重要参考价值的信息；可从一流企业那里获取有价值的信息，用于改进本企业的经营管理；可使企业的竞争战略能够贴近目标市场和用户；可鼓励和引导本企业员工“从干中学”和“从用中学”。正因如此，目前，定标比超已成为企业克敌制胜必不可少的重要工具之一。对处在全球化采购形势下的我国汽车行业来说，加入WTO后，包括GM、Ford在内的国际知名汽车公司纷纷抢滩中国，国际市场国内化，国内企业面临着前所未有的压力。本文试图以汽车零部件企业东风汽车悬架弹簧有限公司为例，运用定标比超来分析我国汽车工业现状，并通过选择标杆企业，寻找差距，赶超竞争对手。
2 定标比超的方法和步骤
2.1 定标比超的方法
选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。通过比较，我们采用国际定标比超情报交流所实施的“四环节法”。它包括以下四个环节：
(1)规划。选择经营环节过程、争取该环节过程有关人员的参与、选择课题组组长和成员、明确客户的要求、分析经营的环节流程、定义过程的输入输出、选择关键成功因子、确定数据搜集的内容、设计调查表初稿。(2)数据搜集。搜集内部数据、寻找二手信息源、确定合作伙伴、制定调查方案、寻求合作伙伴的参加、搜集一手数据、实施访问。(3)数据分析。汇总数据、对工作业绩作规范化处理、就目前的业绩作定量比较、确定存在的差距及产生的原因、从规划的角度来推测业绩的差异、对最佳企业的最佳方面作进一步的案例分析、提取环节过程中的成功因子、评价借鉴这些因子的可能性。(4)修正改进。确定缩小或消除差距并最终超过的目标、修正成功因子以使其更具可操作性、确定实施计划、商讨计划、实施计划、监测计划进展情况、寻找作进一步定标比超的机会、在实施过程中调整比超的标尺。
2.2 定标比超的步骤
定标比超一般包括以下步骤：
(1)了解自身的情况，确定定标比超的内容。在进行定标比超前，应了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。同时，还要根据营利的关键环节选择定标比超的具体内容。(2)选择定标比超对象。任何定标比超项目都有一个明确的比超对象。选择合适的对象，往往可以简化定标比超过程的困难程度，强化定标比超的效果。(3)搜集、分析数据。在搜集数据时，应当明确两个基本问题，即搜集哪方面的数据以及如何确定信息源。搜集数据是进行数据分析的基础。(4)确定行动目标。通过数据分析找出差距之后，应根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。(5)实施及评价。定标比超的最终目标是赶上并超过竞争对手或借鉴其他行业的成功经验，获得最大程度的进步。为此，需要将定标比超的结果付诸实施。同时，为确保实施质量，通常要对实施过程和结果进行跟踪评价。
3 定标比超在汽车行业的应用
本文以汽车行业中的板簧行业为例，探讨定标比超在汽车行业的应用。
3.1 汽车板簧行业的现状
目前国内有各类大小板簧厂1000余家，其中年产5000吨板簧的厂家有70多家。与国外同行业比较，国内板簧行业存在的主要差距有：
(1)品种较国外厂家少，劳动生产率低，不能适应多品种生产需要。国外一家公司一般生产3000～4000个品种，而国内一般为500～600个品种。(2)高性能的复杂板簧生产能力不足。对渐变刚度、横置式板簧国内质量与国外产品还有较大差距。(3)质量保证能力差，包括材料、协配件、关键装备上有差距。(4)国外高级大客车普遍采用空气悬架，部分重型卡车也采用空气悬架，特别是美国，70%的卡车已采用了空气悬架。而我国到目前为止，完全具有自主知识产权的空气悬架设计开发尚属空白。
3.2 确定定标比超的内容和对象
3.2.1 定标比超的内容
根据行业状况分析，我国汽车板簧行业竞争力主要体现在：
(1)生产规模。板簧行业普遍存在生产集约化程度低，规模小的缺点，这样就不可能形成规模效应，有效降低成本。(2)柔性生产能力。客户需求呈现出多品种、小批量的特点，没有快速、可靠的生产制造系统，企业就不可能在第一时间赢得客户、占领市场。(3)成本控制能力。板簧行业是高材耗、高能耗、劳动密集型行业，采购成本占总成本的60%以上，所以很强的成本控制能力是企业竞争优势的最大体现。(4)信息化水平。企业信息化为企业实现全面跨越式发展提供了可能，企业信息化水平的高低直接体现企业的综合实力和管理水平。(5)国际市场开拓能力。在国内市场趋于饱和，国际市场全球化采购的形势下，企业能否具有国际市场开拓能力，成为企业争取更大的市场份额的不可或缺的途径。(6)前瞻的产品战略。空气悬架产品是高附加值板簧的未来替代品；瞄准未来市场，着手研发空气悬架产品是企业生存和发展的关键。
3.2.2 标杆企业的确定
一汽辽阳弹簧厂行业排名第一，在生产规模、管理水平、产品研发和国际市场开拓能力等方面具有明显的优势，值得行业排名第二的东风汽车悬架弹簧有限公司学习和赶超。
3.3 标杆企业和本公司的对比分析
3.3.1 东风汽车悬架弹簧有限公司概况
该公司位于湖北省十堰市中心，是依托东风汽车公司建立的生产各类汽车板簧、圆簧、扭杆的控股子公司。2002年，伴随东风与NISSAN全面合资，成为国有大型合资企业——东风汽车有限公司的一个全资子公司。公司现有职工1200人（其中技术人员82人），年工业总产值达4.2亿元，年生产能力5万余吨。产品主要为东风汽车配套装车及市场配套，同时面对社会提供备件。从1998年起，产品已远销美国、加拿大、意大利、菲律宾等十多个国家和地区。公司除本部外，还有下属两家合资企业，上海欧雷法弹簧有限公司和东风钟祥汽车弹簧有限公司。
3.3.2 一汽辽阳弹簧厂概况
该厂始建于1953年。1965年，一汽总厂的弹簧车间扩散搬迁到辽阳与地方国营辽阳弹簧厂合并逐步发展成现有规模。1998年经国家批准，正式成为一汽集团的全资子公司。该厂现有职工1590人，总资产为32174万元，净资产13986万元。目前可生产13个系列220个品种的汽车钢板弹簧，包括多种叠片簧、渐变刚度弹簧、少片变截面钢板弹簧和双曲率半径及平直段的汽车钢板弹簧，具有为40万辆份中重型卡车配套的年生产能力，是国内最大的汽车悬架弹簧专业生产厂家。无论从产量、品种、质量、效益和新产品开发能力等方面来看，该厂都处于国内同行业领先地位。
3.3.3 竞争力对比
我们选择生产规模、柔性化生产能力、成本控制能力、信息化水平、国际市场开拓能力、前瞻的产品战略作为汽车行业竞争力的构成要素。标杆企业和本企业的竞争力对比见表1。
表1 标杆企业和本企业竞争力要素及其对比
附图
3.3.4 分析及结论
通过本企业与标杆企业的对比分析不难发现，本企业在以下方面与标杆企业存在明显差距，需要进一步提高和完善：
(1)生产能力不足，设备老化严重，工序能力不平衡。这必然造成生产成本居高不下，外贸产品生产组织不畅。(2)成本控制能力差。特别是变截面产品成本、采购和物流成本需要加强控制。(3)公司信息化水平不高。特别是缺乏系统集成，不能现实数据完全共享。
3.4 对策措施
3.4.1 扩大产品开发和生产能力，加快材料工艺及装备的开发步伐
(1)扩大产品开发能力。围绕产品结构调整，形成自主开发全系列钢板弹簧的体系。特别是建立和完备高技术含量、高附加值的变截面、变刚度及空气悬架弹簧产品的开发体系。(2)扩大生产能力建设。为适应产品结构调整的需要，需对现有的工艺设备进行更新改造，扩展变截面、变刚度的生产阵地，形成变截面、变刚度板簧2.2～2.4万吨的生产能力。(3)材料工艺及装备的开发。针对变截面弹簧的要求开发形变热处理新工艺并应用于生产。开发可靠、节能的中频感应加热电源。开发节能、环保型的新装置用于加热、烘干等工序，降低能耗，降低生产成本，提高生产柔性化水平。
3.4.2 积极推行精益生产方式，降低各类成本
(1)针对变截面产品成本偏高的现状，提高变截面产品的材料利用率，加大轧制工序设备改造，降低设备能耗，降低生产成本。(2)加大降低采购成本的力度。分析采购成本的构成，对原材料、油料、备件工具、协配件、自制件、动力备件等的采购成本实行分类管理，促使采购成本控制到行业中下水平。(3)构建物流系统，降低物流成本，提高物流效率。
3.4.3 推进信息化，全面提升企业综合管理水平
企业信息化建设宜采取“逐步完善、稳步推进”的策略，按以下三个步骤循序渐进：第一步，开发完善生产管理子系统，以解决各工序之间的信息传递不畅，计划反馈失真的问题，全面提高产品计划的准确率和控制能力。第二步，初步实现MRPII系统，通过集成综合计划、主生产计划(MPS)和物料需求计划，捉高生产系统的快速反应能力。第三步，全面施行ERP系统，集企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等为一体。通过ERP系统具体实施运行来完成企业整个生产经营活动中所有的数据的接收、传递、处理、控制、统计、分析，实现数据资源的充分共享。